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在多年的工作中，我遇到很多人在合作中往往会有以下的对抗行为。
拒不配合 ——不管你说什么，想做什么，他完全不配合；
冷嘲热讽 ——使用语言暴力，对你进行嘲笑、讥讽、诋毁等；
掀桌子 ——根本不想和你谈，立刻翻脸；
失踪、失联 ——用找不到人的方式消极对抗；
针锋相对 ——咬文嚼字，逐句辩论，战火连天，气氛紧张；
制造和扩大矛盾 ——借题发挥，扩大和你的争吵，造成更大的矛盾。
有一次，我参加通用电气的市场部副总裁鲁尔召开的联席会议。为了抗议这位副总裁的产品方案，一位技术部门的负责人在120分钟的会议里一言不发，并且拒绝签字。在会议中，他始终双臂环抱，鼻孔朝天。鲁尔也不是吃素的，懒得和他聊，会后直接扔过去一句话：“去写辞职报告！”
在企业的思维培训中，我曾提到一项原则：在管理过程中，我们要做的只有一件事情，那就是“如何对抗熵增”。什么是“熵”呢？就是秩序。熵增过程就是一个自发地由有序向无序发展的过程。管理的目的是让事情变得有序，也就是减熵。但鲁尔和那位下属的行为都是在为沟通增熵，让事情越来越无序。
假如你在沟通时总是持有一种对抗性（博弈型）的思维，觉得对方是在针对你，于是你也采取针对性的行为，那么，你的思维方式永远都是把对方视为对手，把本来能够协商解决的简单问题复杂化。有这种思维方式的人是很难合作的，因为他把合作视为零和游戏。
说服对抗型思维的人往往是事倍功半，很不划算。在遇到这类人时，我的第一选择是回避沟通。至少不和他直接谈，而是从他身边的其他人（上级或下级）入手。我不想把精力浪费在对抗上面，同时也经常检查自己的思维中是否隐藏有“对抗因子”。如果你的思维中有对抗因子，一定要及时消除，否则将会影响沟通效果。
在对抗中，人和人的观点激烈碰撞，但最后谁也没说服谁，搞得大家怨气冲天，不欢而散。你是不是常碰到这种局面？工作时，大部分同事讨论问题的出发点都是对抗型思维，骨子里不想跟对方平等讨论，只想压服对方：“你必须听我的。”这句话尽管你没有大声说出来，却在沟通中淋漓尽致地传达给了你的同事、客户，还有朋友。
有价值的讨论是一个思维更新的过程。在讨论中，我们能够完善或更新自己的想法，学习别人的优点。同时，讨论也是一种思维管理的过程。具体表现为以下方面。
第一，克制自己的情绪，思考对方观点中有道理的部分。
第二，转化思维模型，从对抗模式转变为平行模式。
要搬开对抗的障碍，我建议大家采取平行思维。即我们和沟通对象不是一种你死我活的对抗关系，而是一种互通有无的平行关系。我是你的上司，或者你是我的恩人，我们是竞争对手，这一切都无关紧要。这些并不影响大家坐下来心平气和地平等对话。实际上，在沟通的整个过程中都需要这种平和的气场，帮助我们回归理性，打破思维和情绪上的局限。
下面，我们分析一下鲁尔和下属辩论无果的整套思维程序错在哪里。
1.动机错误。
在抛出自己的观点前，作为下属要问一问自己：我真的对上司的观点做过全面系统的了解吗？我反对公司的产品技术方案，是出于维护部门利益的考虑，还是有其他拿不上台面的动机？我是否已深入研究正反两方观点的优劣？我是否有更好的替代方案？很显然通用电气技术部门的负责人在长达120分钟的时间内都没有就这些问题给出说明，鲁尔也没有。他们一直在全神贯注地对峙，满腔的怒火几乎要喷涌而出，脑子里只有一个念头，那就是“我要干掉你”。毕竟人的潜意识是倾向于接受“自己愿意接受”的信息。当人们的思维中充斥着对抗的想法时，也就管不了那么多了。
2.方式错误。
在公开的讨论中，鲁尔和下属没说几句话，甚至连交换方案的初步沟通也没有。这种冷战让他们更加坚信自己的观点才是最有价值的。由此可见，对峙越激烈，人们往往越对自己立场的正确性确信不疑。此时，事实是否果真如此，已经不重要了。但是哪怕花上那么一点时间，找出对方观点中的微小价值，也不会引发诸如让下属辞职这么大的冲突。
3.态度错误。
对抗的态度让你收到的只是对抗，而不是合作。沟通的主要目的是坐下来分析各自观点中的问题或者价值，看看双方有没有交集，寻求理性的解决方法，而不是一旦感受到对方透露出针对自己的情绪，就予以迅速、有力的还击。沟通要就事说事，本着学习和交流的态度，与对方展开对话。如果你总想抓住一切机会向别人展现自己的魅力、知识的渊博、独一无二的能力以及认知的优越感，那么，你越是强硬地希望对方认可自己，就越是适得其反。所以如果鲁尔不能静下心来放弃对抗，用平行思维找下属谈一谈，该项目的后续合作注定是充满坎坷的。
我并不完全反对对抗。比如，沟通中，我们需要批评和批判，不能一味地顺从。但批判必须有度，适可而止。只有这样，才能搬开合作过程中的障碍，让沟通中的对抗转化为建设性的探讨。如果无限制地鼓励批判，其实就是在纵容嚣张。例如，每当与人交流时便颐指气使的人，他们就是这种对抗型思维的“受害者”。
第一，理性对抗的基础前提。
理性的对抗思维有一个重要的基础性前提，就是公正和有限。需要特别注意的是，公正极为重要。只有公正（出于公心）地批判和反对，才能帮助我们尽可能地接近真相，同时，也能赢得对方的尊重。有限，很好理解，就是为对抗设置安全边界，不要过火。一旦你能够克制冲动，保持温和的态度，对抗就不会成为我们沟通中无法跨越的障碍。
第二，合作是沟通的根本保证。
要使沟通成为合作的平台，一个根本保证便是努力达成共识，也就是在对抗中寻找双方观点和利益的交集，形成你们统一的认识。我建议你采用清单法——与对方一边讨论，一边写下双方观点中相同的部分，将它们串联起来。这会让你们随着时间的延续越来越深刻地了解并理解对方。
尽管我们付出了全部的努力，“压服对手”也是不可能实现的。而且，激烈的对抗还会掐灭继续沟通的机会，让双方的心血付诸东流。你想坐视这样的场景发生在你的身上吗？虽然我们总能找到与任何一个人的交集，但只要你的沟通方式是对抗性的，这个目的就很难达到。因为对抗会在你们和一致性之间设置巨大的障碍。除非你能搬开它们，否则，合作便困难重重。