马云向后，张瑞敏向前

对于马云宣布一年后卸任阿里巴巴董事局主席，张瑞敏并不感到吃惊。因为2016年马云带领湖畔大学学员到海尔集团参访时，用的身份是湖畔大学校长，探讨的问题是文化、管理、接班等，和具体运营事务已经没有关系。

那是2016年7月28日，张瑞敏为湖畔大学一行授课的题目叫“管理百年”。他首先定义了管理，管理就是通过管理方法使管理者与被管理者协同完成目标，管理的三要素是管理主体、管理客体和管理方法；然后从亚当·斯密的分工理论讲到亨利·法约尔、弗雷德里克·温斯洛·泰勒、马克斯·韦伯这三位先驱的古典管理理论，以及对中国企业管理有相当影响的戴明环（PDCA）、六西格玛、平衡计分卡和企业再造的理论。他说，管理存在各种悖论，只要实用就好，管理最重要的是与时俱进，没有最终的答案，只有永恒的追问。

马云说：“每次跟张首席交流对我来说都是很有帮助的，他一年要看100多本书，我特别钦佩。张瑞敏是干企业的专家，海尔就是这么一点一点干出来的。没有强大的乐趣，没有强大的热爱，不能挡住诱惑，那是做不到的。”

马云也谈了他对管理的看法，“管是管人、管文化，理是理制度、理模式。我的职责就是把人给管好。最佳的管理方法是什么？就是用文化去管好”。

马云和张瑞敏都谈到了变革。马云说，阿里巴巴的变革是尽量不颠覆自己，在每一次曲线往上升、看起来还要更往上升的时候，就要开始变了，“我不断提醒自己，要在阳光灿烂的日子修屋顶，不要到下大雨时才去修屋顶”。

张瑞敏在海尔的变革则像一场颠覆。他说：“海尔原来之所以比同行业的企业做得更大一点，发展得快一点，重要的是执行力文化。但现在执行力文化变成了创业文化，不是我要你往东走或往西走，而是你自己要找到走的路，很多人就茫然了。原来海尔也是科层制组织，前些年我们把1万多名中间管理层去掉，要么创业，要么离开，原来的金字塔式结构一下子变成了平台，这个平台只欢迎创业。”

2018年，马云宣布一年后不再担任阿里巴巴董事会主席。他在公开信中说：“今天的阿里巴巴最了不起的不是它的业务、规模和已经取得的成绩，最了不起的是我们已经变成了一家真正使命愿景驱动的企业。我们创建的新型合伙人机制，我们独特的文化和良将如潮的人才梯队，为公司传承打下坚实的制度基础。事实上，自2013年我交棒CEO开始，我们已经靠这样的机制顺利运转了5年。”

马云正在向后。他将把更多精力用在教育等公益领域中。

张瑞敏则努力向前。每周他都亲自参加“人单合一”变革的两三次具体推进会。单就青岛海尔和海尔电器这两家上市公司的业务和海尔体系内的运作来说，他麾下早已兵强马壮，不需操心。但他的愿景远不止于此。如果说马云的愿景是“让天下没有难做的生意”，那么张瑞敏的愿景则是在21世纪创造一个“让组织永远充满活力”的新管理范式。他不仅要使“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的模式在海尔落地生根，还要向全社会开放，让海尔模式社会化、全球化。他心系未来，一刻不停，只能向前。

马云向后，是一种境界，一种信心；张瑞敏向前，是一种精神，一种追求。

在某种意义上，张瑞敏的工作更难。因为互联网是传统商业的天然颠覆者，而马云更是天生的创新者，但张瑞敏需要将海尔这个科学管理时代的制造型企业，变成互联网经济时代的创造性平台——

过去组织中“唯有上级”的下级，现在是“唯有用户”、和用户交互的小微自主经营体。

过去的科层制管控结构已大大瘦身，变成了服务平台。这就要依靠各种小微自主经营体对平台服务的采购才能证明其存在的合理性。

更重要的，无论是服务平台（如原材料采购、财务金融、生产制造、销售渠道、物流配送、售后服务）还是小微经营体，都是向全世界开放的。用张瑞敏的话说，海尔正在做的是“创客公地”，向社会开放海尔的资源，开放机制创新的土壤，呼唤各利益攸关方共建共享共赢；海尔真正的武器就是创业和创新的精神，作为平台的海尔还只是一个初生的婴孩、一轮初升的朝日。

张瑞敏的海尔史，上半场创造了一个世界级家电名牌，下半场创造了一个独创性管理模式，也就是“人单合一”。上半场功成名就，下半场自我颠覆，“去海尔化，留海尔魂”。他的努力不仅让海尔不断焕发新的生机，也引起了全球管理学界的极大兴趣。

“量子管理学”创始人丹娜·左哈尔多次到海尔调研。她说，要应对充满未知、复杂性和不确定性的未来，商界领导人必须跳出“牛顿式思维”，跳出“静态”“不变”，拥抱“动态”“变化”的“量子思维”。在“量子化组织”中，没有稳定的官僚阶层，组织中的每一个人都通过自己的行为与其他人产生互动，彼此相互影响，带动发展，每一个人都是领导者。虽然不断快速发展的现实会让人们感到不可预知的恐怖，但也蕴含着“量子化组织”的巨大机遇。

左哈尔认为，海尔的变革让成百上千个“单位”变成了成千上万个创业体，有了成千上万个CEO。“张瑞敏使每一个小的部门变成了一个小的企业。海尔公司的这种结构性变化，提升了公司运营的灵活度，也大大降低了公司的风险，提升了每个人的工作空间和创新能力，让他们成为特殊的‘能量球’，集体发挥创意，‘由下而上’地为公司注入源源不绝的动力。”

海尔演变成创业平台的过程，也是海尔和用户越来越接近的过程。“人单合一”，“人”是员工，“单”是用户价值，“合一”是指员工价值的实现寓于用户价值的实现之中。有单才有人，单在人在，单散人散，单不是分配来的，是在和用户的互动中发现的，是靠不断创新的产品和服务在市场竞争中争来的。“人单酬”是一个闭环，每个小微自主经营体的“酬”来自用户评价、用户付薪。目前，海尔产品的“不入库率”已经达到71%，这意味着70%的产品生产时就已经有明确的“单”，只有不到30%的产品通过传统渠道进行分销。“人”能发现“好单”“大单”“新单”，就能“分享超利”。

由于“人单合一”，每个人以用户为目标，传统的从研发到营销的串联过程变成了并联交互过程。研发、生产、营销等环节，通过“小微”自组织内部的角色协同来完成。这些工作平行地开展，共同创造了用户价值。每个人都知道，用户是唯一领导，如果不认可产品，无论哪个环节出问题，整个“小微”都要承担损失。

张瑞敏曾经用“量子纠缠”来比喻“人单合一”的“合”的力量。他说量子纠缠就是很远距离的两个量子之间互相有感应，像人照镜子，你做什么动作，镜子里的“你”也做一样的动作，“我们现在需要把企业变成一种量子纠缠，‘人单合一’就是用户做什么动作、有什么要求，员工马上能反应”。

张瑞敏跨越了两个时代，压力、矛盾以及探索本身的不确定性纠缠着他，但因为坚信“没有成功的企业，只有时代的企业”，因为坚信“只有自以为非，才能自我超越”，他义无反顾。

2018年9月20日，第二届“人单合一”模式国际论坛在青岛举行。和2017年相比，张瑞敏心里有两件事很踏实：一件是海尔收购的GEA（美国通用家电）通过试行“人单合一”模式成效明显；一件是张瑞敏倡导了几年的“后电商时代”的三生体系（生态圈、生态体系、生态品牌）已经有了一些具体成果。

GEA有120多年的历史，在海尔2016年并购之前，收入下滑，利润增长微乎其微。海尔进入后发现GEA的管理还是线性的，研发、制造、销售是串联关系，谁也不管谁，部门之间互相不通。张瑞敏说，第一步的问题是，能不能让GEA的产品不要成为孤儿，也就是“无人负责的产品”？所有和产品相关的部门应该连成一个整体，让“串联”变成“并联”，大家都为创造用户价值努力。如果努力有了效果，大家可以分享一部分利益，而不是像现在这样拿着固定的科层制工资，干好干坏一个样。

GEA员工问：“兼并我们后，你们要怎么领导我们？”

张瑞敏的回答是：“我是你的股东，但不是你的领导和上级，你的领导和我的领导是同一个人，就是用户。”

“人单合一”模式融入GEA后，改变了工作流程，提升了效率，2017年企业增速创10年最高。2018年半年报显示，在美国家电市场负增长0.1%的背景下，GEA逆势而上，实现美元收入增长11%。

《财富》杂志编辑采访张瑞敏时，问道：“国际化并购失败率有80%多，你们对GEA一个人都不派，为什么会做好呢？”

张瑞敏回答：“就像你们西餐的沙拉，每一盘沙拉里的蔬菜都是各式各样的，但有一样是统一的，就是沙拉酱。我们的沙拉酱就是‘人单合一’。”

“后电商时代”是张瑞敏2015年前提出的一个概念。他认为电商只是交易平台，有无数商品让顾客自己去挑，而“后电商时代”的平台应该是交互平台，用户提出自己的要求，最后获得个性化定制。在交易平台上，很多厂家因为打价格战不赚钱，而交互平台上所有利益相关者一起创造用户价值，能够实现共赢。

海尔打造的“后电商时代”的物联网交互平台，是既包括线上店、线下店和微店“三店合一”的社区，也包括用户、设计方、供应链企业、制造方、营销与服务方等多方在内的平台。社区加平台和利益相关方，形成一个生态圈，产生生态收入，创造生态品牌。

海尔交互平台上有一个“顺逛”，它是一个把海尔内部所有并联节点打通，吸引外部微店主和线下店加入，可以对智慧家庭周边产品实现全需求满足的社群平台。2018年7月16日，通过“顺逛”内“头号社群”的活动，有用户提出“红酒开瓶后一次性喝不完，该怎么办”的话题，随后就有用户提出开发375毫升的小支红酒的创意，当天转发评论和点赞的有3.5万次。在平台上注册的资源方北京龙徽酿酒公司立即表示可以满足这一需求，不久，定制款“小支红酒”在“顺逛平台”和“酒知道”平台首发，3000瓶22分钟售罄，是在某电商平台上单日最高销售纪录的3倍。在此之后，随着中秋节临近，有用户提出小支桂花陈葡萄酒的需求，他们就马上开始迭代生产新的产品。

海尔“云熙”洗衣机也是经用户通过社群交互，发布需求，形成创意，再由设计资源方提供解决方案，方案成型后再与用户进行交互，确定是否量产，用户预订后实现按需定制的产品。“云熙”一代上线后实现了超过15万台的预售量，短短一年多时间产品三次迭代。依托洗衣终端，海尔从2015年10月起在首都师范大学进行共享洗衣模式的探索，逐渐从“校园洗”扩展为“社区洗”，用户可通过App、支付宝、微信服务号远程下单，随时预约，也可以了解洗衣终端设备的使用情况，操作全程可视化。因为这一共享模式，一台洗衣机的使用效率提高了近10倍。至2018年，海尔“社区洗”共进驻学校、酒店、社区等场所超过1500家。通过共享洗衣服务，海尔又搭建了海狸小管家平台，它不仅成为大学生洗衣服务的平台，还通过聚集大学生用户，演变成大学生的创业实践平台。海尔在日本的中高端洗衣机品牌AQUA，借鉴“社区洗”推出了AQUA商用“社区洗”，在物联网技术支持下，用户通过手机即时查询洗衣机空置情况，按需使用洗衣服务，而洗衣机会在洗衣结束后通知用户，用户可以在自己有空的时候进店取衣，更省时间。目前AQUA商用“社区洗”已在日本实现联网机器超过2万台。同时，“社区洗”模式已经逐步向印度半岛、东南亚、北美等市场延展。

类似这样的例子很多，很多受益的企业和海尔没有任何股权关系，但它们愿意入驻海尔的开放平台，因为有大量靠自己计划不出来的商机，在海尔生态圈里可以产生“1+1＞2”的效果。

基于共创共享，生态圈除产品收入之外还能产生生态增值收入。比如海尔红酒酒柜，硬件一次性售价几千元，但除了储存酒以外，它还能识别酒的产地、年份，提供餐酒搭配方案。在餐馆里，很多红酒品牌企业通过共享酒柜的模式销售红酒，海尔则从中获得销售分成、广告收入等生态收入，目前这部分生态收入已大于硬件收入，实现了边际效益递增。

海尔生态圈里目前最大的平台是COSMOPlat，它是引入用户全流程参与体验的工业互联网平台，用户可以参与到产品创意、研发及制造的过程中，实现供给端与消费端的并联与大规模定制。以海尔衣联生态为例，通过COSMOPlat构建了涵盖洗衣机、服装、洗涤剂等行业的平台，打通了服装生产、门店管理、服装穿搭护等领域的边界，使服装企业的库存降低了30%，服装门店的销量提升了18%，生态资源方订单量提升了18%。

丹东一家以B2B为主营模式的农业科技公司，之前通过电商平台进行有机大米的销售，希望打出品牌，但很快发现陷入了电商平台的价格战，和那些缺少品控、鱼龙混杂的企业分不出差别。该公司在和海尔COSMOPlat合作后，平台方不仅为其提供了产品全流程溯源的物联网技术解决方案，同时还为其“并联”了孕婴网等资源方，扩大产品与用户交互的触点，实现产品精准到达目标用户。

所有这些鲜活的案例让张瑞敏觉得，“人单合一”和“三生体系”正在帮助海尔引爆物联网时代的社区经济和品质消费新机遇。

今天如果你去了解海尔，会发现“海尔开放新模式”下面有顺逛、U+智慧生活平台、生态用户平台、生态资源平台、海尔互联工厂、海尔创意平台、创客实验室、COSMOPlat平台、智慧生活体验馆等若干个各式各样的平台。当这些平台都能茁壮成长，并且互为依托时，将释放出以前无法想象的能量。

张瑞敏已经努力了十几年，这份艰难和决绝，非常人可以想象。如果不是靠着对“人的价值第一”深信不疑、对共创共赢原则的深信不疑、对“自以为非”的创业创新文化的深信不疑，是走不到今天的。但作为一个骨子里的理想主义者，张瑞敏把这场注定没有终点的革命看作是一份上天的礼物，他说：

与其说海尔首创了“人单合一”，不如说“人单合一”选择了海尔。

“人单合一”和海尔都是时代的馈赠和选择，海尔与“人单合一”同为人的觉醒与礼赞！ AEEJydNqaP7r86r7XEPZ0ROjQto3cL1KqlFfngziUdyODJklv6JwrOBklH0JOzDq