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仔细分析上述无限责任员工的案例，我们会发现，他们最大的共同点就是：在和顾客的接触点上，他们具备了应对当时情境所必需的充足权力。他们可以当机立断地调整自己的行为，并且可以第一时间协调其他部门、其他员工来加入到为顾客解决问题的流程之中。
可见，责任与权力是对等的。唯有员工掌握了充足的权力，才有可能在愉悦顾客时主动承担无限责任。一旦权力无法与责任匹配，心有余而力不足的员工便没有办法超越顾客的预期。
但是，上述案例中的授权和一般组织意义上的授权是完全不一样的。
一般的授权都是事先授权，划定了明晰的责权范围。但是，在面对顾客需求的时候，各种服务场景是随机出现的，有时候甚至会发生意外事件，组织根本没办法事先授权。
如果等到事件发生后再追加申请授权，等待上级批准，就会耽误宝贵的时间，让顾客在等待中累积负面情绪，并最终爆发，从而酿成更大的事件。
那么，什么样的授权才能满足一名员工拥有承担无限责任的充分权力呢？
我们可以从顾客的角度来分析一下。
我们希望员工个个成为无限责任员工，本质上就是为了取悦顾客。从前面的分析可知，现在的顾客越来越个性化，要求越来越高，充满了不确定性。而且，随着00后带来的后喻效应日益加强，顾客会变得越来越不容易满足，越来越想要即刻满足。
正是在这样的大背景下，我们才希望拥有很多无限责任员工来完美地服务顾客、解决问题，并构建组织的核心竞争力。
顾客的产品偏好已经转向了玩具思维，顾客的身份意识已经转向了玩家意识。而玩具思维在本质上，就是用好玩的方式解决问题。顾客很容易被超越预期的好玩方式打动。
要特别点明的是，对“好玩”的理解不要停留在“采取各种有趣的游戏化方式”上。游戏化是很重要的一点，但不仅限于此。凡是反对旧有的那些僵化、固化、一成不变的规则与流程的做法，都属于好玩的范畴。好玩意味着有趣和新鲜，本质上就是颠覆传统的创新。
如果将这种“用好玩的方式解决问题”的权力授予了员工，这就是玩娱授权。
也就是说，玩娱授权就是让员工真正拥有在组织内部自由自在运用玩具思维，“肆无忌惮”地为顾客创造愉悦的权力。
一名被玩娱授权的员工就拥有了在不同的触点情境下，时刻满足顾客需求的充足权力。同时，一名被玩娱授权的员工，工作本身就为他提供了一种强烈的幸福感。
玩的本质就是自由和信任。当一个人处于玩娱状态的时候，他不再被僵化的条条框框所束缚，能够及时地跳出限制性规则的束缚，以丰富的想象力和无与伦比的勇气去突破创新，从而更能契合充满了不确定性的顾客需求。
也许有人会说，公司付工资给员工，并不是邀请他们到公司来享受快乐的，而是希望他们能够为顾客解决问题，让顾客快乐。但是，既然我们的目的是为了让顾客快乐，为什么不让员工快乐地为顾客解决问题呢？我们都希望员工们能完成工作，为什么不让他们愉快地完成呢？
要知道，一名愁眉苦脸，被层层叠叠的规章制度所束缚的员工，怎么可能为顾客制造快乐呢？
所以，让员工快乐是确保让顾客快乐的必备条件。只有快乐的员工才能让顾客快乐。只有超越员工的预期，才能让顾客超越预期。
也许有人又会担心，如果真的实施了玩娱授权，不受约束的员工们会不会滥用这个巨大的权力呢？这确实是有可能发生的。但是，如果你不信任员工，不给他们自由，就永远无法指望他们主动承担赢得未来所必需的无限责任。
当然，如何让员工既拥有玩娱授权，又不滥用玩娱授权，其关键在于用什么来约束他们，既不挫伤他们的激情，又能保证他们发自内心地为公司的终极利益而竭诚奉献。这正是本书所要重点讲述的内容。
总之，在玩具思维兴起的大时代，在愉悦顾客成为组织首要任务的背景下，娱乐授权这种当下还属于非主流的组织管理方式，必将成为未来最主流的组织管理方式。
任何一个面向未来、面向00后的组织，都需要趋向于通过玩娱授权的方式，将自己的员工塑造为无限责任员工！