无限责任员工

如果我们总结一下四季酒店、梅奥诊所和迪斯尼的这三个案例，我们会发现，并不仅是四季酒店舒适的住宿环境、梅奥诊所的高超医术以及迪斯尼那些炫酷的娱乐项目让顾客感到开心。

这些因素都在顾客的预期之内，唯有超越预期，才能真正愉悦顾客。

在这三个案例中，门童、护士和司机这几位普通岗位上的员工给了我们一个极为深刻的印象：他们虽然身处一家有限责任公司，但他们却都是无限责任员工！

所谓无限责任员工，就是说他们在各自的服务场景中，完全超越了自己的岗位职责，用尽一切手段来解决顾客的问题，等于是为顾客的需求承担了无限责任。

那么，这些无限责任员工是从哪里来的呢？他们是自发形成的个体，还是组织塑造出来的呢？

很多人会以为，上述这三位凤毛麟角的无限责任员工很可能是出于独特的天性——他们的天性中可能存在着乐于助人的热情，所以在面对顾客的问题时，特别热心，能够做到不惜代价地去帮助顾客解决问题。

如果他们是这样自发形成的个体，那么一个组织能够拥有这样的员工，就只能是一种偶然现象了。其他组织或领导者也就没有太大的指望自己也拥有这样的员工了。

但是，如果我们仔细推敲一下，就会发现，这样的无限责任员工其实不太可能是自发形成的。

如果四季酒店的门童事后被处罚了，他还会不会再做出类似的行为？酒店的其他员工还会不会做出类似的行为？

如果梅奥诊所的护士缺少了同事的帮助，能不能把重型卡车安全地停到专用的停车场？如果纯属个体行为，那这名护士的同事为什么也会像她一样用上班时间来处理这件事呢？医院对此的看法是什么样的？是鼓励支持，还是禁止训斥？

如果迪斯尼的司机没法安排其他部门的员工第一时间去修理游客房间里的水龙头，他的善心善意是否只能停留在口头上？司机是哪里来的权力可以调配其他部门的员工？

所以，在这些无限责任员工的背后，必然存在着一个支持系统。这个支持系统就是他们所归属的组织。

2001年9月11日，恐怖分子驾驶飞机直接撞击纽约世贸中心。《巴伦周刊》（Barron）的办公地址位于第32层。突如其来的恐怖袭击引发了整座大楼爆燃、摇晃。巨大的冲击力把杂志社的电脑、办公用品和其他设备都抛到了窗外。杂志社的员工们好不容易从险境中逃生，但他们完全没有暂停出刊的念头。

在办公室被彻底毁坏三天之后，新一期的《巴伦周刊》就如期出版了。

为什么《巴伦周刊》的员工们会有如此巨大的激情，为了工作担负起无限责任呢？

2006年，股神巴菲特打破了自己从来不投资外国公司的惯例，花45亿美元收购了一家以色列公司——伊斯卡。

众所周知，巴菲特长盛不衰的秘诀就是他独到的风险评估及调控。但他这次投资的公司却让大家都看不懂了。因为这家公司正面临着巨大的风险，完全违背了巴菲特多年来所坚持的风控标准。

伊斯卡公司坐落于以色列北部，正是一个战火纷飞的地区，在1991年的海湾战争中就受到过伊拉克的导弹袭击。就在巴菲特收购伊斯卡后两个月，黎巴嫩战争爆发了，4000多枚导弹倾泻到了以色列北部，伊斯卡所在地距离以色列和黎巴嫩的边界线只有12千米，在这场袭击中首当其冲。

大家都以为巴菲特这次是彻底看走眼了。但是谁也没想到，袭击过后，伊斯卡的总裁第一时间就与巴菲特取得了联系。他告诉巴菲特说：“尽管我们现在只剩下一半员工了，但是我们保证所有客户的订单都会按时完成，甚至还会提前。”

为什么伊斯卡的员工会有如此巨大的勇气，即便战争都无法阻止他们按时完成订单的决心？

像《巴伦周刊》和伊斯卡这样的组织，就是拥有了很多位，甚至全部都是无限责任员工的组织。这样的组织，我们可以称之为无限责任组织（无限责任公司）。

本书中所谓的无限责任公司，并不是法律意义上承担无限责任的公司，而是对顾客的需求承担无限责任的公司。

显然，这些无限责任的做法只是少数卓越公司的做法，还没有被绝大多数公司广泛地接受。但是，展望未来，只有无限责任员工才能真正满足取悦未来顾客的重任。这些尚属少数的做法，必将成为未来的主流。

当然，这两个案例也已经明确地告诉我们，无限责任员工并不完全是天生的，组织完全有可能塑造出一大批无限责任员工。

此时此刻，如果我们拿这些无限责任员工和无限责任组织来和受大多数传统公司做对比，是不是有恍如隔世之感？

为什么大多数公司的员工偷懒、倦怠、内斗，而无限责任员工却可以做到甘之如饴、尽情投入呢？

其实，问题并不出在员工身上，而是他们所处的组织未能提供足够的制度及文化支持，不能让他们义无反顾地成为无限责任员工。

我们可以再来看一个案例。

通用汽车公司在加利福尼亚州的弗里蒙特市有一座工厂。这座工厂问题层出不穷，员工们士气严重低落，一年中有4000项投诉，缺勤率高达20%，工人们一不高兴就会发动罢工。通用汽车公司不得已，将这家工厂关闭了。

几年后，通用汽车和丰田公司合作，让这座工厂重新开门，但是全部由丰田公司管理。丰田公司留下了全体员工，一个都没有裁掉，尽管当时丰田可以随便裁员。短短数年之后，这座工厂就变成了美国生产效率最高的汽车制造厂，其生产的GEO车型因质优价廉而风靡全美。而且，这座工厂的劳工关系也成了行业典范。

丰田保留了全体员工，人还是那些人，但是他们的精神面貌和生产效率却有了翻天覆地的变化。这一切的变化都基于丰田的基本假设：只要你允许，员工就愿意好好工作、好好学习。

这进一步说明了，问题并不出在员工身上，关键还是组织的管理模式。一个好的管理模式，可以充分发挥员工的热情与潜力；一个差的管理模式，可以轻松扼杀员工的热情与潜力。

那么，无限责任组织到底是怎样形成的呢？为什么这样的组织可以将员工塑造成无限责任员工呢？如果你也希望自己的组织里个个都是无限责任员工，该怎么做呢？ NEyRUTAXJvbS/9lo8ACdqDvfd+yHVkiHiv6yIl98wh6UCUAPQ9p8TmwnXbnsbEQt