下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
一般来说，被裁员显然不是什么好事情。那些不幸入选裁员名单的员工，往往会陷入心情的低谷，甚至做出一些无可挽回的行为。
比如，2017年年底的时候，一家位居世界500强的通信公司辞退了一位四十岁出头的研发主管。这位主管接受不了这突如其来的打击，选择了跳楼自杀，留下孤独年迈的父母，悲伤的妻子以及年仅2岁的女儿和9岁的儿子……
裁员一般发生在经济下行或者行业衰退期间，在这种时候，另找一份工作是比较困难的。一些悲观的人在这种情况下就容易心情抑郁、想不开，甚至走极端。
这起悲剧事件令人不胜唏嘘。但是，我们不能停留在表面，而应该探究这起悲剧到底在告诉我们什么。
这位曾经年轻有为的研发主管，为什么会将“被辞退”视为世界末日？为什么就这样轻易地失去了重新奋斗的勇气？他对未来的悲观看法，是完全由他个人的性格、思维所致，还是公司内部的氛围以及公司同事与他的互动也参与塑造了这一看法？公司的人力资源部门有没有可能在辞退员工的时候，给予他们思想上的疏通和情感上的支持呢？
再来看另一起同样引发了极大关注的裁员事件。
2019年年初，出行领域的大鳄滴滴出行也抵挡不住连续巨额亏损的压力，决定裁员。此时，滴滴已经拥有13000多名员工。据报道，滴滴此次裁员的比例高达15%，这就意味着有近2000名员工要失去工作。
滴滴的这次裁员，是在大环境不好，很多公司都开始裁员的大背景下进行的。按照常规的思维判断，滴滴公司内应该是哀鸿遍野了。但令人深感奇怪的是，人们看到的却是另外一幅完全不同的景象。
滴滴的这场裁员运动，竟然成了一场离职欢乐颂。在社交平台上，人们看到的是一些近乎奇葩的评论：
我顺利被裁，竟然裁出了幸福感。
我们组为了争裁员名额都快打起来了！
求问：怎样才能被裁？
请问，现在加入滴滴还能不能赶上N+1？
到底是什么将“裁员苦情戏”变成了“离职欢乐颂”呢？
滴滴给出的补偿标准，是N+1，即每工作一年，就可以获得一个月工资的补偿，然后额外再加一个月的工资。同时，滴滴还给被裁员的员工发放当月的工资并缴纳五险一金，以便为员工另行求职提供缓冲期。
滴滴的这种做法，和大多数裁员的公司相比，显得宽厚仁慈多了。有的员工，一下子拿到了十几万元的赔偿金，自然就欢天喜地地离职了。
但是，如果我们再深究一下，就会觉得事情其实没那么简单。
为了一笔丰厚的赔偿金，就要抢着被裁，这些员工的价值到底体现在哪里呢？如果他们继续留在公司，到底能够在多大程度上为公司做出贡献呢？这些员工为什么会抱有这种只图眼前利益的思维呢？他们是怎么变成这样的呢？公司在其中又发挥了什么样的影响呢？
滴滴迅速崛起，在极短的时间内从一家创业公司成为独角兽企业，快速招收了一万多名员工。公司的内部组织运营管理真的能够匹配上企业的飞速发展吗？
如果滴滴的员工只要有钱就满足了，那么，华为的博士收入丰厚，为什么也不满足呢？
现在的员工到底想要什么？员工到底是为什么而工作的？组织到底想要什么样的员工？组织到底希望员工做什么？组织应该怎样做，才能让员工心满意足，充满干劲地工作呢？
综合而言，传统的组织管理模式及运行结构由此也面临着前所未有的挑战。这一挑战并非通常意义上的挑战，而是事关组织生死存亡的重大挑战。
很多实力超群、声名显赫的大公司已经轰然倒地，但却不知道自己为什么会失败。更多的企业正处于痛苦的煎熬之中，并试图用曾经管用的老办法来应对全新的挑战，但却不知道自己手上的旧船票已经没法登上驶向未来的新客船了。
事实上，大部分公司的组织形态已经落后于时代的要求了，不能契合员工的普遍性心理需求。如果一个组织总是让大部分员工失望，最终失望的必然是组织自身。
那么，在这个风起云涌、变幻莫测的大时代里，什么样的组织形态才是契合时代节奏的呢？组织在组织管理上该如何做，才能契合员工的深层需求，释放他们积压已久的愤怒，激发他们萎缩已久的热情呢？