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比阿里巴巴管理风格更为严格的是华为公司。
华为初创时就以狼性精神著称，其创始人任正非的军人经历对他的管理思想影响至深。在他的带领下，华为以目标管理为导向，将全体员工打造成为一支攻无不克的铁军，在全球范围内赢得了巨大的成功与声誉。
严格管理相当于大棒，华为同时还配上了诱人的胡萝卜。功成名就的华为没有亏待员工。加入华为，员工可以得到丰厚的工资、奖金、股权红利等收入。华为采用全员持股的经营模式，在10多万名员工里，有超过半数的员工都持有公司的股份。华为在校园招聘的时候，直接就说：“我们不是来招聘员工，我们是来寻找合伙人。”难怪成千上万的人挤破脑袋都想加入华为。
那么，管理严格加收入丰厚，胡萝卜加大棒，一样不缺，是不是就能让加入华为的员工踏踏实实、全心全意地投入工作了呢？
2019年2月14日，华为心声社区官网上发布了一份由任正非签发的内部邮件，其内容是反思华为为什么留不住拥有博士学历的员工？
这封邮件的背后是华为咨询委员会、人力资源秘书处、人力资源部人才管理部组织的一项联合独立调研，他们选取“2012实验室”2018年离职的82名博士员工、“2012实验室”和研发体系从事研究工作的104名在职博士员工、制造部11名在职博士员工，进行了一对一的深度访谈调研和数据分析。
这项调研缘起于华为心声社区上的一个帖子：
华为的土壤是否适合高精尖的博士的生存？
其实，每年公司都投入大量的专职人员搞博士招聘，但是高精尖的博士入职进来的很少（待遇、口碑、岗位等因素），进来的博士留下来的也很少，留下来的博士是不是真的得到了发挥的空间、岗位和机会？
以我个人遇到的情况来看，我招的3个博士，进来一年后有两个离职了，一个就在研发部门干普通的开发和测试工作，很难形成独特优势。
上述调查表明，华为拥有博士学历的员工近5年的累计平均离职率为21.8%。入职时间越长，累计离职率越高。2014年入职的博士经过4年，只有57%留在了公司。
华为已经是国内数一数二的标杆公司了，甚至在国际上也有良好的声誉。这些博士能够找到华为的工作，应该是比较理想的选择了。而且，这些博士大多是华为重点引进的，待遇上自然丰厚。但是，为什么这些当初挤破头也要加入华为的博士们不愿意继续留在华为呢？
他们到底是怎么想的呢？
从调查的反馈来看，第一个主要原因是专业不对口，不能发挥自身的特长，不利于自身的成长。
“原先说是硬件岗位的，来了却安排做算法。”
“我研究的专业方向是图像及深度学习，入职后从事偏硬件和落地的岗位。”
“学图像的博士转去做知识图谱，完全要重头学起。”
“我的方向是偏算法和基础研究的，进去之后做的工作偏维护和运维。”
“激光雷达是我的核心专业，来华为太偏数字集成，当前岗位只用了我硕士学习的东西。当前岗位再做下去，相当于我几年博士都白读了。”
“我是安全方向的，新部门和安全一点关系都没有。”
“我之前是做芯片设计的，进去后安排我做后仿、媒体仿真，完全将自己当成白丁开始做。”
“我想分到一个和学校研究相似的架构组继续做，结果分到了另外一种架构，不太熟，失去了竞争优势。”
“华为分得太细，而且存在‘部门墙’，部门领域就是这块业务，非自己部门的不能去涉猎。博士想要在自己所在的领域发挥，在华为挺受约束的，一直在找，2年也没找着。”
虽然华为内部有转岗制度，但真的实施起来困难重重、阻碍重重。
“在华为，申请转部门不是一件容易的事，一提就会给领导留下不好的印象，后面会影响绩效。”
“转部门很难，如果转不成，新的部门没去成，在原部门就会进入资源池，风险太大，还不如离职了。”
“入职不满1年，不符合内部人才市场的条件。”
“我和领导提了，领导不想解决这个问题，说是技术负责人，不愿意放我走。”
“2012实验室内部是不能转的，据说有政策限制。但离职沟通时，HR又说没有这样的政策。”
“部门主管明确和我说了，要么离职，要么留在这儿。”
可见，制度是一回事，执行又是另一回事。关键还是在人。
第二个主要原因是和企业内部的氛围和风气直接相关。
“事少人多，一件事好几拨人在做就会产生内耗（当前有5拨人在做同一件事），而且当前内耗很严重，不能为了招博士而招博士，不能因为不差钱就拼命扩招。”
“内部导向风气不太喜欢，基本上领导说了一句话，大家一窝蜂地都说对。如果是用户导向或技术导向也行，但如果根据某个人的意志行事，我觉得不合适。我离职的时候，私下交流，大家也都这样认为，部长的想法，我们不计代价去执行，从下到上基本都这样。”
“领导也不懂技术方向，感觉就是瞎指挥，他以前做得比较杂，从固网过来的。我们开拓一些新方向、新领域，他可能还是追求老一套的观念，技术上也不愿意去了解太多，又要去指挥。”
“因为要做岗位轮换，部分中层领导在技术方向判断上不是很专业，导致他们的施政方针上前后有所不同。在项目的延续性和新项目的论证上，判断不专业，出现外行领导内行，对项目基本是‘一拍脑袋’，很多时候是无法实现的。为了所谓进度要求，提出一个不切实际的要求，会加大项目难度，让下面疲于奔命。”
“红蓝军变成彩虹军，很多团队在干同一件事，大部分人在做无效的事，资源浪费。领导判断一件事不是基于技术或客户价值判断，而是看上级的脸色，我所在的部门至少有一半的博士处于精神离职的状态，有了机会肯定会走。”
“（从华为离职后，现在）在C公司工作，以前在华为做平台，现在在交付线。（新公司）和华为不一样，做虚头巴脑的事情比较少，领导所有的决策是基于专家的技术判断。在华为没法接触到3级领导，但在这里，你交付的这个项目，交付得很有价值，你可以汇报到VP，甚至一级部门总裁。华为是3级部门要看2级部门领导的脸色，不是基于价值判断，不是看市场到底有没有需求。”
“在E公司从事的工作和在华为一样，最核心是更自由一些，如果你觉得有问题，大家讨论后知会相关人员就可以改，改完后上线测试，整个运营效率会非常高，你会感觉一直在往前推动，没有将时间花费在无用的流程、文档、一堆问题单、一堆对齐会议上。一旦流程很高效，你整个工作状态就会不一样。”
“华为制度比较完整，什么事都按照流程来，调研1个月，立项3个月，选择技术路径3个月，开发3个月。给个人发挥的余地不是很大，每个人都是制度下的螺丝钉。制度非常好，做什么事都经过评审，但对个人也就限制了范围。B公司偏自由，给你发挥的空间也更大，刚好是两个极端。”
看了上述这些真实度很高的负面评论，真的让我们不敢相信这是在说华为。如果不是华为的创始人任正非有着直面问题的巨大勇气，我们也许根本不可能了解到这些真相。
像华为这么优秀的企业，胡萝卜加大棒，都是顶级配置，应该说是把传统管理方法运用到极致了，但为什么还是会在组织管理上出现这么多的问题，还是没法留住博士呢？
我们是不是真的应该彻底反思一下传统的组织管理模式了？