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OKR自这几年在国内开始逐渐升温，很多企业开始尝试了解、应用OKR，最直接的原因是，现在的KPI已经越来越不好用了，无论是考核还是激励，企业都缺乏有效的工具，而OKR作为一个新的工具，正在不断地刷屏，从京东、当当的OKR图书销售，到OKR微课都可看出。于是OKR也引起企业家和HR的关注，逐渐开始受到IT （信息技术）产业从业者及海外投资人的追捧，开始流行起来。
OKR 在 Google 运用了近 20 年 ， 从 Intel 发明至今也有 40 年了 ， 而引入中国不过最近几年 ， 因此就形成了 OKR 的代差 。 而目前国内很多企业 ， 在引入 OKR 时 ， 忽略了这点 ， 造成 “ 水土不服 ”。国内一些企业在践行OKR时，公司高层往往在看过一些视频、微课、OKR的书后，觉得不错，通过自己的学习总结，就开始在公司内部推行，用OKR进行绩效考核，这其中不乏一些知名的企业，但企业在运行了一段时间后，就发现不顺，然后再找专家来辅导。
经常有读者朋友找我，因为他们公司已在推行OKR，实施一段时间后，出现一些问题，向我请教该如何解决。这些问题，归纳起来主要有以下几点：
◆如何才能让大家有兴趣、主动填写各自的OKR
◆当员工遇到临时而又紧急的任务时，是调整KR还是调整他的O
◆KR的分数应该如何评？是以完成情况作为评分依据吗
◆员工因为不满主管对他的OKR评分而发生争执，该如何处理
◆有了OKR还要不要KPI
◆如何才能设定有挑战的O
◆OKR没有奖金怎么能调动员工积极性
◆领导KPI的思维太严重，如何改变
◆将OKR当作替代KPI的绩效工具
◆OKR有什么软件可以用
◆上级根据进度来评分，这个进度怎么来确定，是由上级自己评吗
这些问题的本身，已超出了OKR的设计，也就是说OKR的概念是有了，但整个思想却还固化在原先的思维中。体现在KPI的惯性思维中，具有很深的绩效考核的情结。目前市面上关于OKR的书，对于什么是OKR及OKR的特点，都讲到了，但出现以上这些问题的企业，依然还是有很多，这说明了在导入OKR的过程中，没有进行思想上的宣导，让每个人都充分地认识OKR与KPI的不同，为什么不同，这样的不同会给我们的企业带来什么样的改变，而这种改变需要在整个执行的过程中，要注意哪些方面，如何处理出现的问题。作为公司高层要坚定信念，将OKR的思想贯彻到底，同时也要清楚地认识到，任何一项变革，都不是一蹴而就的。
OKR越来越受到国内企业的关注，作为一项变革，企业需要推动从上到下的思想观念转变，不能只就OKR而OKR，只有建立起系统性思考，通过OKR的导入，改良企业目前的氛围；通过有效的手段激发出个体的活力，才能将OKR化目标为行动，产生出极大的活力。
另外还有一些问题，是读者没有问到的，但在我的培训和辅导中，已然发现很多企业会有着相似的盲区，而这些盲区就像一个个坑，很容易让企业在实施OKR时掉下去，如：
■目标只分解到第三层，依然不聚焦
■公司目标到个人目标是断层，没有击穿
■KR的高度不够，无法支撑到O的实现
■O的设定太多与业绩挂钩，不能支撑全局等
这些盲区以及在实践中出现的以上问题，让我有了写这本书的意愿。本书试图将OKR在企业执行中遇到的这些挑战进行一一解读，并遵循这样一条脉络：先有清晰的公司愿景和战略，再制定出公司目标，公司目标需要不断细分最终到个人，因此需要配套不同的工具和方法。本书在附录中列出了OKR的实用表格。
本书主要内容如下 。
第1章 “什么样的环境能让OKR发挥应有的作用”：介绍了企业在实施OKR时，面临着诸多的挑战，以及被固化的KPI思维束缚了思想，需要为OKR营造出特有的氛围。本章适合初学者系统全面了解OKR实施所需要的环境。
第2章 “战略引导的目标设置及目标分解”：主要介绍了目标设定的背后是需要战略支撑的，以及在目标分解过程中一直存在的误区和目标没有落地的困惑，适合对OKR有概念，但在目标设定时存在困惑的读者。
第3章 “关键结果的可挑战性”：OKR在实施过程中，KR是实现O的方法论、路径和工具，要实现有野心、有挑战的O，不能依靠之前的成功路径，因为重复过去，实现不了有挑战的O，所以一定要创新。本章适合在引入OKR的实践过程中，当制定KR时始终摆脱不了KPI的模式，需要重新认识KR的创新性的读者。
第4章 “如何用OKR激励个体”：通过设定远大的目标，做自己想做的事情，这样才能真正驱动有想法、有干劲的人实现自我，而不是只依靠薪金。本章适合一直以来用薪金激励员工，但收效甚微的读者。
第5章 “OKR与绩效考核的冲突”：OKR与绩效考核这两者在理念上和实践中都是有冲突的，OKR是为了实现目标，而绩效考核是为了结果产出，不一样的思维，决定了不同的方式。本章适合企业高管和HR阅读，可以帮助厘清KPI与OKR的区别。
第6章 “OKR与绩效考核的并存”：这是现阶段的中国特色，由于OKR是追求有野心、有挑战的目标，因此一些日常的、流程化的工作不属于OKR的范畴，但没有对这些日常工作的绩效考核，只顾着远大的目标，就很容易因小的失误而造成巨大的失误，不能有效支撑O的实现。本章适合企业高管和HR阅读，解决其选什么留什么的困惑，OKR与KPI是可以兼容的。
第7章以北控水务集团西部大区贵州业务区为例，介绍一个完整的OKR执行过程。
笔者 在 2017 年 8 月出版的 《 目标与关键成果法 ： 盛行于硅谷创新公司的目标管理方法 》 一书中 ， 介绍了 OKR 的前世今生 ，OKR 的特点 ，O 和 KR 的关系 ， 以及如何应用的原则 ， 是一本比较全面的介绍 OKR 的书 ， 适合需要对 OKR 进行全面了解和初步应用的读者 。读者也可以根据本书附录D里的学习OKR进阶表来阅读适合的书籍。