自序

我每次讲课时，都会提到目前的企业家普遍面临的三种挑战（见图1）：

一是，方向看不清：企业未来向哪里发展，面对以互联网、云计算、大数据、物联网、区块链和人工智能为代表的数字技术已成为第四次产业革命的重要驱动因素，企业如何转型升级，面对资本市场，如何让企业获得资本的青睐，变得更加“性感”。未来什么样的企业更具有价值？ 面对未来的不确定性，纵观几百年的工业史，不难发现，那些能够拥抱变化、持续创新的企业，才能得到持续的发展。就当前国内经济发展的趋势：由大数据、区块链、人工智能、5G （第五代移动通信网络）应用等新技术引发的产业革命，才有可能引领未来的经济增长 。那如何结合这些科技并转型成功，就是企业战略层面要解决的问题。

二是，组织不给力：我们现有的组织模式，都还是科层制的架构体系，横向的“部门墙”，纵向的“隔热层”，造成组织内部的大量内耗，严重影响组织的运作效率，形成大量的隐性成本消费。横向的“部门墙”和纵向的“隔热层”，将企业分成了若干“小方格”。“小方格怪象”让企业呈现出“大企业病”，效率低下、内耗严重。请注意，“大企业病”并不一定只有大企业有，越来越多体量不大的小企业也开始提前出现了“大企业病”，因为科层制也是它们的底层组织架构逻辑。未来生态型组织的主流形态可能就是大平台 +小前端 ，企业平台化，自组织，自管理，为各类通过自组织方式形成的小前端提供生长和创造价值的环境。

三是，人才跟不上：招不到人才，留不住优秀的人才，这是目前绝大多数企业的痛点。相比前面两个挑战来说，这个要更痛，因为这是在当下，时刻都在面临的挑战。困扰企业家的是，为什么优秀的人才留不住，加薪也留不住，给期权了还是要走？这正反映了激励措施太单一。

企业未来的发展方向是战略，也是道的层面，企业家自己清楚，别人成功的经验未必适合自己，什么才是自己企业的发展方向？关键是企业要找到第二曲线 ^[1] ，突破线性思维。如果找到了，企业就破茧重生；如果没找到，企业至少还要努力将第一曲线尽可能地延长、拉伸。而组织架构的调整，取决于商业模式和业务流程的变化，如果前端不变，中后台的调整只是空转，只会变得更乱。

而对人才的激励，虽然只是术的层面，但却是底层的核心。就像人体的细胞一样，生病就是因为人体受到病毒或细菌的入侵，当人体抵抗不过时，脏器中的细胞受损，脏器功能受到影响，导致生病。企业的人才，就像是企业中的细胞，一旦出现病症如人才招不到、人才留不住、士气低迷、无人可用时，就说明企业内部的造血机制出了问题，就不能向其他系统输送健康的细胞，慢慢就造成其他系统的功能降低，活力下降，代谢不足，从有序走向无序的混乱，即熵增。

彼得·德鲁克曾说过：“管理要做的只有一件事情，就是如何对抗熵增。在这个过程中，企业的生命力才会增加，而不是默默走向死亡。”由此可以看出，管理其实就是管理人，激励人。

熵是一个物理学概念。在物理学中，“熵”指的是一个系统混乱的程度，或者说是无序程度的度量。一个系统越无序，熵的值就越大；越有序，熵的值就越小。 当熵达到最大值的时候，这个系统就会出现严重混乱无序，最后走向死亡。 而热力学第二定律告诉我们： 一个封闭系统内部，事物总是从有序趋向于无序的，因此熵的值一定是增加的。这就是所谓的熵增定律。

对于“95后”“00后”的职场新人而言，他们的需求是直接跨越生理、安全、情感而进入到尊重甚至自我实现的需求中的，他们等不起被公司核心层考察、接纳，他们也不畏惧权贵，也不想费时间去迎合， 只做自己想做的事，做有意义的事。 OKR的3+2模式正好可以满足他们的需求。3代表下级的O 中，有3个是来自于其上级的KR ，将上级的KR作为下级的O，可以层层分解组织的O，从而将目标分解串成一个有内在逻辑关系的链条。而2代表着另外2个O，是可以由下级自己提出的O。因此3+2模式，正好可以让他们的“力比多”有合适的释放之地，他们做自己想做的事，就会有非常好的尊重需求被满足的感觉。

OKR是战略与战术的结合，只有激活个体，才能让组织充满活力。当企业家拥有一支有理想、有活力、想干事的团队后，未来就在脚下。

我的理想是 ， 建立起一个 “OKR +KPA” 流派 ， 帮助企业打通任督二脉 ， 有效解决企业目标聚焦 、 绩效 、 薪酬 、 激励问题 ， 提升管理效率 ， 激发出更大的创造力 。从机制入手，让员工自动自发地工作，不是因为钱，而是追求有野心的目标，获得自我实现的最大满足。通过激励，让员工由雇用的心态转为合伙人创业的心态。 心顺了 ， 人活了 ， 有目标 ， 事成了 。我的上一本专著《目标与关键成果法：盛行于硅谷创新公司的目标管理方法》，写的是OKR的招式和章法， 而这本书 ， 就像是写武功的内功心法 ， 知行合一 ， 道术兼修 。 去做事 、 做对事 、 做成事 ， 才能成为真正的高手 。

我们正处在一个VUCA（Volatile、Uncertain、Complex、Ambiguous，不稳定、不确定、复杂、模糊）的时代，传统的KPI（关键绩效指标）/BSC（平衡计分卡）的线性思维不能适应未来的变化了，正如《启示录：打造用户喜爱的产品》一书的作者马蒂·卡根（Marty Cagan）所说，他们都在用OKR，我这里斗胆说一句，目前也只有OKR了。 因此我们继续在路上 ， 希望引领 OKR 走进越来越多的企业 ， 帮助中国企业家 ， 用创新思维引领未来 ， 同时也用 OKR 来突破自己 ， 超越自我 ， 一起前行 。 在路上 ， 栉风沐雨 ， 心在远方 ， 只需前行 ， 有多远 ， 走多远 。 既然选择了远方 ， 便只顾风雨兼程 。 加油 ！

最后我要将此书献给我的女儿陈元玺、太太黄静和我的父母。一直爱你们！

陈镭
2019年4月10日

[1] 第二曲线是指企业的第二条 增长曲线 。贝索斯的亚马逊从线上零售再到云服务这种跨越就是第二曲线；阿里巴巴从淘宝到支付宝再到阿里云，一直在不断地发展自己的第二曲线；腾讯从PC时代的QQ到移动互联网时代的微信，也是发展自己的第二曲线。 JBVXR889NLOrEDcSM4l+unMG4WKBpiRGpx5hJodp/mNDQdpvuGLkJnEOQDa2s4yy