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因为工作的关系，我每年都会走访超过100家大型企业，在与人力资源高管的交流过程中，深切地感受到大家普遍的焦虑和困惑：人力资源管理该采用何种行之有效的方法和工具，以推动企业的组织目标与个人目标的紧密契合和有序推进？同时，通过什么样的手段驱动组织更加的透明化和高效协作以快速响应持续变革的商业环境？这种焦虑和困惑在处于转型期的大型企业和快速发展的成长型企业表现得尤为突出。
在北京大学和北京师范大学的课堂上，我也经常被问到类似的问题：土井利忠（笔名为天外伺朗）发表的《绩效主义毁了索尼》是否意味着要取消绩效考核？通用电气（GE）、德勤（Deloitte）以及埃森哲（Accenture）这些大型的知名跨国企业公开高调宣布要放弃无效的年度绩效考核，是否意味着传统的绩效管理方式过时了？
企业人力资源管理实践者面临的挑战和问题的实质是，现代企业组织在经营管理过程中商业模式创新、管理变革、快速响应市场、客户满意度提升、员工敬业度强化、组织持续激活等要求，如何在企业经营管理中更加以目标驱动和越发透明协作，是企业经营管理者高度关注的话题。
从全球企业管理实践看，过去的20年是全球经济高速发展的黄金时期，同时也是围绕互联网的数字技术突飞猛进并且不断改变人们的生活环境、企业的经营管理方式的快速变革时期。伴随着数字化浪潮，全球经营的世界500强企业，包括中国本土走出去的众多知名企业，均在不断地探索新的人才管理模式，尤其是新的目标绩效管理方法。
谷歌（Google）在过去二十年践行了OKR方法，在组织高度协作、管理高度透明等方面取得了卓越的成效，国内企业也纷纷效仿，试图借鉴谷歌的实践，推动自身组织的发展和管理的变革。
但是受限于不同的经济环境和管理基础，大多数中国企业在实际操作过程中并不能够彻底地解读其精髓，甚至将OKR简单地解读为新的绩效考核工具，生搬硬套地取代原有的绩效管理方式，并期望其能够快速见效。这样的做法极其容易在工具层面削足适履，甚至适得其反，以至于有种极端的观点认为OKR不适合中国企业。
OKR究竟是什么？OKR又不是什么？OKR与绩效考核到底是何种关系？OKR怎么在中国企业落地？该不该引入？在何种时机以何种方式引入？中国企业推行OKR需要具备什么样的条件？有没有相对成熟的、易操作的工具能够快速推进OKR……这些问题成为困扰人力资源管理者的现实问题。因此人力资源管理者和实践者急需一种面向务实操作的工具指南，帮助解读OKR的精髓，帮助大家更快速、更有效地将OKR落地。
陈镭先生的《OKR你用对了吗？打破KPI僵化思维、激活个体的实战指南》很好地回答了上述问题，在该书中，我们欣喜地看到，诸如“放开被KPI固化的思想”“OKR不是绩效工具”“紧盯目标而不是结果”等关键观点回答了OKR的思想精髓和在企业实践中的定位；“组织的目标分解要击穿”“个人目标与组织目标要形成齿轮咬合”等务实的操作原则和指南，一语道破了OKR在实际操作过程中需要遵循的原则。这些均为人力资源管理者操作OKR落地提供了可以借鉴的、切实可行的、务实具体的操作细则。
通读陈镭先生的著述，有两点让我颇受感动：一是用平实的语言甚至是大白话将复杂深奥的理论体系阐释清楚；二是将实际操作过程中的困难点、各种环境因素等阐述得非常详细。这两点完全是立足于人力资源管理者的角度去思考和解决问题，无论是希望深入了解OKR精髓的人才管理研究者，还是希望科学有效、务实实施OKR的人力资源管理者，本书都是不可多得的理论性和操作性相结合的、可读性极强的宝贵资料。
在数字化、智能化的新时代，越来越多的企业将人才管理上升为组织发展和持续创新的核心，同时不少企业也围绕“持续绩效”的管理理念，弱化传统绩效管理的考核属性，强化新时代目标管理的持续反馈价值，将人力资源管理提升至数字人才管理的层次，围绕目标绩效、人才盘点、继任管理、职业生涯规划、招聘与测评、学习与发展和劳动力分析与规划等，系统提升数字化时代人才管理对企业数字化转型和生产经营管理模式的创新。
衷心祝愿本书能够帮助更多的人力资源管理者解其味、食其髓，帮助更多的中国企业在数字化时代更好地强化人才管理，并通过不断强化的人才管理实践推动组织的激活和人才的持续发展。
张月强
用友网络科技股份有限公司副总裁、
北京大学“人力资源管理”课程讲师、
北京师范大学硕士研究生导师