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在给很多公司辅导OKR时，我都会告诉公司，要提供公司层面的5个O，通常在这5个O中，业绩指标就会占2～3个，如销售收入、利润、回款等，再加上几个管理改进、团队建设之类的目标。
这些目标往往都是高管们拍脑袋想出来的，或是股东们一起熬夜开会讨论出来的，因此这些目标的背后缺乏深层次的思考。这些目标设定后，或者是很难执行，或者是管理者对外部竞争和市场环境的变化缺乏深刻认识，没有心理预期的准备，导致目标设定得过于草率，缺乏逻辑关系。更重要的是，在目标分解的过程中，目标只是传递到中层管理者和部门负责人身上，部门往下没有分解，造成压力不能有效传导到个人，如果没有上下同欲的良好氛围和企业精神的话，目标是很难实现的。
而在传统的KPI思维下，目标是要必须实现的，否则绩效奖金就不能得到，同时也会挫伤大家的积极性。因此就会形成相对保守的思想，以尽力实现指标为目标。而OKR的思想则是要有挑战、有野心的目标，因此这些目标往往会有30% ～40%的失败可能性，也就是不能实现。因此对于一些要确保实现的目标就不能放在OKR的O中，就像为了尽量稳定股价，业绩不能出现下滑或波动，那业绩指标就不应该作为OKR的O，因为如果将业绩作为O，有可能因为目标定得太高了不能实现，而影响了公司的股价。
因此OKR的O是关键，公司层面的5个O的设置决定了公司OKR的导入，从一开始就要正确，要有战略高度。