1.5 建立系统性思考、全程要透明

系统思考解决问题的方式就是认识到复杂系统之所以复杂，正是因为系统各个组件间的联系。如果想要理解系统，就必须将其作为一个整体进行审视。系统思考是解决复杂问题的工具、技术和方法的集合；是一套适当的、用来理解复杂系统及其相关性的工具包；同时也是促使我们协同工作的行动框架。

简单来说就是对事情全面思考，不是就事论事，而是把一件事放在普遍的联系中，是把想要达到的结果、实现该结果的过程、过程的优化以及对未来的影响等一系列问题作为一个整体进行研究。这种思维方法是目前人类掌握的最高级、最科学的思维方式。

OKR在实施过程中，是一场变革，因此在目标设定、KR制定、OKR执行的整个过程中，OKR的推进者一定要进行全局性的系统思考，思考任何一个KR的变动会对O产生什么样的影响，并且一定要有一个对局势的预判过程，以及做到全程透明。通过透明，可以让小组成员更多地来思考未来的变化，更多地参与到KR的试错中来，这样可以让目标更加快速地达成。

1.5.1 OKR与外界变化产生联动

在经济全球化、市场虚拟化的双重作用下，企业面临的市场环境日益复杂多变——顾客需求、产品生命周期、科技发展及应用速度、市场结构、游戏规则等，几乎没有一样可以容易地预料和保持长期不变，正如罗伯特·沃特曼（Robert Waterman）和弗里蒙特·卡斯特（Fremont Caster）等人所言“这一点在今天的经营环境里比先前任何一种都更为突出：唯一不变的规律就是一切都在变”。在这种形势下，一些企业，包括国际上知名的企业因不能适应这种变化而被市场无情地淘汰。

研究表明，企业是一种复杂适应系统 ，正是由于对市场环境的适应行为才使其构成演化得日益复杂，即复杂适应系统理论所说的“适应性造就复杂性”。企业作为有明确存在目标的社会成员，其生存与发展要求自身必须具备有目的的、自觉的适应能力。然而长期以来企业所遵循的层级式管理模式以及管理思想没有意识到这一点，甚至排斥这种需求，导致企业的适应能力被大大削弱，无法适应市场环境的变化而走向衰败。

OKR追求的就是不断地创新和变化，那么就要将外部的环境变化，积极地引入到OKR的实践中，尤其是在更换KR时，一定要考虑到，还有哪些KR可以更加有效地实现O，如何将目前最新的技术应用到工作中，通过新技术来带动企业的科技创新和商业模式，以及运营效能。

1.5.2 部门间积极响应变化

目前的组织架构大多数都是科层制结构，形成条线化管理，垂直领导。在科层制体系内，都是通过上传下达的方式传递信息，这形成了部门间的隔阂，导致跨部门间的沟通很难，因为都是垂直汇报的体制，横向沟通，就要涉及彼此间的上级，以及分管的副总来协调，才能基本上可以推动一件事情。而现在的管理，都是需要跨部门的，即便是人事、行政、总办这些具有跨部门协调职能的部门，也会在与涉及各部门的沟通协调中，遭遇困难，尤其是具有强势地位的销售、财务、研发、运营等部门，都强调自己体系的重要性。

OKR在推进过程中，就要尽量避免这种费力的沟通方式。因此，在OKR设定O时，就设定了这样一条规则，那就是同一个O可以分给不同的部门来负责，这句话的意思就是在公司高层，如VP （副总裁）级在设定下级的O时，就要有意将可能出现的跨部门协调的KR，让不同职能的部门来担当，也就是可以人为降低跨部门沟通的障碍，因为几个不同的部门，可能都在做着同一个O，这样这些人就会形成同一个团队，来共同分解、完成这个O，从而实现沟通自由，无障碍。

1.5.3 OKR不涉及核心技术，应全程透明

在谷歌，员工可以看到每个人的OKR，包括CEO的。这有几个好处：

（1）能通过了解其他人的OKR找到你们共同的兴趣点，以更方便找到合作的切入点。

（2）公开自己的OKR有助于得到更多人给你的支持。

（3）公开的OKR就是一个公开的承诺，它能让你提升完成目标的动力。

透明是OKR一个十分重要的特征，透明可以带来无形的竞争、压力、公平、引领、榜样等激励作用，可以形成一种追、赶、超、比的氛围。有些公司会觉得，全透明了会泄露机密，其实在日常工作中，商业机密、核心技术是不可能出现在OKR的系统中的，工作中都会应用系统来进行，这些系统都是有密码加密的，不可能在OKR的系统中打开。因此这种机密是不会泄露的。

有一种可能，那就是参与OKR实施的公司高管的OKR会透明地呈现给所有人，这些高管的行程、拜访、会议等信息，有可能会有些泄露，但OKR要做的是可挑战性，因此作为高管层，本身就要心怀坦荡，透明的本身就是相互的，高层也要对员工坦诚相待。

透明能够产生一系列的反应，因为大家都能看到彼此，也就知道谁在朝着有野心的目标去努力工作，也能看到谁在偷懒、混日子，由此可以引发出一连串的效应，并由竞争产生压力，由压力引发动力，从而达到自我实现的追求（见图1-9）。