下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
“我只要结果，不问过程”这句话很典型，被许多老板所追捧，在公司布置任务时，总爱在最后总结时，带上这句话。这句话如今似乎已经成了许多管理者嘴边常挂的一句话，似乎在显示着管理者的某种个性，或者企业的某种管理文化。这种方式真的有效吗？
我的一个客户，以年薪百万元请了一个职业经理人，做上海公司的总经理。这位职业经理人也曾是圈内多家知名公司的高管，也是经验丰富。他制定了一份年度经营计划，各项指标都一一列出：业绩、利润、回款、新品推广、渠道建设、线上推广等，并设定了组织架构，开始招兵买马，老板也没参与到具体事务中。半年过去了，好像公司的业绩并没有起色，听到的汇报是，因为是新公司，品牌、市场、团队都需要时间预热。等到第四季度，老板眼看公司业绩与设定目标差距实在太大，只完成20%后，才亲自接盘，发现总经理在管理上出现很多问题，为了开拓市场，支付渠道方各种费用、压货、选择缺乏资质的供应商、线下渠道依然空白，等等。最后老板开掉这位总经理自己亲自打理。
只问结果不问过程，对于相对默契度较高的团队和比较成熟的市场业态，可能会有作用，团队也知道老板想要什么，之前也都操练过相同的业务，大家按套路做事，不会出现太大问题。但如果是面对新的市场、研发新的产品、面对新的客户，如果也是不问过程只看结果的话，效果就很难得到保证。
我们还是以上述我的客户的例子做延伸，总经理制定的年度经营计划中所列的各项指标，都是按年度设定，需要细分到每个季度、每个月的经营指标，这样通过对每个月的指标完成情况的对比分析，就能准确掌握市场以及客户的需求变化。因此作为老板就要看经营计划的落实情况，就要有问题提出，如：
♦经营目标中业绩的分解到每个月的完成情况如何
♦在经营中遇到什么样的问题
♦对线上和线下的渠道开拓，有哪些具体的措施
♦如何评价团队成员每个人的能力
♦各类客户 [ CS （门店）、KA （大型超市）、线上、百货、商超、连锁]对我们是如何评价的
♦每次的市场推广活动，收效如何
♦供应商体系有没有建立？如何评估
以上这些问题，总经理如果能清楚地回答，让老板信服，那么结果一定会好，反之，老板就不能做甩手掌柜了。当然，如果老板提不出这些问题，那么只能听天由命了；或者就同进同出，总之必须亲力亲为了。
过程很重要，过程对了，结果才有可能是对的，过程错了，结果一定不对。放弃过程，就等于放弃了原则。
不少管理者以为将任务安排下去，事情就结束了。实际上，对于结果达成而言，仅仅是开了一个小头，管理者的职责远远没有结束，还需要对员工进行辅导、提供支持，对工作进行检查和纠偏。有一些管理者抱有这样的想法，就是我把事情交给你去做，我这么信任你，你不可能不用心去做。他们甚至有这样的想法，就是认为在过程中检查就是对员工的不信任，既然把工作交给员工去做了，就要做到疑人不用、用人不疑。
这里面犯了一个逻辑错误，他们把信任等同于不检查，把检查等同于不信任。信任是对人的信任，这个发生在决策环节，只有对员工的能力和品德产生信任，才会交由他去做，否则就不会把任务分配给这名员工。检查是对事的检查，检查发生在执行过程中，检查不是简单地提问，更不是盘问，检查是一次管理者和员工进行的双向和良性互动，发现任务执行过程中碰到的问题，给予支持，通过双方协作促使任务保质保量，按时完成。
检查督促的频率多久一次比较合适？在绩效考核的思维下，一般都是在考核周期结束后，由HR部门发起，然后各部门负责人对下属的考核指标进行评价。平常很少会对考核指标进行跟踪评价，而绩效考核周期一般是季度或半年度，这样的绩效跟踪周期，还是与工作实际有脱节，不能及时跟踪反馈。
因此在OKR的规则里，跟踪反馈是按周进行的。 通过跟踪检查纠偏工作，使组织的各部门、团队保持统一的方向和统一的节奏。 这就好比一群人要去同一个地方，如果只告诉他们目的地，而不在过程中给予反馈，就可能会出现散乱一团的局面，虽然方向一致，但因可选择的路径太多，就会导致有的人早到，有的人晚到，团队的节奏被打乱。同时， 建立跟踪检查的机制是为了提高团队的承诺兑现能力。 即使目标确定了，责任锁定了，也可能会出现拖拉的情况。检查机制是一个压力系统，毕竟不是所有的员工都属于内驱型，他们需要借助外在的力量进行驱动，帮助他们保持紧迫感。
一般情况下，单位搞月度总结时，都会要求提交月度报告，月度报告涉及月度重大事件说明、月度具体工作总结、当月计划完成情况、当月未完成工作项目说明、月计划执行率、工作中存在的问题、工作改善等内容。这样的总结比较空泛，个人写完就提交，也缺乏面谈和回顾，只是完成一份作业，写给自己的一份备忘录而已，是一份没有反馈、面谈的工作总结。
而作为OKR在进行月度总结时，不是以个人写报告的方式，而是以复盘的形式展开的。复盘是围棋术语，也称“复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键。双方棋手把刚才的对局再重复一遍，这样可以有效地加深对这盘对弈的印象，也可以找出双方攻守的漏洞，是提高自己水平的好方法。
OKR中的复盘，就是与团队成员一起，相互间进行工作点评，主要按以下步骤进行（见图1-6）：
图1-6 复盘
♦回顾目的/目标：当初的目的或期望是什么。
♦对照目标/评估结果：和原定目标相比有哪些亮点和不足。
♦分析过程/找到原因：事情成功和失败的根本原因，包括主观和客观两方面原因。
♦行动计划/总结经验：输出可复制的方案或者改革措施，对各举措进行创新、继续或叫停。
复盘通常是以团队的形式展开，而工作总结通常以个人方式进行，虽然个人也能复盘，但是在企业里，大部分项目的运营都需要多个人协同完成。因此复盘是一种非常重要的团队学习机制，通过深度剖析，让团队成员能够从不同的项目复盘中相互学习经验知识，激发集体智慧，从而提高整体的技能与效率。
依靠主观判断的阶段已经结束了，在季度末，我们要进行一次客观正式的评估了！召开季度评估会议最重要的是弄明白两件事：“做到什么程度”和“怎么做到这个程度”。
“做到什么程度”主要是指对每一个KR进行评级或者打分。基于季度的实际表现，每一个团队都要给出他们的最终得分，以及这些得分的理由。得分和理由应该是公开的，这为其他团队提供了宝贵的学习经验和教训的机会，帮助他们了解已经取得的成就，以及整个组织都目标一致时的巨大价值。
关于“怎么做到这个程度”，可能比第一个问题还要重要。我们要弄清楚什么促成了OKR的达成，或导致了结果与目标相去甚远。这需要组织摒弃过去和和气气的氛围，尖锐并坦诚地沟通执行过程中的问题。在OKR的语境中，“拍砖”是一种状态，团队成员每周在回顾OKR的执行情况时，主要是看KR的进展如何，怎样可以更加快速地做到，大家要不断地进行头脑风暴，迭代KR，如果连续两周，KR都没有进展，就要问为什么？出了什么问题？你的备选方案是什么？与替代的KR相比，难度系数是否一致？这些都是“拍砖”，直面问题。
如图1-7所示为标准的OKR周期。
图1-7 标准的OKR周期
在每个季度初期，根据准备的内容开始进行OKR会议，一般这个会议会持续两天左右。OKR的会议内容主要分为以下三个部分：
（1）一部分是对于上个季度OKR内容的一个评估。OKR季度评审大会是全员大会，在会上公布所有人在上季度的OKR得分情况，人数少的公司就由员工自行上台讲他在上个季度的OKR的得分，并注明这个分数在集团内、在同行业内，所具有标志性、领先性是多少、排在什么分位值。人数多的公司，则由部门经理来宣讲。
（2）评选全场MVP。公布完分数后，全员投票，以全场最具有野心的OKR为唯一目标，进行评选。选出TOP 10%的员工，作为MVP人选。
（3）确认本季度新的KR，由公司CEO或公司内OKR的推进者，宣布本季度的KR，通过复盘上个季度OKR的执行情况，对本季度的KR提出新的KR修正，并确定本季度的KR。
沟通看似简单，实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面。例如，当沟通的人数增加时，沟通渠道急剧增加，给沟通带来困难。典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因有很多，如语言、文化、语义、知识、信息、道德规范、名誉、权利、组织状态等。由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异，给沟通带来不便。
从图1-8中可以看出，如果想要最大限度地保障沟通顺畅，当信息在媒介中传播时要尽力避免受各种各样的干扰，使得信息在传递中保持原始状态。
图1-8 沟通漏斗
在很多企业里，沟通不畅的主要原因是，沟通是单向的，往往是下级向上级汇报工作，或是下级单向接受上级的工作安排，上下级的沟通是有限的，而不是随时随地的。而且团队之间，或部门内部，并没有充分沟通，因为大家各司其职，相互间很少有交集，这样就导致虽然团队人数不多，但能够彼此沟通的机会不多，交集不多，彼此间也不知道谁在具体做什么，负责什么，遇到什么问题。
OKR的特点之一是透明，团队间相互协作，而且OKR设置的都是有野心的目标，大家也都不知道什么才是正确的选择，因此就要靠不断地试错，才能修正措施。这时就更要提倡多沟通、充分的沟通，因此OKR本身也是沟通的工具。另外在OKR的实施中，团队成员的组合，不超过10人，这样的人数最适合信息间的快速传递，用“@所有人”的形式，就可以覆盖到团队所有人，而10人的团队，信息传递和交换是最快捷的，信息透明对团队成员来说，是必须要做到的，而且这样快速的传递，还会带来快速的迭代，一顿饭的工夫，可能就已经迭代多次了。