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6M体系的出现，是基于我本人及团队大量的管理实践及之前所做的思考。使工具更强大的不是工具本身，而是赋予工具的思想。每个工具的产生都有其时代背景，但背景终有一天会变成背影，要想留住背影，必须赋予其新的思想。
这个新的思想又是什么呢？我们把6M打开来看看。6M顾名思义就是6个M，围绕着全面预算的6个管理维度。这6个管理维度分别是：产品、人性、博弈；战略、预算、绩效。前面三个为管理思想，后面三个为管理工具。思想作用于工具，工具驱动管理。
我们先来说说三个管理思想。
（1）产品。大家肯定会觉得奇怪，为什么说产品是一种管理思想呢？产品不就是商品吗？这两者有什么区别？相对于商品而言，产品的含义更广泛一些，商品是用于交易的产品。
当然我们不是来谈产品和商品的差异的，我们来讲讲为什么产品是一种管理思想。要弄清楚这个问题，我们先来看看企业是以什么为目的的。对的，企业以营利为目的，这是由企业的经济属性决定的。企业要营利，就必须要有买和卖，也就是我们常说的交易，要完成交易的整个过程，必须要打通三个环节：生产、传播和渠道。每个环节又对应两个指标：成本和效率。
如表1-1所示，我们从工业时代说起。工业时代是一个划时代的时代，因为工业时代发生了两件大事：一个是蒸汽机的发明；另一个是泰勒提出了科学管理理论。这一硬一软两样东西极大地提高了生产环节的效率，降低了生产环节的成本，所以说，工业时代解决了两个指标，即生产环节的成本和效率问题。除了这两个指标外，我们再看看传播环节，工业时代的传播比较依赖于报纸和电视，特别是电视，一个广告播出，妇孺皆知。比如秦池酒业，央视黄金时段标王一拿，马上从一个不入流的小酒厂晋升为明星企业，酒的销售量呈几何级增长。可是巨额的广告投入对酒的品质有改善吗？没有任何改善。因此，工业时代只解决了传播环节的效率问题，没解决传播环节的成本问题。因为传播的成本过高，最终秦池酒业还是倒闭了，可谓成也广告，败也广告。最后看渠道环节，工业时代的渠道多采用的是经销商制，一层层分销，每一层都要加价，因为要付租金，养团队，还要赚取一定的利润，所以渠道的成本是很高的。除了渠道成本高，效率还很低，商品从工厂生产出来，要先转移到省级经销商的仓库，然后再从省级经销商的仓库转移到地级分销商的仓库，再转到县级分销商的仓库，最后到零售商的仓库，这一级级的转移导致效率极其低下。
表1-1 产品成本效率模型
可以总结一下，被人们称之为划时代的工业时代，也不过解决了六个指标中的三个指标。是哪三个指标呢？生产环节的成本指标、生产环节的效率指标、传播环节的效率指标。还有三个指标的问题没解决：传播环节的成本问题、渠道环节的成本问题、渠道环节的效率问题。
哪里有压迫，哪里就有反抗；哪里有痛点，哪里就有商机。工业时代没解决的三个指标衍生出来的痛点，就给了互联网企业机会，淘宝、天猫、京东等解决了渠道环节的成本问题；顺丰、圆通、菜鸟物流等解决了渠道环节的效率问题；百度、自媒体、优酷视频等解决了传播环节的成本问题。互联网企业的快速崛起和迅猛发展，引领我们从工业时代进化到互联网时代。产品成本效率模型如图1-2所示。
图1-2 产品成本效率模型
目前，我们正处于历史的转折点，人类几千年的发展才完成了半个抛物线，现在正处在这个抛物线的切口和临界点，因此，一夜之间很多原来遵守的商业规则和逻辑好像都不再适用了。有一段时间，企业家们陷入集体的焦虑，不知道该往何处走。有些企业盲目地冲进电商平台，结果没有打击互联网公司，自己的传统渠道反而被摧残得一塌糊涂。究其原因，是企业家们没有研判到行业的变化和未来的发展趋势。
所以，我们要做好全面预算，必须制定清晰而正确的企业战略；而要制定出清晰而正确的企业战略，就要清楚地了解和掌握行业的发展方向以及未来的发展趋势，也就是人们常说的“风口”。学习产品成本效率模型有助于把握未来的趋势和风口。
（2）人性。关于人性，有两种说法：一种说法是人性本善；另一种说法是人性本恶。其实人的本性是善恶兼有的。人的善性，我们要用文化去牵引；人的恶性，我们要用制度去约束。世间绝少纯粹的善，也绝少纯粹的恶。一个好的管理者一定善于激发人的善性，抑制人的恶性，用文化和制度把人性的善恶拿捏得恰到好处。撇开善恶，对人性最准确的描述我觉得应该是趋利避害。趋利是因为贪婪，避害是由于恐惧。几千年来，人的本性基本上没发生过什么变化。正是因为贪婪和对美好生活的向往，才推动了人类社会的进步；也正是因为恐惧和对违反制度的害怕，才让人们循规蹈矩，不敢轻易做出有损于企业的事情。
（3）博弈。如果说企业的管理就是人性的管理，那么企业的经营就是各种博弈的综合运用。管理无处不博弈，大到企业战略目标的制定，小到一个普通员工的招聘，都需要博弈。
比如说预算目标的确定与下达就是一系列博弈的过程。预算目标来自战略目标，战略目标由战略委员会制定，战略委员会是董事会下面的一个专业委员会，代表的是股东，即所有者的利益。战略目标一般会制定3~5年，下一个年度的目标就是预算目标。预算目标由以CEO为首的经营班子来进行承接，这个经营班子代表的是管理层的利益。所有者肯定希望企业的利润越高越好，投资回报率越高越好；而管理层则希望目标越低越好，目标越低，目标完成的可能性就越大，管理层对应的绩效和奖金就越多。所以企业预算目标的确定过程就是一个博弈的过程。企业级的预算目标确定后，还要一层层往下分解。CEO承接董事会下达的目标后，要把它往各部门、各事业部、各中心进行分解。分解的过程又是一轮博弈的过程，直至把每一项目标落实到最基层的员工身上。
除了预算，新员工的招聘也是一个博弈的过程。人力资源中心要招聘一名新员工，作为用人部门，肯定希望用最少的钱招到最优秀的人；而作为求职者，我之所以跳槽到你这里，当然希望你这儿的薪水和待遇比我在原来公司的高。两者的诉求存在分歧，又是一轮博弈。前面说过，预算的本质是配置，而要使资源得到最合理的配置，就需要管理者具备高超的博弈技能。有些人认为博弈是“耍心眼”，这是不对的。“耍心眼”是我赢你输，而博弈是令资源的效益最大化，达到双赢和多赢。
说完三个管理思想，再来说说三个管理工具。
（1）战略。关于战略的定义，一千个人有一千种解释。在这么多定义中，我认为这个解释比较接地气：企业战略是以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。再通俗一点，所谓战略，就是战胜别人或战胜自己的策略。
战略位列管理之首，有了战略，预算才有用武之地。战略有三个职能：定目标、定方向和定模式，这三个职能我们会在后面的章节中做详细的描述，这里就不展开讲了。
以下是关于战略的几个观点：
1）企业以营利为目的，因此企业制定战略时应该以盈利为导向，盈利=当前盈利+未来盈利；
2）制定战略时必须注重对商业模式的探讨与研究；
3）制定战略时必须寻找差异化。
当然本书的重点不是跟大家讨论什么叫战略，而是要同大家一起探讨如何制定战略并且将制定好的战略落实到企业的日常管理中，也就是我们通常所说的战略规划。
（2）预算。预算是本书讲述的重点，后面章节中会有详细介绍，在这里也不做过多阐述了。分享给大家我的几个观点：
1）预算是个非常好的管理工具，很多管理者还没有意识到其真正的价值，而仅仅把其当作一个财务工具；
2）预算的实质是建标准，对照标准找差异；
3）预算必须有预算考核做支撑，预算考核要融入绩效考核之中；
4）预算是个“一把手”工程。
（3）绩效。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效。简单点说，绩效的实质是对个人和组织的一种评价。
关于绩效，也有以下几个观点：
1）绩效考核不等于KPI，绩效管理是一个体系；
2）做好绩效管理一定要通晓人性；
3）好的绩效管理是在经营目标和管理目标之间找到一个动态的平衡；
4）最有效的绩效考核是让员工做合伙人。