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写这本书的想法由来已久。
2008年年初，我从深圳一家拟在香港上市的公司加盟到佛山三水一家汽车电子公司，也由此开始，见证了一个汽车电子龙头企业的诞生和崛起。
我刚进这家公司的时候，这个行业还处于市场培育期，产品售价高，品牌认知度低，质量各异的产品充斥市场，行业缺乏有号召力的品牌和有责任心的企业。与行业的不规范相比，该公司的管理基础也非常薄弱。2007年在一家咨询公司的帮助下，该公司推出了预算、绩效、信息三大管理工具。从2008年开始，我正式接手了该公司预算体系的建立和改造过程。
从2008年我进入该公司的第一天开始，我们在全面预算的推行和实施上做了很多有益和大胆的尝试，我也能够以操盘者的身份，将自己在书本上和以前公司里所学的知识和经验付诸实践。我很感谢该公司当时给我提供了比较宽松的环境和施展的舞台，也感谢当年跟我一起打拼的兄弟姐妹，他们现在很多已经成为各自公司里的精英和骨干。
从2008年1月到2014年9月，将近7年的时间，我们把“全面预算”这个西方人发明的伟大工具在当时只有3亿元年产值的小企业里进行了大胆的实践，并结出了非常丰硕的成果。当我离开这家公司，追赶创业大潮的时候，它已经扩张了7倍多。当然也有很多遗憾，我们还可以做得更好，还有一些规划中的事项没来得及实施，所以当我向董事长递交辞呈的时候，随辞呈递交的还有一封超万字的信，信中是我对该公司未来的建议和对财务中心的一些规划和思考，包括未来基于预算深化实施的一些思路。
创业以后，我们把方向定在三大块：服务、教育和资本。围绕的也是两类人群：创业家和财务人。在跟他们交流的过程中，我深深地感受到一个好的管理体系的重要性。请允许我把全面预算称作一个管理体系，而不是仅仅作为一个财务工具。体系和工具最大的区别，在于它是否具有思想。如果硬要把全面预算叫作一个工具，我会这样称呼它：全面预算是一个“有思想”的系统性管理工具。
说到思想，不得不提到东西方差异。全面预算发轫于西方，工业化时代将这个工具的作用发挥到了极致，而现在已经进入互联网时代，一切变得大不相同。以BAT为代表的中国优秀的互联网企业在两个时代的交接和变换中实现了对西方企业的“弯道超车”。我相信这只是开始，未来会有更多优秀的中国企业“跳”出来，走到世界的前列。这是个大趋势，是由很多因素决定的，但其中很重要的一个因素，我认为是中国几千年的传统文化。文化的形成需要漫长的过程，是很难复制和模仿的，文化是一个民族的基因，融合在这个民族的血液里。
这其实也是我写这本书的初衷，也是本书与很多其他预算书籍的不同所在。我们怀着无比敬畏的心态来学习它，虽然它来源于西方，但是我们希望能够有所超越。中国现在已经是世界第二大经济体，并且还在飞速成长。
英国专栏作家吉迪恩·拉赫曼在他的新书《东方化》中阐述了这样一个观点，全球重心正在加速从西方向东方转移。作为英国《金融时报》首席外交事务评论员，吉迪恩·拉赫曼的观点代表了一部分西方精英人士的想法。
作为中国人，我们不能盲目乐观，但也不可妄自菲薄，紧跟宏观大势，把握住历史赋予我们的伟大机遇。作为管理人和实践者，我们已经做了一些勇敢的尝试。我相信不仅是我们，还有很多管理人和学者也正在为中国智造的崛起而努力奋斗。