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董事会下设的战略委员会负责集团战略的制定，制定出的战略规划的周期一般为3～5年，主要分为三个方面：定目标、定方向和定模式。战略规划的内容如图3-2所示。
图3-2 战略规划的内容
定方向就是确定企业现在及将来的发展方向。
企业的发展方向分为三类：短期发展方向、中期发展方向、长期发展方向。短期发展方向对应的是企业的核心业务；中期发展方向对应的是企业的新兴业务；长期发展方向对应的是企业的种子业务。
我们再来看看三种业务的定义。
核心业务是指在企业所有业务类型中具有绝对竞争优势，能够给企业带来主要利润收入并且相对成熟和稳定的业务。它在短期内能为企业提供主要的利润和现金流。
核心业务会给市场和消费者一个明确的概念，这家企业主要是做什么的。
核心业务一般处于企业生命周期中的发展期和成熟期。
核心业务通常也被称为传统业务。
新兴业务是指企业中正在快速发展和将要快速发展的业务。它属于企业的中期布局。
新兴业务相对核心业务而言，是企业的下一个业绩增长点。
新兴业务一般也是行业中的蓝海市场，跟核心业务更关注利润和现金流不同，新兴业务更关注销售收入的增长和市场占有率的提升。
种子业务是指在企业的所有业务中具有长远的发展潜力，但目前还处于战略投入期和孵化阶段的业务。它属于企业的远景规划。
相对于核心业务和新兴业务而言，种子业务具有较大的不确定性，且由于种子业务还处于投入期和孵化阶段，对种子业务更多的关注点不在于经营指标的达成，而在于管理指标的实现。
根据H集团公司自身的竞争能力以及行业形势，我们把业务类型进行了划分。划分的结果如下：
核心业务：后装事业部和海外事业部。
新兴业务：前装事业部。
种子业务：车联网事业部。
为了让大家更好地理解这个案例，我将这三大业务的分类及命名依据跟大家做一下简要的说明。
后装事业部：相对前装事业部而言，其主要产品是针对汽车出厂以后再进行配置和加装的，以经销渠道体系（含4S店、改装店）为客户群体。
前装事业部：相对后装事业部而言，其主要产品是在汽车出厂前就已经加装好了的，以车厂体系（含车厂、销售公司）为主要客户群体。因此前装事业部一般也是车厂的供应商。
海外事业部：与后装事业部和前装事业部主要针对国内市场不同，海外事业部主要针对海外的市场。
车联网事业部：是H集团公司新设立的一个事业部，成立于2011年5月，是一家大数据的行车安全服务运营商，是通过链接车厂、后装市场、车主，产生人、车行为大数据，为智能网联汽车行业的UBI车险、高精度地图、汽车消费金融、自动驾驶等提供基础支撑的平台型公司。
与后装事业部、前装事业部、海外事业部主要销售硬件不同，车联网事业部主要销售软件和服务。
后装事业部和海外事业部给H集团公司提供了稳定而充足的现金流。成立于1998年的H集团公司，在国内前后装智能车机、车载系统领域均发展多年，在国内后装市场占有举足轻重的地位，因此将后装业务归为核心业务。此外，随着国内汽车产业的高速发展，汽车保有量迅速增长，2006—2015年国内汽车保有量达14.75%。截至2015年，国内汽车保有量已达到1.72亿辆。较高的汽车保有量为后装市场提供了广阔的市场空间。虽然国内车载导航产品的前装率不断提升，当达到市场成熟的临界点后，最终会挤压国内车载导航产品的后装市场规模，但是，根据国外成熟市场的经验分析，这将是一个较为长期的过程。此后几年，国内后装车载导航市场仍然具备一定的增长潜力，主要原因如下：第一，虽然前装导航的渗透率在逐步提升，但其目前主要集中在以外资、合资品牌为主的高端车市场，且该部分车型的销量有限，而因性价比、成本，特别是产业链成熟度等因素制约，中低端车市场，特别是国产车市场的前装导航渗透率仍旧非常有限，且该部分车型的销量巨大，为后装导航市场提供了广阔的发展空间；第二，超过上亿辆的存量车消费，更为后装车载导航市场扩展了客户资源；第三，汽车工业、车联网的快速发展、北斗的建成和运营等宏观环境，也对未来后装车载导航系统起到相当程度的促进作用。
H集团公司在后装市场上的销售已趋于稳定成熟。根据市场发展趋势，未来前装市场将快速成长。随着导航配置越来越成为各品牌车型的竞争力之一，市场上10万元上下的车型，特别是自主品牌车型中，车载导航、雷达、倒车影像等基本已成为标配，专业人士认为，车载电子的趋势是从后装汽车电子产品转向前装。有机构数据显示，前装的份额越来越大，日本车载电子产品的前装率已达到了70%～80%。相对于后装市场，前装市场代表了更高的技术和价值，对车载导航产品的可靠性、稳定性、准确度要求相对较高，其利润空间也更为可观。同时，前装市场的繁荣对我国车载信息产业链从电子元器件、汽车零部件、整车制造到车载信息系统服务及相应的软件产业的发展起到整合作用，有利于我国汽车工业以及相关配套行业的整体发展。因此，随着车主对车载导航产品要求的不断提高和我国汽车工业及其配套行业产业升级的加快，前装车载导航产品将逐步成为汽车的标准配置。
H集团公司除后装业务、前装业务和海外业务之外，紧跟行业前沿，于2011年注册成立YK车联网公司，并在2015年将YK车联网公司独立为车联网事业部，将其定位为种子业务。车联网行业正处在快速发展期，2011—2015年，我国汽车保有量从0.94亿辆到1.72亿辆，增幅高达82.98%，为我国车联网产品市场形成了巨大的潜在需求。据前瞻产业研究院发布的《中国车联网行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》统计，车联网前景持续向好。据该报告预计，到2020年，我国车联网市场规模将突破500亿元，全球车联网领域的市场容量将达到千亿美元。2015年，国务院相继发布的《中国制造2025》和《关于积极推进“互联网+”行动指导意见》中，车联网、智能交通、自动驾驶等是“中国制造2025”和“互联网+”发展规划的重要内容之一。车联网是物联网重要的组成部分，也是汽车行业转型升级的关键所在。车联网不仅仅是指汽车联网，而是指由车辆位置、速度和路线等信息构成的巨大交互网络，对智能交通的实现、减少交通事故和拥堵等都具有重要意义。未来10年，整个汽车行业将迎来前所未有的巨大变革，车联网便是其中的主角之一。
定目标就是确定企业现在及将来的奋斗目标。
目标分为经营目标和管理目标两种。
经营目标也叫经营指标，是指与企业当期损益直接相关联的目标。如销售收入和营业利润等。经营目标一般反映在企业的利润表上。
2009年之前，后装事业部还叫后装营销中心，是H集团公司的一级部门之一，也是一个大的收入中心。在2008年完成销售额7亿元（不含税）的基础上，H集团公司给后装营销中心定下了2009年年度目标：年销售额（不含税）9.6亿元，销售费用率不超过12%，销售费用总额不超过1.152亿元。
那么年销售额（不含税）9.6亿元，销售费用率12%，销售费用总额1.152亿元均被称为经营目标。这三个指标都反映在利润表上。
管理目标也叫管理指标，是指与当期损益无关或者关联度不大，但会影响企业中长期业绩达成的指标。如关键人才到岗率、存货周转率等。管理目标一般反映在企业的资产负债表上。
在2007年年底H集团公司的战略规划会议上，H集团公司提出了一个宏伟的口号：创中国的博世、建人才的高地。根据这个口号，衍生出一个指标：未来五年，H集团公司要网罗行业顶尖人才100名。顶尖人才100名就是一个管理指标，这个指标不反映在财务报表上，不直接影响当期损益，但是如果不重视这个管理指标，等到五年后，可能会出现这样一个结果：H集团公司技术人才严重老化，技术能力严重不足，由于缺乏高尖端技术人才，H集团公司的技术水平从行业领先到落后于行业平均水平，从而导致H集团公司主打产品创新不足，销量大幅下滑，利润严重缩水。
从这个案例中可以看出，企业制定的这个指标虽然不直接影响当期损益，但是对五年后的财报却产生了很大影响，这类指标统称为管理指标。
在制定企业年度目标时，管理目标往往容易被忽略，企业管理层会把更多精力放在经营目标上，这是一个很大的管理盲区。经营目标和管理目标相融共生，互为表里，一阴一阳，共同护卫着企业“这棵大树”。
陈春花老师在文章《我所提倡的管理观》中写道：“管理与经营是企业的两个面，经营是选择正确的事情做，管理是把事情做正确。”
我非常赞同她的观点。“企业经营管理”中这两个词虽然连在一起，但企业经营和企业管理其实是两件事。这两者关系虽然密不可分，但同时也要提醒大家，千万不能把这两个词混为一谈。经营目标和管理目标亦是如此。
为了说明管理目标与经营目标同样重要，我给大家举个小例子。
美的和科龙是顺德两个大的家电企业，美的于1993年在深圳中小板上市，科龙于1996年在香港主板上市。在20世纪末、21世纪初，科龙是香港资本市场上的宠儿，而美的在遭遇1995年、1996年两年缓慢的增长后，痛定思痛，于1997年启动事业部制改革。美的创始人何享健说过一句广为流传的话：“60年代靠北滘人，70年代靠顺德人，80年代靠广东人，90年代靠中国人，21世纪靠地球人。”这五靠反映的是美的创始人何享健的人才价值观，也是美的的人才战略，如果把这个人才战略细化，就是一连串的管理指标。
相反，差点收购了美的的这家家电企业，却在公司内部形成了一个不成文的规定：营销岗和财务岗不招外省人。据说是因为当时空调供不应求，在营销部门干活就相当于手里拿着一台印钞机，营销人员除了有基本工资外，还有一个大头的收入，就是销售提成，卖得越多提成越高。所谓肥水不流外人田，说的大概就是这种情况。另外，我个人一直认为，财务部门人员的构成也能反映出一个企业的格局、开放程度以及发展阶段。如果一个公司财务部的主管级以上管理岗位（包括一把手）长期由管理层的家属、亲戚、朋友把持的话，那么我们基本可以武断地下一个结论，那就是这个公司过于家族化，发展后劲是不足的。
通过这个案例我们可以看出，管理指标对一个企业的长期发展有着至关重要的意义。如果仅仅关注经营指标，那么我们看不出这家企业存在什么问题，经营业绩好，财务数据也漂亮，但我们想象不出，十年后，这家当初要收购美的的企业会遭遇资金危机，反被另外一家企业收购。
可见对于管理指标认知上的差异最终导致这两家企业走向了截然不同的道路。
思考： 关于经营指标和管理指标，您认为哪种指标对企业更为重要？为什么？请结合您公司的情况，分别列举出1～2个经营指标、管理指标，并进行比较分析。
定模式是指确定企业的商业模式。
商业模式是一个企业真正的基因，种下什么才有可能收获什么。
商业模式这几年被人们津津乐道，成为一个热门话题。但商业模式并不是近几年才出现的，它一直都存在于我们的身边，只是我们忽略了它。
以下分析几个家电企业：格力、美的和海尔。它们在战略上是有差异的：格力专注于空调，美的和海尔则是多元化经营；格力聚焦于技术和研发（6M体系中的生产环节），美的擅长市场和渠道运作（6M体系中的渠道环节），海尔则打服务牌（服务其实可以成为独立于生产、传播和渠道之外的第四个环节）。这种战略上的差异化其实在三家企业早期的广告词中就有体现，我们来看一下：
格力：“好空调，格力造。”（强调技术实力）
美的：“美的生活每一天。”（渠道渗透力，渗透到了每个人的日常生活）
海尔：“真诚到永远。”（保姆式的贴心服务）
但这种战略上的差异化都掩盖不了这样一个事实，无论格力也好，美的也罢，还是海尔，都有一个共同的商业模式，我们姑且称之为“赚差价的商业模式”。
技术实力强，前提是把更多的钱投在研发上。研发投入得越多，反映在利润表上是利润的减项，而要赚取更多的利润，就必须卖比别人更高的价格。所以这三个企业销售的同类空调中，格力的价格是最高的。
而美的呢？它在技术上竞争不过格力（当然这是之前，现在未必），但市场营销和渠道拓展比格力做得好，价格不及格力，但卖的数量比格力多。
再看海尔，它在技术上拼不过格力，在渠道上做不过美的，那好，售后服务比它们做得好一点。买海尔的电器大可放心，产品有质量问题，海尔立刻维修。海尔通过比格力和美的更好的服务来赢得消费者的青睐。
但是不管是技术的投入还是渠道的拓展，抑或是服务的提供，都需要花钱，花的钱最终变成财务报表上的成本和费用，成为利润的减项，而经营管理者的最终目的是要赚取更多的利润，在成本和费用增加的基础上，要赚取更多的利润，只有提高售价和增加销量。所以说，这三家企业的做法虽然有所不同，但目的只有一个：开源。
除了开源外，企业还要考虑节流。在资源确定要投入的前提下，如何让资源投入得更有效率，投入产出比更高，就要考虑节流。节流的方法有很多，这里我就不细述了。
在互联网企业没有“杀进来”之前，这些传统企业几十年的管理方式基本上都是围绕着如何开源节流。虽然有商业模式，但是很简单、很原始，说白了就是赚差价的商业模式，并且大部分企业趋同，所以十年前很少有企业在制定战略时考虑到商业模式的设计与优化。
然而现在是互联网时代，行业的边界越来越模糊，跨界的事件层出不穷。你不研究他，他总有一天会悄无声息地“杀进来”，消灭你。
我们再来看几个案例。
先说小米。小米的横空出世是对传统企业大佬们最大的冲击。如果说阿里巴巴、京东是互联网时代的1.0版本，它们只是变革了渠道，还没有伤及传统企业的根本，那么以小米为代表的新互联网企业则是互联网时代的2.0版本。它们已经从渠道渗透到生产制造领域，而这个领域是传统企业大佬们的根据地，也是他们赖以生存的法宝。要进入这个领域跟他们竞争，就必须避开他们的锋芒，找到一个比他们更优的商业模式。因为如果跟他们拼管理、拼开源节流，很难是他们的对手，他们已经在这个领域里沉淀了十几二十年甚至更长时间。要拼就拼他们不擅长的，比如商业模式，与他们的经营管理能力相比，这些传统手机厂商的商业模式还处于比较初级的阶段。
小米创始人雷军看到了这一点，所以小米没有急于建工厂和拓展渠道。雷军采用了一个非常轻巧的模式，从研发端入手，利用几乎免费的极客资源，迅速进行传播，在短短的几年时间内，积累了一大批忠诚的粉丝。
《产品思维三十讲》的作者梁宁在总结小米的商业模式时提到一个三级火箭的概念，她是这样描述的：
小米的一级火箭是手机。手机对于VIVO、OPPO是利润中心，对于小米则是头部流量。对于利润中心来讲，这个产品必须要赚钱；对于头部流量来讲，它只是集客的一个手段。《五分钟商学院》的作者刘润把这个手段称之为降维打击。
小米的第二级火箭是它的一系列零售场景，即小米商城、米家、小米之家、小米小店。当小米之家、小米小店开到一定规模的时候，“插根扁担都能开花”（梁宁语）。小米商城里不仅卖小米的产品，也卖小米生态链企业的产品，比如小米商城里一款很畅销的米家扫地机器人，就是小米生态链企业石头科技研发生产的。
小米的第三级火箭是一个高利润的产品。梁宁没有说出来，只说这是一个利润非常高的项目，能扛住小米的整个财报。
那么这个高利润的产品到底是什么呢？我们不妨试着来分析并大胆地猜测一下。
通过手机这个高频产品来做头部流量，集客，再通过小米商城、小米之家等线上线下的渠道来变现。有了流量和渠道，就差能够变现的产品，这些产品中小米自己做一部分，更多的是依赖生态链的企业。产品变现只是赚取产品的差价，还有比赚差价取得更多利润的东西吗？有，那就是小米生态链企业自身。
我们来看看2018年2月8日雷军发的一条微博，内容如下：
雷军的这篇微博中信息量很大。我们重点关注下面这句话：“华米成功赴美上市，是小米生态链模式的巨大胜利！”
雷军的话似乎从一个侧面验证了我这个猜测的正确性。
小米的第三级火箭是小米生态链的企业。跟卖产品并赚差价不同，如果在资本市场上卖出这些生态链的企业，1块钱的利润可以放大10～100倍，具体的倍数取决于企业本身的盈利能力及它要登陆的资本市场。可以想象一下，华米上市，小米的投资回报率至少在10倍以上。而且小米在这些生态链企业中退出的途径还有很多种，上市只是其中一种途径而已。等这些生态链的企业上市或被并购，小米可以赚取几十倍的溢价并退出，这些溢价退出的收益反映在小米的财报上就是投资收益，最终会变成净利润。净利润再通过资本的杠杆几十倍地放大企业的市值。
还有比这更厉害的商业模式吗？！
为了让大家更清醒地认识到商业模式在现代企业竞争中的重要作用，我再举几个大家耳熟能详的例子。
在举这些例子之前，我还是认真给大家介绍下梁宁的三级火箭模型。
一级火箭是头部流量。
二级火箭是沉淀某类用户的商业场景。
三级火箭是完成商业闭环。
基于这个模型，我们再来分析一下当前两个非常热门的公司的商业模式。
先说罗辑思维。
第一级火箭是罗振宇坚持多年的免费脱口秀。这个脱口秀有两档：一档为音频，每天60秒；另一档为视频，每周一期，在优酷上播出。这两档脱口秀为后来的得到积累了数以百万计的头部流量。
第二级火箭是沉淀某类用户的商业场景，这个商业场景是“得到APP”。
第三级火箭完成商业闭环，就是在得到上付费听课。比如梁宁在得到上传了一个课程，叫“产品思维三十讲”，每一讲只有十多分钟时间，加在一起，不到六个小时，可你知道这不到六个小时的课程，得到帮她卖了多少钱？截至我写段话为止，一共是145312人购买，这个课程的定价是99元，算一算你会吓一跳，14385888元，差不多是一个中型企业一年的利润总额！重要的是人家没有库存，没有应收账款，实打实都是现金。想一想现在很多实体企业的窘境，我在这里忍不住再问大家一句，商业模式是不是真的很重要？我们在制定企业战略的时候，是不是要把企业商业模式的设计与优化放在比较重要的位置？！
答案是肯定的！
说完罗辑思维，再说共享单车，它们的一级火箭都是比较强大的。通过短距离出行这个痛点，它们积累了巨大的头部流量。有了头部流量后，下一步是要沉淀出一个用户商业场景，也就是二级火箭，大部分共享单车的二级火箭都是靠用户押金的滞留产生收益来实现的。这种盈利模式存在着极大的争议，所以风险很大，不持久。一旦政策干预，不允许收取押金或者要求用户押金专户专用后，这级火箭就相当于废掉了。因此，共享单车企业要好好研究一下它们的三级火箭是什么。否则，纵使前面再热闹，最终都还是要门前冷落鞍马稀。
思考： 美团收购摩拜后，在部分城市实施免押金政策，免押金后摩拜靠什么来实现盈利？摩拜的新三级火箭又是什么？
从一个企业的商业模式中可以窥见其未来，特别是初创企业，因为没有太多的历史经验可以借鉴，初创企业必须想办法一次就把事情做对，也就是陈春花教授说的：正确地做事。
定模式是战略规划一个非常重要的部分，而之前，我们往往把它忽视了，因此，我在这里大力呼吁企业家们、预算的推行者们，要好好地重视这个环节，把它提升到一个应有的高度上来。
后装事业部： 主要通过区域经销商和汽车4S店集团来实现销售。区域经销商是指与H集团公司签署产品经销协议的经销商，通常是对H集团公司品牌认可度及忠诚度较高、与H集团公司具有多年的良好合作关系、具有较强的市场培育与开拓能力且商业信用良好的客户。H集团公司根据经销商的综合考评情况并遵循市场发展战略，筛选确定区域经销商，通过签署《经销协议书》确立经销合作关系。汽车4S店集团销售是车载导航信息终端销售的重要终端渠道。在大多数情况下，汽车4S店由当地经销商负责供货和提供售后服务，但H集团公司会与部分实力较强的大型汽车4S店企业集团直接建立经销合作关系。
前装事业部 ：通过联系有合作意向的汽车生产厂商，从技术进行接入，根据客户对导航产品的技术功能需求，签订技术开发协议。H集团公司根据客户要求和车厂标准，进行产品规划，组织产品研发，向客户提供样机；客户对H集团公司开发的导航产品样机进行测试、认证，完成采购、品质等方面的审核，进而开展全面的商务合作。
海外事业部： 与国外客户主要以“ODM”方式进行合作。在海外，H集团公司通过专业的行业展览、网络宣传进行产品推广，与当地的车载导航信息终端销售商以“ODM”方式进行合作。H集团公司海外事业部拥有独立的研发部门，针对海外市场不同区域的产品标准差异和需求特性，进行产品开发，并在当地选择资金实力强、销售渠道广的导航产品销售商，以“ODM”方式开展合作。H集团公司产品直接销售给“ODM”合作伙伴，在当地最终以合作方品牌进行市场销售。
从以上描述可以看出，这三大事业部的商业模式均为赚差价的商业模式，在这种商业模式下，管理的重点就是如何开源节流。
车联网事业部 ：这是一个新设的事业部，也是整个集团公司唯一的种子业务，它肩负起整个集团公司5年后的未来。YK车联网事业部与前述三大事业部卖硬件并赚差价的商业模式不同，YK车联网事业部的商业模式是通过服务打包的方式进行会员制的销售，积累到一定数量的会员后，再向会员售卖保险等附加值更高的增值业务。2017年6月，YK车联网获得A轮4000万元融资，所融资金将用于打造“人工+智能”守护行车安全服务平台，商业模式进一步升级和演变。