【案例分享】

2.1 背景介绍

2.1.1 外部宏观经济环境

H集团公司诞生于1998年，是一家从事汽车智能车载导航产品的研发、生产、销售和服务于一体的大型企业集团。H集团公司在2009年完成了股份制改造，并在次年引入了国内一家著名的私募股权机构，H集团公司由此也进入了发展的快车道。2010年H集团公司含税销售收入超20亿元，成为行业当之无愧的领导品牌。

中国经济持续20多年的高速增长，给H集团公司带来了巨大的发展机遇，因此，主动适应外部经营环境的变化是H集团公司战略选择的必然考量。

2014年5月，习近平在考察河南的行程中第一次提及“新常态”。他指出：“我国发展仍处于重要战略机遇期，我们要增强信心，从当前我国经济发展的阶段性特征出发，适应新常态，保持战略上的平常心态。”

国际金融危机带来的外部风险使中国经济发展的旧有模式难以为继。国家领导人将这种挑战形容为“三期叠加”：增长速度进入换挡期、结构调整面临阵痛期、前期刺激政策进入消化期。

2.1.2 行业经营环境

1.车载导航行业市场的特征

（1）产业链条长。从卫星导航定位系统到GPS接收机芯片的制造厂商，从电子地图商到导航软件提供商，再到市场终端的车载GPS设备、PND设备和GPS手机等，车载导航产业是一个非常复杂的系统，需要上中下游企业的配合。市场终端中车载导航设备的规模依赖于汽车行业的发展。

（2）市场潜力大。在中国，汽车的GPS导航装车率远低于欧美等国，外加中国本身巨大的汽车市场，车载GPS导航设备会有广阔的市场前景。越来越多的人开始接触并使用GPS导航定位功能，从而导致更多的电子产品集成GPS导航功能。此外，随着我国私人汽车保有量的增长及用途的转变，GPS车载导航系统的市场容量不断增长。中国加入WTO后，由于汽车进口关税下降，轿车售价随之降低，市场需求更加旺盛。

（3）市场模式的渐近变化。随着家用汽车的普及化程度的提高和汽车售价的降低，车载电子系统在整车生产中的应用也快速提高，搭载导航系统成为车厂提质提价的必然选项，因此车载导航系统前装化将逐步增长。随着行业技术的发展和方案公司的崛起，进入车载导航行业的门槛有所降低，整个行业迎来爆发式增长，爆发式增长带来的后果是竞争加剧，特别是后装市场，一轮轮的价格战导致一批又一批的中小企业被淘汰出局。前装市场成为新的拓展方向，但前装市场投入资金量大，回收周期长，前装的竞争主要体现为企业综合实力的比拼。

（4）手机导航替代风险。随着智能手机的普及以及4G技术的逐步成熟，手机导航对传统的车载导航形成了一定的威胁。与手机导航相比，传统的车载导航更加安全，性能更好，屏幕更大，这是车载导航设备的优势，但是它的缺点是价格比较贵，地图更新比较麻烦，需要到固定的地点更新SD卡；而手机导航不需要增加太多额外的成本，只需下载一个地图软件，性价比高是手机导航的优势，手机导航技术的发展严重威胁传统车载导航设备生产商的生存空间。但同时，智能手机作为“跨界”的“搅局者”，也促使车载导航行业加快技术和产品的升级换代。

2.车载导航发展特征

（1）个性消费，中低端消费层主导。目前，国内消费者对车载导航产品的接受能力还停留在中低端水平上。大部分消费者对车载导航产品可接受的主流价位居中；少部分受经济条件的限制，选择了价格较低的低端产品；价位较高的产品只占市场总量的1/5，只有极少数音响发烧友和高消费人群有能力购买高价格的车载导航产品。

所以，在目前的国内车载导航报价市场上，消费者不仅将单纯的娱乐消费转变为多元化、个性化的理性消费，而且在车载导航市场存在着高、中、低三个层次的消费，中低端消费层成为市场的主导。

（2）群雄纷争，后装市场烽烟四起。作为未来10年中国最具成长性的行业，汽车工业的快速发展给国内的汽车后装市场也带来了新的发展机遇。以车载导航产品为例，除了日益增多的私家车，数百万的货车、客车也都有待安装车载导航产品，市场前景广阔。

汽车GPS导航后装市场的巨大发展前景为不少投资者看中，这块蛋糕的分食者越来越多。据了解，自2005年起，国内大大小小制造和销售车载GPS导航产品的厂家逐年增加，截至2010年，制造和销售GPS导航产品的厂家就多达230多家。

随着车载导航厂商的主动出击，以及车主对影音导航品质的追求及个性化的需求，国内汽车影音导航市场上不断出现“建店热”“促销热”“价格战”等热潮，各生产企业纷纷用自己独有的销售方法以及渠道抢占市场份额。国内车载GPS导航后装市场的竞争风起云涌，车载GPS导航市场进入了群雄纷争的时代。

（3）新兴领地，前装配套持续增长。随着中国汽车产业的高速发展，私家车的不断普及，车载导航系统已逐渐被人们所认识，其巨大的市场潜力已经引起各方的广泛关注。汽车前装GPS受制于汽车消费市场的变化，主要诉求于中高端车型，因此市场保持了平稳的增长态势。进口品牌占前装GPS市场的绝大部分，其余多为国产高端车型以及15万元以上的车型。由于前装GPS市场进入的门槛高，所以国外品牌优势明显。中国导航系统在前装市场中的份额逐年增长，可见各个车系、车型对DVD及导航配置的关注度明显上升，DVD及导航配置随着车的档次的提高在车中的普及率也随之升高，汽车导航系统配置已经成为消费趋向。

（4）智领科技，车联网开启新领域。经过几年的高速发展，中国已经成为全球最大的汽车生产国之一。随着中国汽车市场的不断升温，汽车相关服务也随之应运而生。正是在这样的背景下，向中国汽车市场引入车联网服务已经成为众多整车厂全球化战略的重要内容。

2.1.3 H集团公司经营概况

2010年开始，H集团公司开始对产业链进行整合布局，先后成立了7家子公司，涉及上游核心零部件、增值业务、附属业务和下游渠道业务，从而形成了“纵向一体化，横向多元化”网络化布局。H集团公司在研发、生产和服务方面进行了大规模的投入，初步在研发能力、生产制造能力、渠道开发能力和客户服务能力等方面形成了行业优势。H集团公司的组织架构如图2-2所示。

H集团公司的股东大会、监事会和董事会共同构成治理层，董事由股东大会选出，董事会代表股东对H集团公司的经营实施监督管理。H集团公司各部门及下属的事业部和子公司构成了H集团公司的经营管理层，负责H集团公司及所属单位的日常事务。制造事业部主要负责H集团公司的统一采购和产品生产，将产品销售给其他事业部，其他事业部根据其各自的业务定位和经营范围对外开展业务。H集团公司的业务定位如图2-3所示。

得益于宏观环境的持续向好和前几年大规模的投入和整体规划布局，自2013年开始，H集团公司的业务进入平稳增长期，新投入的项目虽然未能盈利，但整体发展趋势良好。由于“纵向一体化，横向多元化”的集团整体战略布局，子公司业务较为分散，管理效率有待进一步提升，综合优势没有得到最大限度的发挥。

2.2 全面预算的推行

2.2.1 全面预算推行概况

H集团公司自进入发展期后，步入高速发展通道，年销售复合增长率达30%以上，企业规模、管理层级及员工数量大幅增长。在此情况下，H集团公司迫切需要引入预算管理的工具来进行目标的分解、资源的配置以及绩效的评估。2008年，H集团公司引入了预算管理，此后，该公司历经股改、引入风投和制定多元化战略，全面预算管理逐步形成和发展起来。

全面预算管理是H集团公司引入的富有成效的管理工具之一。它将全面预算管理思想与该公司的实际业务相结合，为规避内部、外部经营风险，促进该公司的发展壮大发挥了重要的作用。

H集团公司全面预算管理的发展经历了三个阶段，从销售预算和费用预算开始切入，逐步培育预算文化和丰富预算管理的内容，最终建立起基于公司战略并与绩效紧密连接的全面预算管理体系。H集团公司预算发展的三个阶段如图2-4所示。

2.2.2 全面预算管理的定位及整体思路

经过多年的发展与沉淀，H集团公司逐步建立起一套较为完善的预算管理体系，形成了战略规划、预算管理、绩效考核三位一体的闭环管理系统。战略规划确定H集团公司未来的目标、方向和模式；预算管理来承接和分解战略规划制定的目标、方向和模式并进行资源的有效配置，督促各预算责任主体根据H集团公司配置的资源完成H集团公司下达的预算目标，而预算管理的工作又为绩效考核提供了数据支持；绩效考核系统的建立有效地保障了H集团公司战略目标的达成。H集团公司经营管理的“三驾马车”如图2-5所示。

预算管理的模式和整体思路由企业战略、集团管控模式所决定。2015年以前，H集团公司实行的是集团管控下的事业部制，在管控模式上是营运管控型。因此，预算管理的模式上对应的是集权模式，集团总部是预算目标的制定者，子公司和事业部是预算执行的主体，集团总部对子公司和事业部的预算责任进行考核与监督。集权模式下的预算管理有着执行力强、集团对业务把控精准、目标感强等优点，但也存在着不可忽略的劣势：过于关注短期利益、与市场脱节、不能充分调动子公司或事业部经营管理层的工作积极性等。

为了解决集权管控模式下进行决策过于僵化的问题，在2015年结束之际，H集团公司董事会经过多次的战略研讨，决定在2016年采取“小集团大事业部”的管控模式，预算目标的制定流程也做了如下调整，如表2-1所示。

在整个预算目标制定的过程中，董事会及其下属专门委员会进行集中性的目标制定，再把总目标分解到下属事业部及部门。各事业部和部门将对各自目标进行合理性分析和可行性分析，并将分析结果上报给预算委员会进行调整，此为区别于营运管控型模式的民主过程。最后，由预算委员会根据目标汇总结果对目标进行调整和再一次分解。该预算管控模式既保证了董事会对H集团公司战略方向的把控和主动权，避免了财权分散的风险，也兼顾了子公司和事业部经营的独立性和利益，保证预算能够起到管理、协调与控制的作用。

2.2.3 拉开2016年全面预算工作序幕

2015年9月，H集团公司举行了三年战略规划会议，在总结过去三年成败得失的基础上，对未来三年集团的战略进行了研讨。

研讨认为，国内宏观经济发展进入了调整期，存在进一步下探的风险，世界经济复苏缓慢，国际出口业务面临压力。因此，H集团公司决定调整强势出击的发展战略，以优化产业结构、做强主业、进行内部组织架构调整为主要方向。

在战略方向上，H集团公司的管控方向由业务管控型向战略管控型转变，集团总部不再具体管理子公司业务，只从战略方向上行使对子公司重大事项的管理。

在业务结构上，对集团业务的附属产业进行剥离，以形成核心业务、新兴业务和种子业务结构。

在组织架构上，形成“小集团大事业部”的布局，集团小而精干，事业部职能充实。

在审批权限上，给事业部、子公司以更大的授权，在H集团公司总体定位和目标框架下，事业部、子公司享有更大的独立经营和自主管理的权限，以让子公司释放更大的活力。

会议决定，2015年10月初，H集团公司举行2016年度经营目标研讨会，要求各事业部、子公司提交2016年经营目标的预测并提请战略委员会探讨。

会议要求，2015年10月中旬，H集团公司召开预算工作启动会议，要求预算委员会根据H集团公司的战略调整寻求相适应的预算管理模式，最大限度地发挥预算管理的规划、协调、控制和资源优化配置的功能。

会上，集团总裁兼预算委员会主任李×要求集团副总裁兼预算委员会执行主任张×根据集团战略的调整和布局尽快完成预算管理方案。

会后，集团副总裁兼预算委员会执行主任张×找来财管中心预算管理部刘部长，传达了集团战略规划会议的精神，并对2016年预算管理方案框架提出了新的想法，要求刘部长进行具体化。因此，H集团公司2016年的预算工作正式拉开了序幕。本书案例中涉及的角色、人员如表2-2所示。