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生产资料的管理，就是材料和设备的管理，它是维持正常生产的必要物质基础，是一切生产经营活动的前提条件。
企业班组的设备管理就是指对所使用的设备，从正式移交生产现场投入生产开始，到设备的操作、运行、维护、保养，直至报废或调出为止的全过程。设备管理不但是现场质量管理的保证，是企业提高效益的基础，也是现场安全生产的保证。从某种意义来说，设备管理关系到企业的成败兴衰，因此，一定要引起班组管理者的高度注意。
设备管理组织形式的一个重要组成部分，就是班组长的设备管理工作。班组长做好这项工作是促使班内每个操作工搞好设备维护保养、合理操作、正确使用的有效保证。设备管理的主要内容有建立班组设备台账、制订设备使用管理制度、做好设备维修保养、落实设备检查制度、参与设备故障处理等。设备的使用、检查和维护保养是班组管理的重要内容。
班组设备管理工作心须严格按要求进行。设备管理的基本要求是：现场管理人员以及操作员工要正确使用设备，认真检查设备，注重维护保养，及时排除故障，使设备在生产中始终保持正常的状态。
工装是工艺装备的简称，它是按照工艺规程进行产品制造所用的各种刀具、夹具、模具、量具、工位器具以及辅助工具的总称。工装按使用范围可分为通用工装和专用工装两种。班组工装管理就是指使用过程中的日常管理，它是日常生产管理的组成部分。
正确地进行工装管理，使工装经常处于良好的技术状态，这对于保证产品质量、降低产品成本有着重要意义。班组的工装使用管理，主要应从以下两个方面着手：
（1）基层班组的图纸管理。分类建档便于查找，技术室负责工装图纸管理。
（2）基层班组的实物管理。包括工装的领用与借还、使用与保管、检查与维护、报废与丢失的管理。工装班组负责实物管理。
生产制造产品的工艺过程中所使用的各种器械就是工具。班组工具管理，是对班组使用的工具、辅助工具及检验、测试用具等进行领取、使用、保管、修复而进行的有关组织管理工作。班组工具一般有两类，即通用、专用工具（刀具、磨具、量具、卡具、模具、手工工具）和特殊工具（试验台、工作梯、工作台、厂内运输工具、其他工具）。
班组工具管理应从以下几个方面进行：
（1）编制工具计划。根据班组的生产使用需要，制订班组工具需求计划，便于工具室采购或协调。
（2）建立工具档案。由工具室分门别类将工具登记造册，建立领用制度，控制误差和使用时间。
（3）保证工具供应。工具室合理保管、科学配置，保证工具供应，监督班组正确使用，严禁混用或闲置。
（4）建立工具管理制度。建立工具的报废、报损、丢失、事故处理等制度，保证工具的有效利用，是班组管理的一个重要组成部分。
材料管理非常重要，因为材料是现场生产和管理的对象，是指为完成阶段目标，所有需要进行计划控制、库存控制、使用控制、成本控制的一切物品的总称。材料占产品成本的份额较大，而班组是材料的直接使用者，班组能否对材料合理使用和管理，直接决定了产品的成本支出和企业的效益，材料管理是企业经营管理中一个不可忽视的重要因素。
班组的材料管理主要包括物料需用计划、出入库管理、材料使用控制和废旧材料处理等几个方面的内容。
（1）物料需用计划是班组在生产前，根据生产进度计划提交的物料使用计划。提交物料需用计划，要考虑以下因素：生产用量、材料定额、工艺变更损耗、交货期、客户更改设计等。其内容应包括所需的名称、数量、规格、型号以及到货日期、计划编制人等。
物资部门收到班组的物料需用计划后，根据库存信息、阶段性进度计划等因素综合考虑，统筹安排。
（2）出入库管理。班组完成材料的采购任务后，要严格履行检验手续和出入库管理程序。材料入库验收时，仓库管理员要根据入库单进行逐项检查，包括名称、数量、规格、型号、外观、试验单等，需要复验和报验的材料要向有关方面履行复验报验手续。物料出库一定要有出库单，入库也要填入库单，退库则要有退库单。
班组的材料领用应严格依据提交的物料需用计划填写材料申领单进行，仓库管理员发料时，要认真核实，准确无误后，方可填写出库单。
（3）材料使用控制。班组生产时，在保证产品质量的前提下，控制材料的使用，可以最大限度地节约成本，提高利润，这是班组长管理工作的重要环节之一。材料的使用控制主要应解决好材料消耗定额、燃料消耗定额、在产控制、材料定置管理、工序物流控制、班组材料积压等一系列问题。
（4）废旧材料处理。班组的废旧材料有以下几种：正常生产过程产生的料头、飞边、工艺落料；提高产品质量或采用新工艺而节余的材料等。对于这两类废料，前者应按照有关规定及时上交，并折算成本；后者则可以继续投入生产或降级使用，但在使用前必须履行一定的程序，执行工艺纪律，在技术人员允许的情况下，才能再次投入生产并按相关规定折算成本。
星期一早晨刚上班，东方电气集团东方电机股份公司某分厂生产调度室李主任就急匆匆把装配试验组组长王晓鹏叫到办公室，向他下达了5天内完成推力轴承中鼓形油箱厂内装配和压力试验的任务。推力轴承是水轮发电机组的关键部件，其工作性能的好坏直接影响到水轮发电机组的安全可靠运行。王晓鹏接到任务后，即刻召集副组长和3位代班长进行商议。如果按照原来的方式组织生产，成本会耗费很大，而且很难按时完成任务。
由于时间紧迫，王晓鹏再次与副组长和3位代班长商议，在分析了以往人员配置和生产组织形式上存在的弊端后，当机立断作出决定，对组内的人力资源重新进行配置。以往的弊端是：第一，在人员配置上，不分专业与工种，谁手上无活就派谁参加装配试验，使得班组内的人力资源得不到最佳配置。第二，生产组织形式是“以零件为中心”，由于零件加工的工时不同，存在装配待料的情况，延长了装配周期。
通过对上级列出的情况进行认识，王晓鹏及时调整了计划方案并进行了合理的安排。第四天，项目组按时对总装完毕的鼓形油箱进行打压试验并获得成功。通过王晓鹏和项目组全体成员的共同努力，在整个作业人数4人不变的情况下，装配和压力试验时间由原来的6个工作日缩短到4个工作日，工装总费用由原来的20万元减少到10万元。
本案例可以给我们如下四点启示：
（1）班组内部生产组织具有相对的稳定性，但也要根据企业的发展作相应的调整，并建立合理的班组内部结构转换。通过执行生产计划，合理、充分地利用班组内部的生产能力和各种条件，实现均衡的、有节奏的生产，按质、按量、按期生产出顾客需要的和下道工序满意的配套产品。
（2）要做好班组内部生产或结构转换，就必须做好生产过程中所需的各类准备，其中包括工艺技术准备、人力准备、物质能源准备和机器设备准备。这些准备是班组内部转换结构后进行正常生产的基本前提，也是完成班组内部生产计划的必要保证。
（3）在对班组内部结构转换的过程实行全面控制是班组管理的一项非常重要的内容。它包括班组生产准备、生产过程、生产进度、产品质量、原材料消耗和生产费用等控制。
（4）最后应该以制度化与标准化规范班组内部结构转换的效果和程序，使以后的作业有据可依、有章对循，按制度与标准操作。