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极致意味着第一，极致是为了给消费者提供一个无可拒绝的购买理由。极致是一个长期的竞争战略，但也可以成为零售创业者的短期发展战略，通过极致来推动项目在较短时间内成为特定区域的品类代表。
零售的营运体系是由店面、产品、陈列、人员、系统、库存等多个因素组成的，只有扎根客户认知层面并能有效刺激购买的极致和内生系统中能推高利润的极致才是有效动作。
通过客群的区分及价格策略形成的极致不能带来长期竞争力，无法给消费者提供合理的购买理由。在市场营销的理论体系中，我们需要对客户进行细分，极致常常会引导我们走向高端，最高端、最奢华、最贵等，这些都是很多零售项目在一开始就打出的卖点，也的确是第一，是与众不同，会有消费者愿意为此买单。但极致是提供系统竞争力，而不是单点竞争力，因为后者非常容易被超越。与之相反的是低端与低价，沃尔玛的天天低价其实是竞争的表象，低价的背后是效率和成本的竞争。
零售的目的是为了满足消费，几乎所有的零售创业都是围绕消费者的吃穿住行展开的。如果我们不能做到最早，那我们可以做到极致，如此才能成为特定区域的品类代表，给消费者一个充分的购买理由。做到极致是门好生意，有效的极致方向是规模极致、产品极致、效率极致和成本极致。
规模的极致是指规模第一。对于零售创业而言，规模的极致可以理解为在一定市场区域内的市场占有率第一，成为某一特定品类的第一品牌。规模是竞争战略，但也是发展战略，需要相应的战略配称。在成为规模第一的同时，其产品、服务、店面形象、体验等要能达到和竞争对手在同一水平线上的程度。
零售的地域性完全可以让一个项目在短时间内形成规模优势，从而占据市场的有利位置。规模的极致先是进攻战，后是防守战，进攻战是指在创业过程中要做到规模第一，防守战则是指在获取规模第一后保持市场的领先。零售市场占有率第一的表象几乎等同于门店数量第一，因为以实体店为基础的零售业，每一个门店就是对小范围区域市场的占领，就是一个固定的、免费的广告位，这种广告位越多，品牌广告的马太效应就越明显，它会强化品牌在消费者心智中的地位。
茶颜悦色目前是一家区域市场的茶饮领先品牌，其门店全部为直营店，不发展加盟商；门店特色是新式中国风，产品和大部分茶饮店一致，包含奶盖、水果、原叶茶系列等。茶颜悦色于2015年在长沙黄兴路步行街开了第一家门店，这正好赶上了茶饮快速发展的风口，但它和喜茶、奈雪的茶的发展路径差异非常大，是小区域市场规模集中“轰炸”的典范。经过3年的发展，到2018年年底的时候，茶颜悦色在以黄兴路步行街为中心的五一商圈方圆3千米范围内密集开了将近80家门店，占其门店体量总和的50%以上，门店的密集程度是同区域范围内CoCo都可和一点点的两倍以上。它在一个核心十字路口的50米范围内就有将近20家店，几乎每往前走10米，就会看到一家茶颜悦色。尽管这些门店大部分都很小，最小的只有5平方米，大的也不过20平方米，但给顾客的感觉是茶颜悦色几乎无处不在。
长沙的五一商圈是湖南最核心的商圈，号称湖南第一商圈，在3千米范围内集聚了九龙仓、德思勤、海信广场、通程百货、万达广场、平和堂等十几家不同档次的购物中心和商场，每一天的客流量超过30万人。茶颜悦色在五一商圈的高密度开店，使其占有该区域茶饮市场份额的40%以上，远超其他竞争对手。尽管在一个省的范围内，茶颜悦色的门店总数不如CoCo都可和一点点，但在核心市场的大份额领先，让茶颜悦色成为湖南茶饮市场客户公认的第一品牌，是到长沙旅行的年轻游客必打卡的网红茶饮店。
规模的极致是相对极致，其目的是达到区域市场的品类占有率领先，是从市场的角度挤压竞争对手的品类生存空间。八马茶业在一个有10万常住人口的县级市场，往往会开出3家代表性的门店来占领市场：一是要在县城的商业中心点开出一家200平方米以上的旗舰店，二是要在县城最主要的社区开一家100平方米左右的社区店，三是在最大的酒店大堂开出一家配套的微型店。如此，在县城范围内八马茶业基本能够锁定其绝大部分目标客户群体，而竞争对手又无法在品牌、产品、服务等方面和八马茶业拉开差距，从而形成了一个短期内无法被攻破的规模壁垒。
创业门槛越低的零售项目类型，越应该在很小的范围内集聚规模优势，像茶饮、小食等轻餐饮项目，在客群集中的几条街道做到规模极致，就会是一门能够赚钱的好生意；如果是海鲜酒楼、珠宝、家纺、卫浴、茶叶等品类，可能需要做到一个城市的规模极致，才能做成一门赚钱的好生意。
零售行业的产品极致是把产品本应有的重要特性极致表达并传递给消费者，这个产品包含了“纯粹产品”“渠道”“产品+渠道”3种类型。在零售的不同业态中，每一个产品类型要突出的特性差别很大。
纯粹的产品极致，就是门店售卖的产品好到顾客几乎可以完全忽略门店的位置、装修甚至服务这些外在内容，而只关注产品本身。产品极致在食品领域十分常见，只要足够好吃，消费者都会趋之若鹜。但有的品类客户基数大，有的基数小。例如，全国各个城市都有本地的特色美食，有像臭豆腐这类全国客户基数大、认知度高的通用型产品，在各大旅游景点、步行街都能看到；也有像胡辣汤这样区域影响力大，但暂时没有辐射全国的中型品类；还有像黄山毛豆腐这类极其小众的品类。
方中山胡辣汤是郑州比较知名的一个胡辣汤店，装修非常普通，除了有服务员过来打扫一下桌子、地面外，基本没有其他服务。早上8点去，排上5~10分钟队，买单后顾客自己端上胡辣汤，在店里找个位置享用，有时人多没有位置，就只能站着把早餐吃完。但是，它的胡辣汤味道好、配料足，几乎成了郑州公认的最好喝的胡辣汤之一，本地人早餐常去喝，外地人到郑州也会被本地人带去或者自己找去喝。
对于新创业品牌来说，很多食品类门店在当地都有像方中山胡辣汤这样的经典老字号，其产品的极致性很难被超越。但是跨区域做产品极致，就是一个很好的方向，例如，在内陆城市开设当地最好吃的港式茶餐厅，在不太吃辣的区域开设最正宗的重庆火锅店等，这样做到极致或者打败竞争对手的难度会小很多。
小罗臭豆腐是开在深圳宝安老中心区的一个美食小店，是区域商圈的网红品牌。2014年，小罗臭豆腐的创始人小罗采用三轮车流动摊贩的形式在宝安的一个城中村售卖臭豆腐。在他售卖的这条街上还有炒河粉、麻辣烫、煎鱿鱼、坛子肉等十几个小吃摊。小罗臭豆腐和其他摊贩相比，有两点非常大的不同：第一是臭豆腐的口味独特而且好吃，在传统口味的基础上做了深圳版本的改良，汤汁是自己调的秘制汤汁；第二是摊位非常干净，连操作台上的不锈钢都在路灯下闪闪发亮。有了这两点，小罗臭豆腐和其他小吃摊位的差距马上拉开，每天晚上8点以后顾客要排队10分钟以上才能买到他的臭豆腐，一天能够卖出将近200份。周围的商贩看到小罗生意这么好，于是其中6家都同时转行开始卖臭豆腐。因为小罗没有注册商标，新开的这几家臭豆腐分别叫罗记臭豆腐、老罗臭豆腐、罗哥臭豆腐和罗姐臭豆腐等。这些臭豆腐品牌刚出现的时候，很多顾客分不清楚哪家才是正宗的，因此生意都还不错，这导致小罗臭豆腐的生意火爆程度一落千丈，只有一些熟知的老顾客光顾。而一年多以后，罗记、老罗和罗哥3家都改卖其他小吃品种了，因为它们的卫生做得不好，个人形象也一般，味道差小罗臭豆腐更是很远，小罗臭豆腐的生意又开始逐步好起来。但罗姐臭豆腐的生意也还不错，因为炸臭豆腐的老板娘形象好，打扮干净利索，操作台的卫生总是及时清理，口味也不差。小罗在第二年把自己研发的秘制汤汁又升级了一次，同时把配菜的品种进行调整，臭豆腐的口味越来越好，而罗姐臭豆腐在口味上不具备研发提升能力，所以小罗臭豆腐成为方圆3千米范围内最好吃的小食之一。又过了一年多，到2018年的时候，小罗臭豆腐在附近开设了一家沿街实体店，加上晚上的流动三轮车，一天能够稳定卖出500份左右的臭豆腐。而罗姐臭豆腐还依然存在，成为这个片区第二好吃的臭豆腐，一天能够卖出100份左右，是那些不愿排队对又不太挑剔口味的顾客的选择。
渠道型的零售创业需要突出渠道的特性极致，例如3C（信息家电）产品、洁具卫浴、装饰建材等类型产品，以销售标准品为主，产品本身的特性是由生产厂家来定义和主张的，渠道的价值除了可以获取标准化的产品外，还有便捷度、品类的齐全性、体验、售后等，这些是渠道的特性。渠道型产品的极致是渠道应有的综合特性在区域范围内超越其他竞争对手。
在电商和O2O高度发达的中国，渠道型产品原有的便捷性几乎消失，除非对消费及时性有一定的要求，不然都无法抵挡京东、淘宝对线下零售的冲击；另外还有品类的齐全性，京东、天猫是千万级的产品种类，像苏宁、家乐福这类渠道型企业的品类优势就被冲击得很厉害，但冲击的影响度是相对的，通过强化其留存的特性依旧可以发展。体验和售后这些需要线下人为提供的特性，在渠道型的零售创业中越来越重要，通过设计和运营强化，沉淀下来就能转化为竞争优势。
假设叶丽要在国内一个四线城市的县城开一家名为“机皇张三”的手机店，是华为、苹果、小米、OPPO等的集合店，再代理几个小品牌以兼顾流量和利润。大品牌利润低，但能带起顾客流量；小品牌看的人少，价格有优势，利润也相对较高；同时兼售手机外壳、充电器等零配件。这种门店分布在国内大大小小的县城、乡镇，多达几十万个，在如此一片红海市场中，如何做到产品极致？
我们发现，要做到极致很难，“机皇张三”要么在竞争中沉沦，要么奋起成为第一，在县城手机销售领域品牌认知度、营业面积、售后服务、营运管理等方面做到极致，即便是苏宁、国美的渠道下沉店也无法超越“机皇张三”市场深耕后打造的综合竞争力。而如果资金投入、管理能力、供应链等无法达成县城第一，“机皇张三”要么成为第二，要么进入乡镇。
渠道型产品因为其辐射客户群体的宽度、广度和可复制度大大超越纯粹产品，因而特别容易发展成为少数几家独大的垄断型局面，大型超市、家电卖场都是这样快速崛起的。区域型的渠道产品极致，需要结合本地化人群的消费习性，尽可能地放大需求，并做到足够的密度，这样即使在外部竞争对手十分强大时，也无法攻破其设置的市场壁垒。
零售中的纯产品型，极致的内涵往往包含了工艺、技术或者大量创作内容，是他人难以复制、没法大规模生产或者暂时没有大规模生产的非标准品。渠道型零售虽然售卖的是标准产品，但消费者选择的理由是渠道便捷、体验和服务。而产品+渠道型的零售，是在产品上加入创造性的内容，有些是可以大规模复制的，有些则难以复制，同时还需要提供渠道的体验、便捷等内容。产品+渠道是近几年零售市场发展的热点，精选、买手店是其中的主流，线上的网易严选、小米优品，线下的1919酒类直供等都有类似性质。
它的极致要求是其挑选或者经过二次创作的产品和渠道建设的综合能力都要超越竞争对手，因而其一直属于相对小众的零售市场，如果要规模化发展，要么解决产品问题，从集合、采办转为自主设计研发，要么拥有供应链优势。
效率极致是指从事商业活动的系统营运在综合指标或者关键指标上拥有远超竞争对手的优势。其核心系统有品牌营销、客户转化、产品研发三大体系，三大体系中任一体系的效率远超竞争对手就能在小区域脱颖而出，如果多套系统同时具备优势，则有机会打造一个全国性的领先品牌。
效率极致的出现往往是创业者在某一特定行业领域所积累的经验和方法论在实际运用中优势的体现。一类是跨行业界限的应用，不同行业之间的发展存在代际差，国内新零售的突飞猛进在很大程度上是因为互联网行业的快速发展，将其所应用的产品思维、技术系统、营运方法从线上改造到线下；另一类是跨区域式应用，一般是从一、二线大城市或者是行业发展的制高点城市往中小城市移植，把理念、技术和方法带过去。
一位长期在北京、深圳从事品牌策划和品牌咨询并拥有多个操盘案例的资深人士，如果要回到家乡，在地级城市全职开一家咖啡馆，那么当他在资金、时间、营运等基础要素都和对手处于一条水平线时，尽管他不一定懂咖啡，但毫无疑问他在品牌营销领域从起点开始就拥有相对优势。又如小罐茶的团队，其多个创业项目所积累下来的品牌营销方法论以及之前在央视媒体、航空杂志的广告投放所掌握的媒体优势，使其一开始在同等量级的品牌打造效率上就远超其他初创茶企，再加上原有的各省渠道资源让产品销售、客户转化能快速落地，从而实现了短期内的高速发展。尽管其未来的发展还存在诸多不确定性，但至少在一定时期内是创业成功的代表，它推动了产业发展，扩大了客户群体。
效率极致如果仅有一定的相对优势，依旧很难成就一门好生意。只有在拥有较大优势时，针对品牌、客户及产品的快、准、猛，才能在竞争对手还没看懂、消费者热烈追捧的情况下获得成功。
零售行业的成本是由租金、装修及固定设施的摊销等店面成本，人员工资、奖金、培训、招聘等组成的人事成本，促销、打折、广告等销售费用成本，商品的进货、制作、仓储、物流等货品成本这四大部分组成的（见图1.3）。
图1.3 零售行业的成本构成
成本极致是指与门店利润相关的核心成本模块拥有较大的优势，从而在同等销售形势的前提下拥有超越竞争对手的利润总额。更多的利润可以投入与门店竞争力相关的领域，推动项目更好地发展。店面成本是首先可以构建的成本优势，因为实际操作中最常见的情况是同一项目做同样销售额的两个店铺，其中一个租金是1万元一个月，另一个要3万元一个月；还有同样面积的两个店铺，同等的装修设计效果，两者的装修成本相差十几万元，如果按照3年时间摊销，每月的店面成本也会相差几千元。其次是人事成本，同等的人员工资，不同店面之间人员的平均销售额差距也非常大。再次是销售费用，相同的费用投入，因为活动方案、时间节点、执行细节的差异，会产生不一致的回报额。最后是货品成本，进货渠道、供应链管理的差别，能产生一定的差异。
成本极致的底层原因是专业的力量，每一个领域越专业，所形成的成本优势越明显。