下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
市场总是奖励最早吃螃蟹的那一批人，不一定是第一个，但一定是最早的一批，让他们能够比后入者干得相对较为轻松和在一段时间内获得相对较多的利润。
在蓝海战略的案例体系中，有一个非常有名的“大船小船”故事。一艘大船和一艘小船在大海上比赛，假设两者的起点和要到达的终点是一样的，大家都对这片海域一无所知，并且大船在各方面性能上都优于小船，小船如何在不能合作只有竞争的条件下赢过大船？
小船只有在两种情况下有可能赢：第一就是早早出发，尽最大努力赢；第二是选择与大船不同的航线，另辟蹊径，因为在同一航线上小船必输，而在不同路径上，小船也许走的是一条捷径，至少有机会赢。
当前活跃在中国互联网界的众多企业如百度、腾讯、新浪、网易等都创立于1998年，阿里巴巴则创立于1999年。这些企业在创立的时候都是小船，联想、四大行、中国电信、中国移动等则是大船，但是在互联网这条道路上，它们早早地出发了。虽然1999年中国互联网的网民总数只有65万，99%以上的民众没有接触过互联网，但截至2019年上半年，经过20年的互联网航行，中国的互联网用户数已达到8.29亿，当初的“小船”已经成为中国甚至世界级的顶尖企业，腾讯和阿里巴巴分别位列中国上市公司市值的前两名。小船战胜了大船，当年的小船成长为今天的超级航空母舰。
零售的创业和互联网海洋中原来的那些小船也一样，如果想要在一个领域或者一定地域里获胜，也可以早早地出发，以提高成功的概率。早出发的有效方式分为3种，分别是品类的开创者、区域市场的品类先行者、区域市场的品牌先行者。
品类的开创是商业竞争中极具挑战的创新行为，需要商业的敏感度、对未来的洞察力及创新融合等多重能力。开创即意味着创立一门新的生意，创造一个新的蓝海市场。现代商业的品类分化有产品品类、渠道品类和导购品类三大方向。
产品品类是最常见的品类分化方向。苹果手机在手机品类中分化出智能手机，开创并引领了移动互联网时代；红牛开创了功能饮料的新品类；简一大理石瓷砖在瓷砖的基础上创造出大理石瓷砖的新品类。其次是渠道品类，沃尔玛、苏宁、国美、百果园等都是渠道品类分化的典范，但其中也有一些品牌会从产品品类的代表转化为渠道品类的代表，例如，八马茶业之前在铁观音的品类上开创了浓香型铁观音，使其标杆产品赛珍珠成为浓香型铁观音的品类代表，而现在八马茶业已经成功转型为茶叶销售的渠道品类代表。导购品类相对弱小，基本上到互联网时代才出现一些代表性企业，如58同城、大众点评、企查查等。
品类的开创者有更多机会打造出强势品牌，从而占领新品类的用户心智，成为品类代表。定位理论的开创者之一里斯在《品牌的起源》一书中指出，有效品牌是从品类分化而来的，强势品牌的出现往往是由一个细分品类的开创者创立的。他还指出，“商业发展的动力是分化，分化诞生新品类”“企业创建品牌的正道是把握分化趋势，创造新品类，创建新品牌，发展品类，壮大品牌，以多品牌驾驭多品类，最终形成品牌大树”。
我们要意识到，每一年市场中都会诞生各种各样的新产品、新服务，但是99%的新内容都会失败，因为它们并没有创造或者分化出一个有效的新品类，而只是对原有内容的优化和改良，是对旧有市场的迎合，只能接受原市场的残酷竞争。还有一些做到了对新需求的开发和引领，但是因为没有合理的品类发展规划及相应的战略来配称，即使开创了也像一棵得不到阳光和养分的小树苗，没有长大就枯萎了。
2018年年底，茶饮行业的领先品牌快乐柠檬、CoCo都可、喜茶在上海的一次饮品行业论坛上，都宣称自己是芝士奶盖茶的首创者。同样一款产品3家公司都声称自己是首创，自然会有争议，但论坛现场参会人员却没有太大反应或者异议，因为大家都很认可这3个品牌是最早主推芝士奶盖茶爆款品类的重要参与者，它们共同推动了芝士奶盖这个茶饮品类的发展壮大。目前快乐柠檬在全国拥有超过1 000家门店，CoCo都可拥有接近3 000家门店，而喜茶更是各大购物中心争相引入的流量大品牌，其单店坪效和市场影响力甚至超过了星巴克。茶饮行业的另外一个当红品牌——奈雪的茶，被公认为奶盖茶和软欧包结合型茶饮店的开创者；在抖音上很火爆并被很多明星追捧的乐乐茶是脏脏包和脏脏茶的首创者，而乐乐茶又是在茶饮与欧包结合品类上的分化创新，在奈雪的茶的基础上往品类细分上又走了一步。
茶饮是近几年零售创业的热门品类，全国每年新开门店数量超过10万家，大量的品类创新与分化都会涌现出来，但在全国范围内有影响力的还是上述这些品牌。因为品类的分化还需要品牌的主导，新品类诞生新品牌，新品牌要做大品类，这样新品类才能发展壮大。芝士奶盖茶取代原有的珍珠奶茶成为茶饮领域的主打品类，正是因为快乐柠檬、CoCo都可、喜茶、奈雪的茶等品牌共同发展壮大了其品类。品类的枝干能发展得多大，也就意味着品类上的开创品牌能发展得多大。
但无论品类发展的前景如何，只要是有效的品类分化，即便再小的点也会在原有品类市场的厮杀中胜出。开创一个新的品类并非凭空捏造，而是有一些基础原则的。
一是要聚焦在一个小的着力点上。火锅市场是当前我国餐饮市场竞争最为激烈的领域之一，海底捞成为这一基础品类的最大代表，还有大量品牌在四川火锅、重庆火锅这些消费者认知度很低的品类“树干”上进行厮杀。但这几年正在逐步分化出一些有代表性的精细品类，郑州的巴奴毛肚火锅、四川谭鸭血的鸭血火锅，就是从一个小小的配菜中分化出的消费者能够认知的火锅品类。
二是要顺应消费者的心智，不要试图去改变或者强加给消费者一个新品类。生活馆是很多零售创业者提及的一个创业项目类型，是要集合与高品质生活相关的美容、美发、健身、美食等各种业态的综合服务场所，并且在很多大城市也有项目落地。但是生活馆没有诞生出一家在全国或者区域拥有较高知名度的品牌，因为绝大部分消费者听到生活馆时是茫然的，在其认知中只有美容店、健身馆、饭店等业态，没有对生活馆的认知定位。
三是要跟随市场渐变，不要过早地进入。开创一个新品类要等待恰当的时机，只有在市场相对成熟的基础上才会分化出新品类，过早的分化或创立都会让新品类夭折。简一大理石瓷砖的成功，其实很大程度上是因为经济社会发展后，人们对高档装修有了更大的需求。如果其诞生在2007年，全民还处于城市化发展的高峰期，市场基础需求是简装和精装，而大理石瓷砖的品类基础非常薄弱，自然也无法支撑其高额广告费用对品类的哺育。
盛香亭是发源于湖南长沙的一个轻餐饮品牌，从2017年年初创立到2018年年底，在长沙、武汉、深圳等地的购物中心开了将近100家门店。这段时间的快速发展缘于它在购物中心的轻餐饮类别中开创出了一个名叫“即食热卤”的小品类。
卤菜本是菜市场中售卖的一个常规品类，在消费者心智中有较好的认知。菜市场入口或者出口处的门面房中一般都会有一个卤菜店，主要有卤鸡爪、卤香干、海带结、豆腐丝等产品，消费的场景是人们买完菜后顺便到店中带点卤菜回去，略带辛辣的刺激性口味是很多女性的最爱。
盛香亭出现以前，卤菜只是菜市场的附属品，是外带回家的一道菜。2017年年初是国内消费升级大热的一年，智能马桶盖、智能电饭煲、创新融合餐饮等消费升级类目大行其道，购物中心的商业业态也是蓬勃发展。盛香亭的创始人之前是从事汉堡这类西式餐饮业的，到了2017年年初开始寻求转型。当时，创始人敏感地意识到很多传统餐饮在这一轮升级中会有众多机会，在搜索中他捕捉到了卤菜这个品类，大胆地做了几点创新：
一是产品创新，凉卤变热卤，卤菜现做现卖。传统卤菜都是老板批量做好后等消费者上门分次购买，因而卤菜买回去等于是凉菜，而盛香亭现做现卖，现场食用。
二是改变消费场景。原有模式是外带回家食用，改后场景是顾客在购物中心购物休闲时进店购买当场食用；原来是家里餐桌上的一道配菜，现在是在购物中心饿了累了后解馋充饥的主餐。
三是改变营运模式。原来只是菜市场入口的一个小店，形象环境都一般，而且是单店运营，现在采用连锁管理、规模化运营。
国内消费品投资的领先机构天图资本的首席投资官冯卫东先生总结出具备发展潜力的零售新品类应有四大特征：第一是客户一听就明白，通过名称客户就知道大概是什么内容，这样需求对接起来容易；第二是在成熟市场得到过验证；第三是能被年轻一代喜欢；第四是得到了新技术、新商业模式的赋能。
我们对比盛香亭，不难发现它具备了以上四大特质。
即食热卤是卤菜品类的分化，也是购物中心轻餐饮业态的分支，同时又因为卤菜在消费者的心智中是本来就存在的一个有效品类，随着消费升级和购物中心业态的发展，所以盛香亭作为购物中心即食热卤品类的开创者，能够快速获得消费者的认同，同时获得短期市场快速发展的红利。但是，即食热卤这个新创品类的市场空间到底有多大，取决于品牌对品类的贡献。如果盛香亭只专注于自身品牌的发展，而不注重推动热卤品类的市场认知，那么就只能获取原有这部分卤菜爱好者的市场份额，其市场空间是有限的。而如果能够联合周黑鸭、绝味等其他卤味相关品牌共同做大即食热卤的品类，盛香亭将具备更大的发展空间。
新的品类出现后，有一个市场扩张的过程。一个品类在全球市场扩张的时间多的有几十年甚至上百年，例如超级市场这样的渠道品类，自从山姆·沃尔顿在美国的小镇创立沃尔玛，花费了将近30年的时间将其扩张到美国全国，又花了十几年时间才扩展到全球；短的例如芝士奶盖茶，只花了将近3年时间就扩展到全中国。但不管新品类的扩张速度有多快，总是存在区域品类先行者的复制发展时间，而区域品类的先行者往往是品类开创者的模仿者。
成为区域市场的品类领先者首先要有广泛的信息来源，能够及时掌握不同品类商业发展的动向，并针对感兴趣的领域重点关注；其次要有足够的好奇心，当一个新物种来临时不能无动于衷，而应抱着好奇的态度去体验和感受；三是具有深刻的洞察力，能够探知新物种的商业本质，如此才能把握区域的品类领先机会。
沃尔玛和家乐福是最早发展超级市场的两大品牌，目前也是全球最大的两个超市品牌。它们分别于1996年和1995年进入中国内地市场，最开始都将分店开设在上海、北京、深圳这样的大型城市。但就在它们进驻中国的最初时间里，物美在北京、永辉在福建福州、步步高在湖南湘潭，众多国内超市企业也开始超市连锁业态的发展探索，这些企业基本算是当地区域市场内最早从事超市行业的企业之一。经过近20年的发展，物美在北京市场取得了领先，步步高在湖南、江西、广西等区域市场取得了领先，而永辉则发展成为能够在国内市场挑战沃尔玛、家乐福等国际巨头的全国超市领先企业。但是，即便处于领先的位置，这些企业中甚至也没有一家能够占领全国超市零售市场总额的5%，没有形成一家超市在全国独大的局面，市场还是处于相对分散的状况，在广泛的四、五、六线城市继续诞生了众多小体量的区域品牌。
在家乐福、沃尔玛进入中国五六年后，在永辉、物美、步步高等区域强势品牌发展了四五年后，直到2002年10月，远在中国新疆的伊犁才开出第一家超市——家乡好，一对温州夫妻横跨中国3 000多千米，成了新疆伊犁区域的超市先行者。到2018年，家乡好在伊犁地区及周边拥有了将近20家大型超市，是北疆地区领先的超市品牌。
建三江几乎是中国最东边的城市，是松花江、黑龙江、嫩江三江交汇的地方，也是当年开垦北大荒后建立起来的城市。这里只有不足10万的常住人口，大大小小不到10条街道，平时开车过了两三个红绿灯，就会开到城市的边缘，当地最好的一家酒店也就是格林豪泰的连锁经济型酒店。但是在这个小城市，却有5家“名人礼品”店。这种礼品店是一种经营烟、酒、茶、燕窝、土特产的集合店。礼品店的业态在沿海发达城市都已经走向衰落了，其功能被各种大型超市、购物中心所分割。但是，越是从大城市往四、五、六线城市走，城市发展程度越滞后，集合礼品店的生存状态越好。名人礼品店的老板王总在2008年才开出建三江地区的第一家礼品集合店，到2018年他的名人礼品店成为当地几乎具有垄断意义的品牌，城市内的人们凡是逢年过节、走亲访友要送礼的，都会去名人礼品店购买。
中国960万平方千米的广袤土地上，几乎每一个省就是一个庞大的独立市场，在几个省拥有一个领先地位的品类，几乎就意味着是当地知名领先的企业，甚至在一个地级城市，某一个细分领域的领先者，就是一个不错的中小型企业；如果是在一个县城领先，也意味着是一门不错的生意。因而，在中国不同的区域市场，各种各样的商业种类存在着明显的发展代际差，尤其是一个零售型创新品类的出现，往往存在一年以上甚至更长的时间和空间留给跟随模仿者发展。例如，名创优品出现后，虽然它一年可以开500家以上的新店，但大量的类名创优品的10元精品店还是相继涌现，开在了名创优品还没有触达的三、四线城市的购物中心、商场中。这些区域市场的品类领先者如果还能结合当地市场做一些创新，那也同样存在着很大机会发展成10元精品店这个品类中的“永辉”“物美”。
品类的开创者是梦想、学识、创新、坚韧等若干主观因素，和市场机遇、时代机会等客观因素结合而成的伟大产物。
区域品类的先行者，意味着敏锐的商业洞察力，其执行难度甚至不亚于品类的开创者，它们的成功往往是较好地复制了品类开创者的模式，甚至拥有复制基础上的创新；而它们的失败，往往是因为它们并没有领悟到创新品类的商业真谛，只是复刻了外形而已。
不管怎样，以上两类都是艰难并充满高度风险的，但与此同时市场发展空间是巨大的。区域市场的品牌先行者相对就会容易很多，当然其市场发展空间也会相对有限，依附于品牌，局限于区域市场。区域市场的品牌先行者往往采用品牌加盟、经销、合资等形式。
区域市场的品牌先行者可以享受品牌发展及市场壮大的红利。例如，10年前在各地级城市加盟绝味鸭脖的人，只要没有中途放弃或者出现重大经营失误，到2019年时，即便是发展一般的绝味加盟者都会有10家以上的绝味鸭脖店，多的区域代理商有几十家甚至上百家绝味鸭脖店。绝味鸭脖一骑绝尘，发展成中国领先的休闲熟食品牌，全国门店接近1万家，而鸭脖也成为全民热捧的休闲食品。在鸭脖这个极其细分的熟食领域，诞生了绝味、周黑鸭、煌上煌3家上市公司，还有小胡鸭、武汉黑鸭、武味周等一些小型地方品牌。但是，如果等到2019年才开始从事鸭脖的经营，要么进入的区域市场已经竞争十分激烈，就像茶饮市场一样，要么就是进入的市场相对贫瘠，很难有市场发展初期的红利。而成为区域市场的品牌先行者有以下3条路径。
这些项目往往一出现就是明星项目，例如良品铺子、名创优品、足力健等，在消费者心智中树立了一个新的品牌定位。良品铺子是精品零食店，名创优品是高性价比的10元杂货店，足力健开创了老年人鞋品类，它们在品牌发展的早期就具备非常好的势头，受到媒体和市场的广泛关注。这一类项目拥有很好的品牌势能，在中国绝大部分城市都拥有发展空间，发现和加入得越早，成功的概率就越大。
有一些零售业态的品类细分较为凌乱，因为整体品类规模十分庞大，单一品牌无法代表品类，同时消费者也只需记住品牌，无须认知品类。例如，女装是一个处于高度竞争并且受到线上销售冲击最为明显的品类，这样一个品类在消费者的心智中各细分品类差异化非常小。但这几年线下女装店的发展趋势是小散女装店关店率大幅提升，而哥弟、欧时力、拉夏贝尔等品牌女装店则高歌猛进。在茶叶、女装、红酒等行业规模庞大但行业集中度低，且小品类创新、分化不足的前提下，越早加入处于上升期的领先品牌，就能越早获得发展势能。
品类开创品牌和领先品牌总是少数，同时很多零售创业者之前从事的是固定工作，或者是在其他领域创业，等要进入目标行业时，如果没有足够领先的市场觉察力和魄力，大量的市场机遇就会被其他人所抢占。这个时候，只能在一些有潜力的品牌和公司中挑选，这些品牌和公司也许本身就是处于创业过程中的中小企业，像多年以前的绝味鸭脖一样。这些潜力公司，即便经历了10年的发展，其母品牌的影响力可能依旧孱弱，无法成为“绝味鸭脖”，但是代理品牌的区域公司有可能发展起来，将原有母公司的优势、思路、理念进行放大，从而形成区域领先。7-11就是这种情况的典型案例，其发展成功后收购了濒临破产的母公司。
上述三种情况是从事品牌代理、加盟、经销的常态。创业本身就是一场残酷的生存淘汰赛，选择一个正确的方向等于成功了一半，而代理、加盟和经销就是认可他人所选择的方向；成功的另一半则始终要依托后续持续付出的营运优化。
区域市场的品牌先行者常常有一个幸福的烦恼——发展博弈。当我们把一个处于上升期的品牌引入区域市场时，无论是品类开创者、品牌领先者还是创业品牌，在区域市场的早期往往都是弱小的；当然如果品牌在区域市场已经发展得很成熟，那么这也意味着零售创业者所要争取的早期红利没有了。品牌进入区域市场，因为品类开创或者品牌领先，会自带光环，对于打开早期市场有帮助；但重点还是要依靠零售创业者和品牌方共同投入，把区域市场做大。到了发展中后期，品牌在区域市场具备了一定的影响力，此时品牌对于区域管理者有更高的发展要求，区域管理者对品牌方也有更多的支持需求。此后越发展，合作双方之间的目标、利益博弈就越来越频繁。尤其是当品牌的区域代理商、加盟商或者经销商走过创业期，具备一定的资金实力和市场话语权，对于市场发展有独特的发展主见时，往往也是区域市场和品牌方的矛盾集中爆发期。
此时的主动权还是在品牌方，比较好的处理方式是品牌方主动通过股权联结和区域市场管理者形成事业发展的命运共同体。次级处理方式是区域市场主动寻求和品牌总部的股权联结，同时全方位按照总部的发展要求推进市场。如果上述两种方式都难以实现，区域市场在维持发展现状的前提下，应继续等待机会以通过以上两种方式解决，因为市场发展的终极财产是品牌，只有股权才是最终对品牌的分享和拥有。另外，还有一种方式是在市场发展的合理时期，寻求区域市场品牌的长期代理权和使用权，如此也能实现区域市场的深耕细作。