“做决策”只是管理者众多任务中的一项。通常，管理者需要花时间做决策。虽然“做决策”只占管理者的小部分时间，然而它却是管理者的 独特 任务。所以，在讨论有效的管理者的书中，“做决策”值得被特别对待。

只有管理者才需要做决策。对管理者的定义，正是期望他凭借自身的知识地位，做出对整个组织、对组织绩效和成果有特殊影响力的决策。

因此，有效的管理者做的是有效的决策。

他们做决策有一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。我们常常读到有关做决策的著作，然而管理者做决策时实际所采用的程序，与那些书中所展示的内容几乎完全不同。

有效的管理者不做很多决策，他们专注于重要决策。他们尽力深入思考什么是战略性问题，什么是常规性问题，而非所谓的“解决问题”；他们努力只做少数几个重要决策，这些决策涉及的都是最高层次的对概念的理解；他们尽力去发现所处情境下不变的常量（constants）。因此，他们给人们留下深刻印象的不是决策的速度。不仅如此，他们还认为，操纵很多变量的高超技巧是草率思考的一种征兆。与之相反，有效的决策者想要知道决策到底是关乎什么的，以及决策必须满足哪些基本现实。他们要的是影响，而非技术；他们要的是明智合理，而非聪明灵巧。

有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策；什么时候应该讲究实际，依据事情的真相（merits）做决策。他们知道最具欺骗性的决策，是在“对”与“错”的对比中做出的决策，并且已经学会鉴别这种决策。他们知道在整个决策过程中，最费时的步骤不是做决策，而是把决策投入努力之中。除非一项决策能被分解成工作，否则，就不是决策，最多只是一种良好的意图而已。也就是说，虽然有效的决策是以概念理解的最高层面为基础的，但执行行动必须尽最大可能接近做工作的层面，而且越简单越好。

做决策的两个案例研究

在美国商业史上，有一位不大为人所知的企业家，他也许是一位最有效的决策者。他是20世纪初美国贝尔电话公司的总裁费尔先生。费尔在1910年之前便担任该公司总裁，直到20世纪20年代中期，前后将近20年。在这段时期，费尔创造了一个世界上最具规模、发展最繁荣的民营企业。

在美国，电话系统应该是民营，今天看来是理所当然的。但是，在世界发达国家的电话系统中，只有贝尔公司所在的北美洲（包括美国与加拿大的魁北克、安大略两省）不是由政府经营的。尽管享有垄断，而且原有市场也已饱和，但是作为一家公共事业公司，能经得起风险并在风险中飞速成长的，只有贝尔电话公司。

其原因绝非是幸运，也不是所谓的“美国人的保守作风”，而是费尔在担任该公司总裁的20年内，做了四项战略决策。

当时，欧洲各国的国营电话公司都以没有风险和不惹麻烦来经营，但费尔很早就看清楚了，一个电话公司如果想维持私有并自主经营，就必须做突出和与众不同的事情。为避免被政府收购而采取防守政策，只能延缓被政府收购的结局，而且防守政策将会麻醉管理层的创造力。因此，贝尔公司虽是民营企业，但需要有一项政策，使得贝尔电话公司比政府更加照顾社会大众的利益，且应更为积极。出于这样的考虑，费尔做出了第一项重大决策：贝尔电话公司必须预测并满足社会大众的服务需求。

所以，费尔在担任公司总裁后，提出了“我们的业务是服务”的口号。在20世纪初期，这是绝对难以被人接受的口号。费尔并不满足于宣称这句口号，也不满足于管理层的职责是让服务能够实施并有盈利。他认为整个系统的尺度应是判断、衡量经理及运营人员实施服务的标准，而非判断、衡量他们利润绩效的标准，经理只对服务成果负责。至于公司如何进行组织以及筹措资金，使“最好的服务”能得到“最大的财务回报”，那是公司高层的职责。

与此同时，费尔还有了另一项新的认知：一个全国性的电信事业，绝不能是传统的自由企业，换言之，绝不能是一项无拘无束的业务。他认为如果想避免被政府收购，唯一的方法便是所谓的公众管制。所以，一项有效、公正和有原则的公众管制符合贝尔电话公司的利益，且事关公司的存亡。

所谓“公众管制”，在当时的美国虽然不是个生疏名词，但在费尔先生提出这项结论时，公众管制并无力量。当时企业界坚决反对，法院方面也不支持，所以有关公众管制的法律条文无法实施。公众管制委员会的人手和经费都不足，委员一职成了三流政客无所事事的闲差。

费尔先生做的第二项重大决策是，给贝尔公司设定了有效管制的目标。他将这一主要任务交给各地区公司的总经理，责成各子公司设法恢复各管制机构的活力，倡导管制及等级审定观念，以期能有公平合理的公众管制，一方面确保公众利益，另一方面使贝尔公司能顺利经营。由于贝尔子公司的总经理都是公司高层管理成员，所以整个公司及其所属的每一子公司，都能朝向这一目标努力。

费尔先生做的第三项重大决策是，为公司建立了贝尔研究所，其成为企业界最成功的科学研究机构之一。一个垄断性的民营企业必须自强不息才能保持活力，这项决策以此观念为出发点。在做这项决策时，他曾经自问：“像贝尔公司这样的垄断性企业，应该如何永保雄厚的竞争力？”当然，他所说的“竞争力”，不是有同业竞争情况下的竞争力。但是他知道，一个垄断性的企业如果没有竞争力，就很容易变得刻板和僵化，无法适应变化，无法谋求自身发展。

在费尔看来，一个垄断性的企业虽然没有竞争对手，但是应该以“未来”作为竞争对手。电信事业以技术为最重要，有无前途，只看其技术能否日新月异。贝尔研究所就是在这一观念下成立的。老实说，贝尔研究所绝不是企业界所设立的第一个研究机构，但它是第一个以淘汰现有产品为目的的研究机构，而且不管现有产品有多赚钱、效率有多高。

贝尔研究所正式成立于第一次世界大战期间，在当时的确是业界一项令人迷惑的创新。即使在今天，恐怕也没有多少人能理解其所谓的“研究”。其实，它是“旧世界的破坏者”和“今天的否定者”，目的是创造与“今天”不同的“明天”。大多数研究机构进行的都是“防御性研究”，但求能维持“今天”，而贝尔研究所一开始就放弃了防御性研究。

近十多年来，事实已证明了费尔观念的正确性。贝尔研究所首先拓展的通信技术，已使整个北美洲成为一个巨无霸的自动通信网络。其后来更拓展到费尔那代人根本没想过的领域，例如电视节目的转播、电脑资料的传送以及卫星通信等，这都是最近几年成长最快的通信技术。今天种种的科学和技术发展，包括信息处理的数学理论，以及诸如晶体管、电脑逻辑设计等新产品及新方法，大部分都得归功于贝尔研究所首开其端。

在费尔任期的最后阶段，他又做了第四项重大决策。那已是20世纪20年代之初了，他开创了一个大众资本市场。这项重大决策的出发点，依然是为了贝尔公司能作为民营企业继续生存下去。

许多企业之所以被政府接管，多半是由于无法取得所需的资金。1860～1920年，欧洲的许多铁路公司被政府接管，主要就是这个原因。英国煤矿和电力公司由政府收归国营，也是因为缺乏推行现代化所需的资金。第一次世界大战后的通货膨胀时期，欧洲大陆许多电力公司也是因同样的原因被政府接管。当时各公司在货币贬值的情况下，却不能提高电价，结果弄得虽然有心改善经营，可是无法筹措资金。

费尔做出这项重大决策时，他本人是否已看到了这个问题，现已无法查证。不过，他确实已经了解到贝尔公司需要大量资金，而这些资金又不能从当时的资本市场取得。20世纪20年代的资本市场只是投机者的市场，当时许多公用事业，尤其是电力公司，都设法发售股票，以期吸引投机者。它们组成了控股公司，设法使公司普通股具有较佳的股息，但公司所需的营运资金，仍要按传统方式从保险公司之类的金融机构获得。费尔认为，把企业资金的来源建立在这样的基础上，风险很大。

费尔构想发行一种AT&T（美国电话电报公司）普通股来解决20世纪初的这些问题。但他设计的股票与当时的投机性股票完全不同。他的设计着眼于社会大众，尤其是当时新兴的所谓“莎莉姑妈”的中产阶层主妇。“莎莉姑妈”手头拥有游资，想投资，却又承担不起风险。费尔设计的AT&T普通股，正针对“莎莉姑妈”的意愿：这种股票股息有保证，完全符合她们的需要。而且，这又是一种普通股，既能享有资产增值带来的好处，又可免受通货膨胀的威胁。

当费尔设计这种理财手段时，所谓“莎莉姑妈”型的投资人事实上尚未完全形成，当时拥有资金有购股能力的中产阶层才刚刚出现。她们仍沿袭传统习惯，把余钱都存入银行或购买保险，敢于冒风险的就进入投机股票市场。当然，并不是费尔创造了“莎莉姑妈”，但是费尔使“莎莉姑妈”成了投资人，利用了她们的储蓄。这符合她们的利益，也符合贝尔公司的利益。这一决策使贝尔公司近50年来一直有充裕的资金来源，直到今天，AT&T普通股仍是美国和加拿大中产阶层的投资对象。

费尔在构思普通股的同时，还提供了实施手段：取代依赖华尔街，让公司本身成为股票的承兑人和包销人。当初费尔的财务助理吉福德是这一制度的主要设计人，后来他接替费尔出任贝尔公司总裁。

费尔先生所处理的，当然是贝尔公司当时所面临的奇特问题，但其背后的基础思考，完全是有效决策的特征。

斯隆先生的例子也能清晰地说明以上这点。 斯隆先生于1922年出任通用汽车公司总裁，其时正当费尔先生退休前不久。斯隆也跟费尔相似，设计和构建了一个举世无双的大企业。他不是费尔，他的时代也不是费尔的时代，但是他所做的一项令人难忘的决策——使通用汽车公司采取分权组织制度，跟费尔所做的决策一样，是了不起的重大决策。

斯隆先生著有一本回忆录，书名是《我在通用汽车的岁月》。书中说他在1922年接任总裁时，通用汽车公司的组织简直是一盘散沙，各自为政。通用汽车公司是由几个公司合并而成的，但在合并过渡期，企业主还各自拥有着自己的公司，他们像独立部落的酋长一样，运营着自己的公司。

解决这样的状况，不外乎有两种传统办法。第一种办法：一旦收购合并完成，就把这些有很强独立性的“酋长”调离。这是洛克菲勒建立标准石油公司和摩根建立美国钢铁公司的办法。第二种办法：留任这些“酋长”，仍由他们指挥，总公司保持最小的干涉。这靠的是“无政府状态的股票期权”，只能寄望于“酋长们”会因他们本身的经济利益而顾全到公司的整体利益。事实上，通用汽车公司的创办人杜兰特和斯隆的前任杜邦，都采取了第二种办法。在斯隆接任总裁时，通用汽车公司败象已露，“酋长们”的不合作，已使公司到了关门大吉的边缘。

斯隆先生认识到，这不是仅在合并过渡期才会发生的问题，而是一个大型企业的常规性问题。他认为一个大型企业，需要有一个统一的方向和一个管制中心；需要有真正权力的高管层；也需要有能量、有热情、有优势的运营人员。运营人员应该有足够的自由，选择他们自己的经营方式，并随之配合确切的责任和授权。他们必须有足够的空间来展示他们能做好什么，应该使他们的绩效得到应得的认可。斯隆先生看到了这些需要。其实何止当时的通用汽车公司有此需要，随着公司的逐渐老化，任何一家有赖于管理者大力发展的公司，何尝不有此需要。

在斯隆先生之前，事实上人人都看到了这个问题，但都认为这是一项人事问题，必须要靠权力的明争暗斗，出现一个最后胜利者之后，才能解决问题。然而，斯隆认为这是一个制度问题，只有通过建立新的组织结构才能解决，所以他构思了组织的分权制度，这既可以保证分公司的经营自主权，又可以体现总公司的方向及政策指导。

斯隆这一设计是否有效，不妨用“反证法”来说明。也就是说，我们不妨看看通用汽车公司在什么地方没有杰出的成就。自20世纪30年代以来，通用汽车公司最差劲的地方，是他们对美国政治，以及美国政府的方针和政策都预测不准。而这恰恰是公司没有采用“分权制度”的唯一领域。自1935年以来，通用汽车公司要求每一位高级主管，都必须是保守的共和党党员。从这一点就不难看出问题所在了。

上文介绍了贝尔电话公司的费尔和通用汽车公司的斯隆两人的重大决策，内容各不相同，解决的问题也各不相同，但两人的重大决策，却有几项主要的相同特征：他们都从概念理解的最高层面认清问题；他们都努力透彻地思考，这到底是一项关乎什么的决策，然后努力制定处理它的原则。换句话说，他们的决策是战略性的思考，而非为了适应临时呈现的需求，所以，他们做出了创新性的重大决策。当然，他们所做的决策，也引发了很多争议。事实上，二人所做的五项决策，都与当时的“众所周知”大不相同。

以贝尔公司的费尔举例来说，他竟遭到了公司董事会的解聘。他提出“我们的业务是服务”的观念，被人指责为精神不正常，因为谁都认为企业的目的在于盈利。然而，若干年后，美国出现了将电话公司收归国营的警报，董事会又急急忙忙请费尔回来。此外，费尔决定投下一笔经费设立研究所，目的是替换公司现有的技术与工艺，而公司现有的技术与工艺正在为公司带来极大的盈利。同时，他又拒绝利用当时的资本市场来筹集资金。这两大决策同样遭到了董事会的激烈反对，被认为是不可理喻的怪想法。

同样，斯隆的分权制度也曾饱受抨击，谁都认为是行不通的事。

在当时美国的企业家中，自然也有不少头脑很新的人物，例如福特就是其中一位。然而，即使在福特看来，费尔和斯隆的决策也过于大胆。福特曾经坚信他们开发的一种“T型”汽车，必将是永远受欢迎的车型。因此，当费尔努力要让贝尔公司现有的生产技术变得过时时，福特大为不解。而且，福特坚信只有最严格的集权才能产生效率和成果，因此，斯隆的分权制度，恐怕也会被福特认为是自寻死路。

决策程序的要素

费尔和斯隆决策的主要特征绝不是标新立异，也不是有争议性。决策的主要特征是：

·对遇到的问题是不是“常规性”问题，要有清晰的认知与理解。如果遇到的是常规性问题，只有通过建立一项规则或原则的决策，才能解决问题。

·针对解答问题所必须满足的规范（specifications），找出这些规范的定义是什么，也就是“边界条件”（boundary conditions）的定义是什么。

·透彻思考什么是“正确”的之后做出决策，也就是所选方案必须先要充分满足已定义好的规范，之后关注力才能转向妥协、适应性调整和让步，使决策能够被接纳。

·要把决策建构到行动中去，使决策产出成果。

·在实际过程中，用“反馈”检测决策的正确性和有效性。

这就是有效决策程序的 5个要素 ，下面逐一说明。

1.做有效决策的管理者第一个要问的问题是：“这是一个常规性情景，还是例外？”“它是构成很多事情一再发生的底层事件，还是一个独立的偶发事件，需要个别对待？”对于常规性问题，永远要通过建立一项规则或原则来给出答案；而例外问题，则应该按其发生的情景做个别处置。

按问题发生的情景分类，仔细说来，不只有“常规性”和“例外”两类，一般可以分成四类。

第一类是真正的常规性问题，发生问题的个体只反映了表面现象。

管理者日常遇到的问题大部分属于此类。例如企业的库存决定，严格说来不能称为“决策”，而是一种适应（adaptation）。生产方面的许多问题，实质上属于常规性问题。

生产控制及工程小组通常一个月会处理数百件问题。然而，只要对其进行分析就会发现，绝大部分问题呈现的只是表面现象，也就是基础情况的表面显示。但是，独立程序控制工程师或生产工程师往往很难看透这一层，他们是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。例如连接输送蒸汽或流体管道接口的耦合器（couplings），也许每个月都会出现几次问题。不过，只有对工程小组几个月的总工作量进行分析后，问题的常规性质才会显示出来。直到这时某人才会发现，温度或压力对于现有设备已经过高或过大，对于将不同管线连接在一起的耦合器，需要进行重新设计，以便其承受更大的负荷。但在得到这一结论前，为了使现场状况得到控制，程序控制部门早已花费了大量时间来修理耦合器。

第二类问题，虽然是在某种独特情境下才发生的，但实质上它是常规性问题。

例如某公司接受另一公司的建议，两家合并。如果该公司接受这一建议，就永远不会有第二个同样的建议了。因此，对这家公司的董事会及管理机构而言，接受这种建议只是一次性的，是一种独特情境下的问题。但是，仔细研究这一问题的本质，却会发现其具有“常规”性质，企业界可能经常出现这种问题。因此，在考虑是否接受合并时，应以某些原则为基础，且必须参考他人的经验。

第三类问题才是真正的例外、真正的独立事件。

1965年11月，美国整个东北部地区，从圣劳伦斯到华盛顿一带，发生了一次全面停电。根据初步调查，这的确是一个真正的例外事件。又例如20世纪60年代初期，因孕妇服用“萨力多胺”而产生畸形婴儿所造成的悲剧，也属于此类。但是这一类例外事件，发生的概率只有千万分之一或亿万分之一。真正的例外事件不可能一连串地发生，就像我们坐着的椅子不可能忽然间自动分解成碳、氢、氧等元素一样。

真正的例外事件实在是少之又少。但是，一旦发生，我们必须自问：这究竟是一次“真正的例外事件”，还是一类“常规性事件”的首次出现？

第四类问题是早期出现的“常规性事件”，这类事件才是决策程序所要处理的问题。

例如前面第三类问题的例子，美国东北部地区的停电和萨力多胺引致婴儿畸形。直到今天，我们才有条件知道其实两者均为“常规性事件”的首次出现，因为，今天我们才具备了现代电力技术和医学知识。在找到“常规性解决方案”前，这种停电事件和畸形婴儿的悲剧很可能会一再发生。

除了第三类“真正的例外事件”之外，其余三类均需要一种“常规性解决方案”。换言之，需要制定一种规则、一种政策或一种原则。一旦建立了正确的原则，一切出现同类迹象的常规性情况，就能以实用的方法处理了。换句话说，问题再度发生时，就可根据原则去处理了。只有第三类“真正的例外事件”才必须个别对待，没人能为例外事件建立规则。

做有效决策的管理者常需花费不少时间来确定，他所处理的问题属于这四类中的哪一种。因为他们知道，一旦把问题的类别确定错了，必将造成决策错误。

有关决策错误，到目前为止，我们最常犯的是误将“常规性问题”视为一连串的“例外问题”。换言之，如果对问题缺乏常规性的认知与理解、常规性的原则，必然会导致挫败与徒劳无功。

我认为下面这个案例能清晰地显示出，在肯尼迪时代，美国行政部门的多数内政与外交政策都因犯了这项错误而导致失败。肯尼迪总统手下都是才华横溢的高手，但其行政部门在基础性成就方面只完成了一项成功的工作，就是古巴导弹事件的处理。如果没有这一项表现，肯尼迪政府就几乎没有任何成就了。主要原因在于他们自己宣称的所谓的“实用主义”。他们没有建立原则，坚持“兵来将挡，水来土掩”。然而，人人都看得很清楚，甚至他们自己也看得很清楚：他们所赖以制定政策的那些基本设想、他们对战后局势的基本估计，已越来越脱离当时内政和外交的现实。

同样常犯的决策错误，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍然沿用旧的原则去处理。

美国东北部的停电即为一例。当初的停电，本来只限于纽约和加拿大安大略一带，后来范围越来越广，滚雪球似的扩展到整个东北部。纽约市的电力工程师起初运用了只适用于正常负荷情况的正确原则来处理。后来他们经过详细检查，发现了极其例外的现象，才知道不能用常规方法来解决。

反之，肯尼迪总统处理古巴导弹事件之所以成功，就是因为看准了这是一件“极其例外的事件”。肯尼迪总统在接受了这个概念之后，他的智慧和勇气才得以发挥力量。

几乎差不多同样常犯的决策错误，是对根本问题的定义貌似有理，实际上却是错的。以下是一个例子。

第二次世界大战结束以来，美国军方常感到留不住高素质的医务人员。军方曾屡次研究这一问题，提出了不知多少建议。但是，所有的研究工作，都是以一个听起来头头是道的假定为基础的——问题在于待遇不够，殊不知真正的原因在于军医的传统制度。美国的军医组织一向重视普通医师，然而今天的潮流已经是分科精细，重视专科医师了。依照军方的系统，在人事晋升的阶梯上，军医要得到重视，就不得不转做行政工作，导致最后与医学研究脱节。年轻一代的医务人员能感到他们在军中服务的结果，最后不是升官，便是永远做普通医生。这对于他们的所学所长不免是一种浪费。他们真正需要的是能发展医学才干、成为一位专科医师的机会。

老实说，美国军方到今天还没有正视这一根本问题。难道说他们愿意让军医一直停滞在二流医疗机构的水平，只让那些不能成为一流人才的医师留在医院里吗？或者，他们是否已打算对军队的医疗机构进行彻底改革？我看除非军方能接受这个观念，认为这是一项重要的决策，否则年轻有为的医生始终会外流。

还有另一类型的决策错误是，在定义问题时没有看清全貌，导致定义不完整。

1966年，美国汽车工业忽然受到攻击。社会各界纷纷指责美国的汽车不安全，而业界本身竟一时惊慌失措。但是，事实上美国汽车业界不但重视车辆本身的安全，而且注意到公路工程和对驾驶人员的训练。依据社会上所说，车辆肇祸的原因，或是道路不良，或是驾驶不慎，这种说法极为动听。凡是与车辆安全有关的机构，从公路警察到驾驶学校，都以“安全第一”为共同的目标，而且这项安全运动确实已收到了成果：重视行车安全的公路，车祸次数明显较少；受过安全训练的驾驶人员，其肇事事件也同样很少。但是，从实际证据得到的反馈是：以每1000辆汽车或者以每行驶1000公里来计算，即使肇事比率一直不断下降，但车祸总数及车祸损害程度仍在继续上升。

很久以来我们都知道，在所有肇事事件中，醉酒驾驶或极少数有“行车肇事倾向”的驾驶人员所引发的车祸，往往占车祸总数的3/4左右。而这种车祸，确实不是驾驶学校所能负责的，也不是公路不良所造成的。很久以来我们也知道，努力的重点，其实在于应对这些非交通安全法规和训练所能控制的车祸。也就是说，除了公路安全和驾驶训练以外，还得同时在技术方面设法进行改进，使得万一发生车祸，伤亡情况可以减轻。汽车制造业应该做的，是在技术方面不但使车辆在“正常驾驶”的情况下能确保安全，而且使车辆在“不正常驾驶”的情况下也能够提高安全性。但美国汽车制造业竟没有看到这一层。

通过上面的例子，我们可以知道，不完整的“一知半解”有时比“全然不知”更为可怕。凡与交通安全有关的机构，包括汽车制造商、公路安全委员会、驾驶员协会以及保险公司等，都有一种误解，不敢承认车祸是绝对不能避免的，而且认为凡有车祸即是忽略了安全。它们正像我们的老祖母一样，一看见专治性病的医师，即认为此医师是在鼓励不道德的性关系。这就是将“合理性”与“道德”混淆了，而这是人类共有的一种倾向，以至于做出不完整的假设。这才是最危险和最难以改正的。

一位有效的决策者碰到问题时，总是先假定该问题为常规性质，即他总是先假定该问题是一种表面征兆，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象类的问题。

即使问题是真正的例外，有经验的决策者也会先怀疑这是不是一项全新的常规性问题的首次出现。

这也解释了为什么一位有效的管理者在做决策时，总是努力在可能的最高概念层面寻求解决方案。例如，如果公司出现资金不足的问题，他不会马上想到发行最容易售出的债券。如果他认为在可预见的未来，企业要依赖资本市场，他会创造一类新的投资人，设计一种也许目前根本还不存在的大众资本市场的新证券。如果遇到各分公司总裁都非常能干但不肯听从统一指挥的情况，他也不会马上想到杀鸡儆猴，而会开发出一种大型组织的宪法概念。

社会生活及政治生活中最显著的一项事实是：暂时性的事物往往具有永久性。这类例子很多，比如英国的旅馆登记制、法国的房屋租赁管制，以及美国政府中的许多“临时建筑”，都是在第一次世界大战时草草设计和建立的。当时都以为最多三五个月就会取消，可是经过50年后，这些临时措施还是屹然不动。有效的管理者都懂得这个道理。当然，这并不是说有效的管理者永远不会采用临时措施，不过，他会问自己：“如果这个临时办法要长期执行下去，我会愿意吗？”如果回答是否定的，他就会从更基本的、更理性的、更广泛的概念上去另谋解决之道。换言之，他会建立一项正确的原则。

因此，有效的管理者所做的决策一般不会太多，但这并不是因为做一项原则性的重大决策需要很长时间。事实上，做原则性的决策，通常不会比做头痛医头、脚痛医脚的决策所需要的时间更长。实际上，有效的管理者没有做太多决策的必要，因为他们既然已经设计了一套规则和政策来解决常规性事件，那么绝大多数问题都已被相关的规则解决掉了。西方有一句谚语说：“法律越繁多，律师越无能。”在那样的国家里，律师尝试把每一个案件都视为独立案件处理，而不是通用法理下的案件。道理是一样的，一位管理者如果天天要做决策、时时要做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。

做决策者总是在不断测验，看有什么不同寻常、非典型事件发生的信号出现。他总是这样问：“这个解释能阐释某个事件吗？能阐释所有同类的事件吗？”他总是把解决方案所期望的成果写下来，例如消除车祸，然后定期测试和观察是否果然消除了车祸。最后，当他的解释不能阐释的现象出现时，或者当实际成果竟然与预期不符时，他就会回过头来，重新思考这个问题。

上面所说的步骤，事实上早在2000多年前，就被希腊医学家希波克拉底提出来了。这也正是希腊哲人亚里士多德所提倡的科学方法，也是300多年前科学家伽利略所应用的方法。换言之，这些步骤是学者早已说过、用过且经过时间考验的规则，人人能学会，人人也能系统化地应用。

2.决策程序的第二个要素是，为了实现决策，要有清晰的规范。决策要达成哪些目标？要获得哪些最小的具体目标？必须满足什么条件才能达到这些至少要达成的目标？把它转换成科学术语，就是我们所熟知的“边界条件”。一项决策要做到有效，需要满足边界条件。对于决策要达到的目的，在做决策时需要留出足够的空间。

边界条件说明得越清楚、越细致，据此做出的决策越有效、越能实现决策要达成的目的。反过来说，如果边界条件有严重缺陷，则所做出的决策无论看起来多么完美，都肯定是一项无效决策。

“要解决问题，最少需要什么？”在这个提问模式中，“边界条件”通常会被探索出来。斯隆1922年接任通用汽车公司总裁时，想必做过这样的查问：“解除各独立部门的自主经营权，能满足我们的需要吗？”回答很清晰：不能。边界条件要求中央经营部门具备意志与责任，这需要一个统一的中央管制，此外，边界条件要求对组织结构问题给出一个解决方案，而非做人事协调。由此，斯隆才获得了最后的方案。

找出合适的边界条件不总是那么容易，并且有才智的人们也不一定能就此达成一致。

美国大停电的那天早上，除了《纽约时报》，纽约所有报纸都没有出版。原来停电时，《纽约时报》立刻决定把报纸改在赫德逊河对岸的纽瓦克印刷，当时纽瓦克还没有停电。那个印刷厂除了印刷本地的《纽瓦克晚报》外，还有很大潜力。《纽约时报》本来预计要印100多万份，结果却只印出了不到一半。这其中有个原因：据说就在《纽约时报》上了印刷机之后（这是当时许多人都知道的一个插曲），总编突然跟他的三位助手争论了起来。他们争论的问题，只是某一个英文单词如何分节。这一争论据说花费了48分钟之久，正是该报所能享有的印刷时间的一半。原来《纽约时报》自己定了一套英文写作的标准：他们印出的东西绝不容许有任何文法上的错误。

我不知道《纽约时报》这段故事是否真实——我不保证它是真实的。不过，总应该有人好奇吧，为什么《纽约时报》的管理当局会有那样的决策？既然大家都没怀疑这项决策，这就给了总编辑可作为基础的假设和目标，让总编辑认为这是一项正确的决策。总编辑心目中的边界条件是非常清晰的：它不是报纸每天早晨应该发行多少份，而是让绝不出错的《纽约时报》 成为英文文法在美国的权威 。

有效的管理者明白，一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策。“不符合边界条件的决策”与“符合错误边界条件的决策”，都是错误决策。不过，有时一项“符合错误边界条件的决策”比“不符合边界条件的决策”更加误事。因为，不符合边界条件的决策，还可能得到修正，仍可能成为有效的决策；而另一种决策由于符合了规范，往往很难修正，因此，符合错误边界条件的决策带来的只能是困境。

事实上，我们需要对“边界条件”一直保持清醒的思考，这样我们才能知道什么时候应该抛弃一项决策了。我可以用两个实例来说明：在第一个实例中，边界条件已变成了大家的困惑；在第二个实例中，边界条件清晰明确，使得决策者能够立即以“新的决策”取代不合时宜的“老决策”。

第一个实例是第一次世界大战时德军总参谋部所做的“舒利芬计划”。所谓舒利芬计划，是德军在东西两面同时作战的战略。根据这一计划构想，德军对付俄军时，只需用小部分兵力来牵制，因为当时俄军力量较弱，但对付法军则要全力作战。德军期望以闪电战一举歼灭法军，然后转而对付俄军。按照这一计划，自然在作战初期，德军要让俄军较深进入德境，等到对法之战获胜后，再开始对俄军反攻。不料事出意外，俄军侵入德境的速度太快，到1914年8月，东普鲁士已全面告急了。

当初舒利芬将军拟订作战计划时胸有成竹，一切边界条件都十分明确。然而，他的继任将领，不幸只擅长作战而拙于决策和战略。所以，德军后来竟抛弃了舒利芬计划中最基础的保证 ：德军力量应集中而不应分散。按理来说，德军也可以完全放弃舒利芬计划，然而他们却固执于原计划，遂使原定目标不可能达成。其结果是，德军在西边的兵力被调走了，使之先战胜法国的战略无法贯彻到底；而东边的兵力，又不足以对抗俄军。最终造成了“僵持战局”，而这正是舒利芬计划竭力想避免的局面。僵持战局只是消耗兵力，要靠人力才能取胜，而不能再靠优秀的战略取胜。从此以后，德军作战完全走了样，只能靠随机应变、鼓舞士气和奇迹，而不是靠最初所制定的战略了。

与上面形成对照的第二个例子，是1933年罗斯福总统的故事。罗斯福总统当初在竞选活动中提出的口号是“ 经济复兴 ”。他拟订了一套经济复兴计划，此计划以1933年美国财政的保守政策和预算平衡为基础。可是不巧，在罗斯福总统接任之前，美国整个经济几乎要垮了。当然，即使发生了这种变化，罗斯福的经济政策也许在经济上仍然可以行得通，但是在政治上，很明显难以搞下去。

于是，罗斯福立刻又提了一项政治目标，来代替当初的经济目标。他原先的计划是“复兴”，现在马上转变为“改革”。新规范要求政治动力，因此，必然要求把起初以保守为基础的经济政策，彻底转变为激进创新的政策。罗斯福总统不愧是一位伟大的决策者，因为边界条件已经变了，为了有效，他敏捷而果断地全盘放弃了原来的计划。

识别决策中最危险的一种决策，需要对边界条件一直保持着清醒的思考。这种最危险的决策是：唯有在一切顺利的情况下，才有可能（注意：仅是“有可能”）可行。这种决策总是似乎讲得通，但是当我们进一步探究其必须满足的规范时，便可能发现各项规范之间有相互冲突的情况。这样的决策纵然不能说不可能成功，但最多也只能说成功的机会很小。若将成功寄望于奇迹，问题不在于奇迹出现的概率太小，而在于成功不能依赖奇迹。

不过，对任何重要的决策而言，定义规范和设立边界条件，不应仅依靠“事实”（fact），还应依据解释（interpretation）。这是一种充满风险的判断。

任何人都可能做出错误的决策，事实上，任何人也确实有时会做出错误的决策。然而，无论如何，只要做决策，就必须要满足边界条件。

3.决策程序的第三个要素是，做出决策必须从“什么是正确的决策”开始，而非从“什么能被人接受的决策”开始（更不用说从“谁是对的”开始了）。对决策，人们最终总是不得不采取妥协。如果我们不知道满足规范或边界条件的“正确决策”是什么，就无法辨别“正确妥协”与“错误妥协”的区别，最终不免走向错误的妥协。

我是在1944年学到这点的，那年我第一次接受了一个大的咨询工作安排，研究通用汽车公司的管理结构与管理政策。

斯隆先生是该公司的董事长兼总裁。开始研究工作的第一天，斯隆先生便请我到他的办公室，他对我说：“我不会告诉你要研究什么、要写什么，也不知道该得出什么结论，这些都应该是你的任务。我唯一的要求是，希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们所接受而想到妥协。在我们公司里，谈到‘妥协’，人人都会，不必劳驾你。你当然可以妥协，不过你必须先告诉我们什么是‘正确的’，我们才能有‘ 正确的 妥协’。”我认为每一位管理者在做决策时，都可以把斯隆先生的这段话作为指路明灯。

所谓“妥协”，实际上有两种。第一种“妥协”，即谚语所说的“半片面包总比没有面包好”。第二种“妥协”，则可用所罗门王对两位妇人争夺婴儿的断案故事来说明：“与其要回半个死婴儿，不如保全婴儿性命，将婴儿送与对方好。”第一种“妥协”，仍符合边界条件，因为面包是为了充饥，半片面包仍然是面包；但第二种“妥协”，却完全不符合边界条件了，因为婴儿是生命，半个婴儿就没有生命可言了，只能算半个尸体。

对于决策是否容易被他人接受的问题，如果总怕他人反对决策，总考虑决策如何才能被他人接受，那完全是浪费时间，不会有任何结果。世界上你所担心的事往往永远不会出现；而你从来没担心的事，却可能忽然间变成极大的阻碍。也就是说，从一开始就问“什么是能让人接受的决策”，将使你毫无所获。因为它成了一项规则，在你回答这个问题的步骤中，会使你放弃重要的事情，也会使你错失任何“有效回答问题”的机会，就更不用说能做出“正确的回答”了。

4.决策程序的第四个要素是，化决策为行动。思考清楚边界条件，是决策程序中最难的一步；化决策为有效的行动，通常是决策步骤中最费时的一步。除非从做决策的一开始就将行动的承诺纳入做决策当中，否则决策不会成为有效的决策。

事实上，一项决策如果没有列出一条一条的行动步骤，并指派成为某人的工作和职责，那便不能算是一项真正的决策，最多只能算是一种意图而已。

过多的政策会令人困扰，在企业组织里更是如此。决策中如果没有对行动的承诺，没有指定何人负责执行，那么，当组织成员看到颁布的政策时，总不免你看看我、我看看你，以为上级只不过是说说罢了。

若要化决策为行动，要求回答下面几个截然不同的问题：都有谁必须了解这项决策？必须采取哪些行动？谁负责这些行动？这些行动必须是什么样的，才能使不得不执行这些行动的人 能够 执行？第一个和最后一个问题，太容易被管理者忽视了，以至于产生灾难性的结果。

在这里，我们可以用一个故事来说明“都有谁必须了解这项决策”的重要性。某制造生产设备的厂家，几年前决定停产某一型号的设备。这种设备是机械工具的标准设备，当时仍普遍使用，有关这种设备的订单还很多。因此公司决定，让老客户用三年的时间将老型设备置换为新型设备，三年迅速减产后，再停止生产和销售这种设备。整个公司上下，谁也没问过这个问题：“这一决策都应让什么人知道？”因此，没有人要求记录员一定要将决策正式通知给采购部，而采购部是按照当期的销售比例来订购未来几年的配件的 。结果到了公司正式宣布停产的那天，库房竟积存了足够再卖8～10年的零件库存，造成了相当惨重的损失。

决策行动还必须与执行人员的工作能力相匹配。

某一化学公司几年前曾发生大批资金冻结于西非某两个国家而无法汇出之事。该公司为了保护这批资金，决定投资于非洲的当地企业。他们选定企业的标准是：第一，对非洲当地的经济发展确有贡献；第二，不必从外面进口别的资源；第三，该企业将来成功后，一旦该国外汇解冻，应有希望转售于当地的其他企业家，从而将资金汇出。因此，该公司便积极着手筹备设厂，开发了一种简单的化学处理程序，加工当地出产的热带水果。那种水果，在两个国家中都有丰富的产量，但过去因没有加工且腐烂率极高，不能远销西方市场。

经过一番努力，两个工厂都经营得非常成功。但是，其中一个厂的厂长所设定的业务模式，需要很高的技能和管理水平，然而，在西非当地很难做到这样的技能和管理培训。而另一个厂的厂长却能充分考虑到当地人员的水平，其厂加工程序较为简单，管理也较为容易。结果该厂全厂自下而上，都能聘到可用的当地人才。

几年过去，两个国家都可以将外汇汇出了，这时，公司准备将两家工厂转售给当地的企业家。然而，那家有声有色、水准极高的加工厂，由于当地没有适合的技能和管理人才，始终无法售出，结果只落得清算了事。而另一家水准平平的工厂，当地投资人都竞相购买，公司不但收回了原先投下的资金，而且还大获其利。

事实上，两家工厂的加工程序和经验方式基本上是相同的，只是第一家工厂当初在决策时，没人问：“我们必须要有什么样的人才，才能有效地执行决策？他们能做什么？”结果，决策造成了挫败。

如果执行人员不得不改变其行为模式、习惯、态度，才能使“决策”变为“有效行动”，那么这些问题就变得加倍重要。在这种情况下，人们不但要确认是否明确分派了行动责任、执行人员是否确有从事所需工作的能力，而且需确认绩效的衡量及标准、有关激励的制度是否需要对应做出改变。否则，执行人员就会困于内部情绪的冲突之中。

例如，贝尔电话公司的总裁费尔在提出“以服务为目的”的新决策时，如果没有采用新设计的服务标准来衡量管理绩效，则这一决策必将成为一纸空谈。因为贝尔的经理们已经习惯按照单位盈利能力来衡量管理绩效，或至少把单位成本视为衡量标准。正是费尔总裁的新标准，让这些经理迅速接受了新目标。

另一个相反的例子是，美国某公司总裁提出了一项新的组织结构和目标，结果失败了。该公司规模庞大、历史悠久，人人都引以为豪，而且人人都认为有变革的必要。这家公司多年来一直在同业中居于领先地位，近年来已呈现老化的迹象。同业中许多规模较小但更积极的新公司不断兴起，成为该公司的竞争对手。这时，该公司的董事长为了使变革计划能为人接受，特别将几位老派代表人物提升到重要职位，坐享高薪，尤其是三位副总裁，也改由老派人物出任。结果这项变革计划最终落空了，公司里的人都说：“他们不是真想变革！”

所以，如新计划要求某种行为模式，而在实际中却在鼓励着另外一种行为模式，则人人都会明白：原来高层的期望不过如此，所谓的变革只是空喊口号而已。

当然，要想每一个管理者都能做到像费尔先生一样，能将执行融入决策本身，那是不容易的。可是，我们至少应该思考：一项决策需要怎样的行动承诺？紧接着行动承诺，需要怎样的工作安排？需要怎样的人才能够完成这些工作？

5.决策程序的最后一个要素是，应在决策过程中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际印证。

这是因为决策是人做的，人难免会犯错误。还因为再了不起的决策，也不可能永远正确；即使是最有效的决策，也总有一天会被淘汰。

你如果不相信决策会过时失效，费尔和斯隆两位先生的决策可以证明。他们两人的创新和魄力，可说是无人能及，但他们所做的几项重大决策，到今天只有一项仍然可用，那就是费尔的“贝尔公司以服务为目的”。费尔当初设计的AT＆T普通股，早在20世纪50年代就因情况改变而大为变化了。当时兴起了所谓的“机构投资人”，例如养老信托及互助基金等，这些基金成了中产阶级人士投资的新方式。

再说贝尔研究所，虽然其今天仍有极其优越的地位，可是后来由于科学和技术的神速发展（特别是空间技术和激光的发展），任何一家通信公司都无法独立进行现代研究工作了。而且，技术发展让竞争成为可能，新的通信方式使电话在出现75年后第一次遭遇了严重竞争。在主要的通信领域，例如信息和数据通信，任何单一通信媒介均无法占据压倒性优势，更不用说贝尔公司垄断的长途语音通信了。至于费尔构想的所谓公众管制，固然今天仍不失为保卫私营电信事业的方法，但是费尔当初费尽心力推动的各州单独立法，也已经日渐不合今天的全国甚至国际通信系统的时代了。而且，贝尔公司当年并没有促成美国联邦政府的立法管制，在与其拖延的斗争中，费尔本人也小心翼翼地避免卷入其中。

至于斯隆先生设计的通用汽车公司的分权制度，虽然该公司今天仍在采用，但显然有待重新检讨了。当初他设计这一制度的基本原则，多年来已经屡经修改且变得面目全非。例如，当年独立经营的各汽车部门，今天已演变为无法完全控制其制造与装配的局面，所以自然无法对其经营成果负责。斯隆时代的各种品牌，从雪佛兰到凯迪拉克，也已不像当年斯隆的构想，可以代表车主的不同身价。尤其重要的是，当年斯隆所设计的是一家“美国公司”，后来通用汽车虽然增设了国外子公司，但在组织及管理结构上，其仍然是一家“美国公司”。然而到了今天，通用汽车已成了一家“国际公司”。该公司的成长和机会，早已跨出了美国领域，尤其是在欧洲的发展，更远远出乎当年的预料。以今天的情况来看，通用汽车公司的前途，实系于该公司是否具有国际公司的组织和原则。斯隆1922年所设立的职责与任务，今天已到了必须重新做一次的地步。我们可以预料，如果汽车行业遇到经济困难，这一任务恐怕将更为迫切。如果通用汽车公司再不进行大幅度改变，斯隆的解决方案必将成为挂在该公司脖子上的赘石，阻碍其发展。

艾森豪威尔当选美国总统时，他的前任杜鲁门总统曾说：“可怜的艾克，当他是将军时，下达命令后必有人执行；现在他坐在这间大办公室里，只怕他发布命令之后，任何事情都不会发生。”

为什么美国总统发布的命令不能得到贯彻执行？这不是因为军事将领比总统权力更大，而是因为军事组织早就习得：仅仅发布命令是没有用的，必须同时建立检查命令执行的反馈制度，而最可靠的反馈，唯有亲自视察。 然而当了总统，通常只能批阅报告。批阅报告有什么用呢？在军队里，长官发布了命令，总要亲自检查命令的执行，至少也要派遣代表去检查，而不会坐在总部里全部依赖某人的报告，听其说命令已经被执行。这绝非军人不信任下属，而是他们从经验中习得，不要信任沟通形式（distrust communications）。

这就是为什么营长常到食堂去亲自品尝菜肴。照理说，他只要看看菜单，指示一番就可以了。但是他没有这样做，他总是要亲自到食堂去，看看他的官兵究竟吃些什么。

自从电脑问世以来，这个问题更加重要了。因为有了电脑，决策者和执行者之间的关系可能更加疏远了。所以，如果管理者老坐在办公室里，不到工作现场，他和实际情形必将越来越脱节。电脑处理的只是抽象资料，抽象资料只有经过实践检验之后才可靠。否则，电脑必将引人走入歧途。

若想了解做出决策所依赖的假设是否仍然有效，或者是否已经过时，唯有亲自检查才最为可靠。而且，这种假设迟早是要过时的，因为现实绝不会一成不变。

我们看到许多早该修改的措施始终没有得到修改，其主要原因就是管理者不肯亲自去了解情况。企业的决策如此，政府的政策也是如此。

我们需要组织好的信息作为反馈。我们需要数字，也需要报告，可是如果反馈不能反映实际情况而我们又不肯亲自去实地察看的话，我们缺乏有效性也就怨不得谁了。

以上讨论的是“决策程序的要素”。那么关于“决策”本身呢？请看下一章“有效的决策”。 isDDToErBhuQSgK3hbyM06jymYnQ/QXcD1JdO1WhKQA6hK0OPzelP3vD9ugsp7IQ