有效如果有什么“秘诀”的话，那就是专注。有效的管理者总是遵循“要事第一”（first things first）来做事，而且在同一时间内只做一件事（do one thing at a time）。

基于人类的本性，也基于管理者职责的本质，做事情需要专注。以下几个原因至少是显而易见的：总存在有更重要的贡献需要完成，而我们的时间有限；任何有关管理者贡献的分析都显示，在重要任务上，管理者已陷入时间不足的困境；任何一项有关管理者时间的分析都显示，在真正能做出贡献的工作上，管理者的可用时间实在少得可怜。管理者自己的大部分时间并非由其本人控制，因此，不管管理者如何善于管理自己的时间，也总存在着时间赤字——时间总是不够。

管理者越聚焦向上的整体贡献，就越需要相当长的“整块时间”；管理者越想将“繁忙”转化为“成就”，就越需要坚持不懈的努力，越需要较长时间的努力以结出果实。然而，即使只拿出半天或两周真正有生产力的时间，也需要管理者自我约束，需要铁一样的决定——对某些事情说“不！”

同样，一位管理者越想让长处产出生产力，就越应该意识到人类所具有的优势——专注长处，并将自己的长处专注于适合自己的重大机会上。这是获得成果的唯一办法。

对于“专注”，绝大多数人都知道这样的事实：即使在同一时间内专注做一件事，也不见得真能做好，更不用说同一时间内要专注做两件事了。当然，人类确实有能处理宽泛、多样事务的惊人能力，人类是一种“多用途工具”（multipurpose tool）。但是，要有效地利用人类的伟大才能，最好的办法，莫过于将个人众多方面的能力集中在一个任务上，将所有天赋聚焦在一个成就上。这就是专注。

杂技演员可以双手同时抛掷七八个球，但即使是最好的演员，恐怕也只能玩上10分钟。时间久了，他肯定难以继续，所有的球都得掉下来。

当然，这也不能一概而论。世上确实有人能在同一时间内并行做两项任务，也就是通过变换节奏来交替做两项任务，只要交替给每项任务所需的“最小时间量” （minimum quantum）即可。然而我相信，要做得出色，极少有人能同时处理三项任务。

作曲家莫扎特就是这样一位特殊的人物，他能同时创作数曲，而且每首都是杰作，他真是一位世间少有的天才。其他的一流作曲家，如巴赫、亨德尔、海顿、威尔第等人，都只能在同一时间内专心创作一曲。他们要在完成一曲之后，再着手另一曲，或者将未完成的工作暂停，搁置起来，才能去写另一首曲子。管理者最好不要假设自己是“管理的莫扎特”，同时做多项任务是不可能的。

正因为管理者面对着众多的、被大声要求要完成的任务，所以才特别需要专注。一次只专注做好一件事，意思其实就是“快速地做事”。我们越能集中利用时间、努力和资源，就越能执行数量更多、种类更多的任务。

在我认识的许多企业负责人中，有一位制药公司的总裁，他在职期间所完成的工作恐怕谁也比不了。在他初上任时，这家公司规模极小，业务也仅限于国内。当他在职11年后退休时，该公司已成为世界性的大公司了。

这位先生最初几年集中力量于研究工作推动研究计划，搜罗研究人才。该公司在研发方面一直没有优势，甚至追随别人也感到吃力。而他虽然不是科学家，却明确地意识到，公司绝不能再花5年时间去做别人5年前就已经在做的事了。他当机立断，决定了自己的方向。结果不到5年，该公司就已在两项新计划上高居领先地位。

接着他又将这家公司发展成为国际性的大企业。在当时，瑞士的制药业一向执世界之牛耳。他仔细分析了全世界药品消耗的趋势，断然判定健康保险和大众医疗服务将来必是刺激药品用量增长的主要因素。因此，他配合某一国家的健康保险发展，大踏步地打入了新市场，同时避免了不得不从地位稳固的国际医药公司手里争夺市场。

他在职的最后5年，又集中力量制定了一项新策略，以配合现代医疗制度的战略。这种制度正在很快地把医疗变成一种“公用事业”。在这种制度下，病人看病、医生开处方的费用由政府、非营利性医院及社会福利机构（例如美国的蓝十字会）负担。这项新策略，制定于1965年他退休前不久。这项新策略是否真能成功，现在来看还为时尚早。但在我看来，在主要的制药公司中，能着眼于战略、价格、市场和全球行业关系的，恐怕只此一家。

作为总裁，要在任期内做成一件这样非比寻常的工作已非易事，而这位先生在职十多年，竟然做出了三项重大决策，同时还把公司发展成实力强大、人力资源雄厚的世界性企业。他之所以能取得如此成就，就是因为他能每次只专注做好一件事。

一个人如何能够完成“那么多事情”，而且件件都是有艰巨困难的大事，“秘诀”尽在于此：每次只专注干好一件事。而结果，他们所用的时间总比其他人少。

有些管理者虽然没做成什么事，但做得非常吃力。第一，他们低估了完成一项任务所需的时间。他们总以为万事顺利，却总不免有意料之外的事情发生。其实，每个管理者都知道，没有任何事情总是一帆风顺的，“意料之外的事情”一定会发生—由此，“意料之外的事情”正应该是唯一一个可以确定在我们意料之中的事。说到意外，很少有令人愉快的意外，所以，有效的管理者对于时间需求的估算，总会比要求的多一点，打出富余。第二，一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）总喜欢匆忙赶工，而匆忙赶工的结果，总不免使进度更加落后。有效的管理者不会竞跑（do not race），他们会设定从容的步伐，保持不断前进（keep going steadily）。第三，一般的管理者喜欢在同一时间内做几件事，但对每一件事，他们又无法给予事件所需要的最小时间量（minimum time quantum）。只要其中任何一件事陷入了麻烦，他的整个计划就崩溃了。

有效的管理者知道他们必须要完成许多事，并且要有效地完成。因此，他们必须在同一时间内只做一件事，将自己的时间与能量、组织的时间与能量，专注在排序第一的要事上。

摆脱昨天

管理者专注的第一项规则，便是摆脱已经不再有生产力的过去。有效的管理者都定期审视自己和同事的工作计划，他们会问：“假设原来我们没有做这个， 现在 我们还会做吗？”除非是没有任何条件的答案“做”，否则他便会大幅度降低这项活动的重要性，或大幅度削减这项活动。至少他要保证，不会将资源再投入到不再有生产力的过去。而对于已经投入的最佳资源，尤其是非常匮乏的人力资源，他会立即将其抽调出来，转而将其投入到未来的新机会中。

不管喜欢与否，管理者永远不可能拯救过去，这是永不可改变的。所谓“今天”，乃是昨天所做决策和所采取行动的结果。不管什么人，无论他是什么职位、什么级别，都无法预测未来。因此，不论在当时看起来多么勇敢、多么睿智的决策和行动，总有那么一天，那些“昨天的决策和行动”都会变为“今天”的困难、愚蠢行为和危机。不管是政府、企业还是其他组织，管理者的一项特殊职责就是承诺把“今天”的资源投入到创造未来中。也就是说，每一位管理者都必须花费时间、精力和才智，修补或抛弃昨天的行动和决策，不论昨天的行动和决策是他自己做的还是前任做的，他都得这样做。事实上，他在这方面所消耗的时间，总是比其他任何任务所消耗的都多。

管理者至少可以通过砍掉那些继承下来的、不再承诺成果的任务和活动，来限制“过去”奴役我们。

人们从彻底失败中摆脱出来，并不困难，只要能检讨自己就行。然而，昨天的成功却留下了无尽的影响，它远远超出成功的有效期。不过，还有另外一个尤其危险的事情：有些活动本应能做好、本应能有良好的产出，但是由于某些原因没能做好。这些活动往往演变成了我所说的“前管理时代的投资” （investments in managerial ego），并神圣不可侵犯。除非这些活动被无情地砍掉、剪掉，否则它们将会抽干组织的血液，组织中最有能力的人都被投入到这类无效的努力之中，非要从“前管理时代的投资”中有所收益，只因为“它值得成功”。

所有组织都很容易染上这种毛病，即不能正确地看待过去的成功和失败，在政府机构中这种情况更为常见。政府机构的计划和措施，如同其他组织一样，过一段时间就会跟不上形势变化的需要。不过这些计划和措施却被认为是永恒的原则，还会演变成法令规章，谁也动它不得。它们成了一部分人的既得利益，并且得到了政府立法部门有关人员的支持。

在1914年之前，美国政府组织不大，对社会生活的影响也有限，那时这种毛病还不至于为害过甚。但时至今日，政府机构已承受不了将精力和资源浪费到昨天的事情上。然而，在我看来，今天美国至少有半数的联邦政府机构，不是仍然拘泥于根本不必要的规章（例如“州际商业委员会”，其最初成立的目的本在于防止私营铁路的垄断，而铁路垄断的可能性，30年前就已经不存在了），就是把精力放到满足政治家的私愿上（绝大部分农业法案便属此类）。各项努力本应有成果，实际上这么做却注定永远不会有任何成果。

所以，以美国来说，当前最迫切需要的，莫过于一项强有力的新原则：政府的每一项法案、每一个机构、每一个计划，都要被视为是“临时性质”的，经过一定年限后便该自动失效。否则，也必须客观地研究其存在价值、成果和贡献，再重新立法来延长其有效期。

约翰逊总统在1965年、1966年时，对政府的每一个机构及其计划做过一项研究。约翰逊总统的这项研究，仿效了国防部部长麦克纳马拉的“计划检查”制度：删除过时和无效的计划。约翰逊总统这一步走得很对，确实迫切需要。不过，如果我们仍旧抱着传统观念，认为一切计划如果无法证明其确属无效，就应继续存在，那么这项研究恐怕仍难产生结果。我们应该有的观念是：任何计划如果无法证明其确属有效、确属需要，便该立即废弃。否则，现代政府会用种种法令规章不断使整个社会窒息，到最后政府本身也将因自己的臃肿而窒息。

政府机构容易感染上述毛病，其他组织也不能免疫。各大公司的企业家在抱怨政府官僚习气的同时，却放任自己公司充满了形形色色的“核查”（controls）。 其实，这些核查不会对未来的任何事情做出控制。那些扩大范围的研究，其实只是用来掩饰自己不愿面对“要做一项决策”，因为此决策将会影响所有的员工、所有的研发、所有的“关系”。因此，他很可能在浪费着自己的时间、浪费着关键人才的时间，以此来克服昨天产品的困难，同时也“饿死”了明天的产品。各学术机构也一样，在谴责大型企业惊人浪费现象的同时，在会议上，它们同样为已过时的学科是否要列入必修课而大加争论，浪费了很多时间。

一位希望自己有效也希望其组织有效的管理者，必然会定期审视所有的计划、活动和任务。他会问：“还仍然值得去做它吗？”如果认为不再值得，他便会立即放弃，由此他才可以专注在少数的任务上。其实，如果能把少数任务做得很出色，对于自己职位所期望的成果、组织绩效所期望的成果来说，那他就真的做到与众不同了。

有效的管理者在开始一个新的事情之前，先要摆脱一项旧的事情。这对组织“控制体重”是非常必要的，否则，组织很快就会失掉体型、失去凝聚力，并变得难以管理。组织恰如生物的有机体，必须保持体形且有肌肉。

而且，每个有效的管理者都已经习得，做任何新工作都不容易，因为新工作总会遇到困难。除非努力建立新手段，并未雨绸缪，否则，在开始之时便会埋下失败的种子。拯救负责新工作之人的唯一手段，就是找到那些已被证明有相关执行能力的人来负责新工作。而这样的人往往早已在超负荷地工作着，除非减轻他们的现有负担，否则别指望他们能承担新工作。

当然，也有可替代方案——“空降”人才来负责新工作，但这太冒险了。新招聘的人才一般都用在负责原有的、已有章可循的工作上。而承担新工作，要找已经经过测验并已被证明有相关能力的人，也就是要找“老兵”。每一项新工作都是一种冒险，即使是对做过多次同样工作、有经验的人士而言都是如此。倘若用空降人才来负责新工作，那便是险上加险。有经验的管理者不会做这类靠人类力量做不到的事，有效的管理者有过这样惨痛的教训：许多在其他单位工作绩效非常卓越的人，当转到为“我们”工作时，不到6个月就一败涂地。

当然，任何一个组织都必须时常引入具有新鲜视角的新鲜人员。如果对任何职位，都只在现有名单中找人提升，组织必将萎缩。问题在于新进来的人不宜用在风险最大之处，例如高层职位，或主持某一新工作的职位。任用新人，可用在比高层略低的职位上，或用在已有现成规则或明确目标的职位上。

要“出新”，必先“推陈”。据我所知，任何组织都不缺乏新构想，问题不在于其是否有“创意”，而在于很少有组织能着手实现自己好的构想，因为每个人都过于忙碌在昨天的任务上了。要定期列出所有正在做的计划和活动、定期抛弃那些已被证明不再有生产力的活动，只要这样做，即使是暮气沉沉的组织，也能获得生机。

杜邦公司比其他世界级化学公司做得好，其原因就是，在某一产品或流程走下坡路 之前 ，他们就毅然放弃它。杜邦公司从来不将其有限的人力和资金，用来保卫昨天。但是大部分公司，往往抱着另一种观点，它们总是说：“只要我们努力，我们总会有市场！”他们总是说：“我们公司靠这项产品起家的，我们有责任让这项产品在市场上维持下去。”

有趣的是，虽然很多公司常常选派他们的管理者参加各种有关创意的研讨会，却还总抱怨开发不出新产品，而杜邦公司总是忙着制造和销售新产品。

“推陈”才能“出新”，这是放之四海而皆准的原则。我们有理由相信：如果美国仍旧采用1825年的各项交通制度，可以断言，今天一定还会有古董马车，当然一定是国营事业，一定有巨额补贴，也一定有“重新训练马匹”的狂热研究方案。

优先与置后

为了明天而产生的任务 更具生产力，然而这些“任务”总比“做任务的时间”多，“机会”也总比“有能力照顾机会的人才”多，就不要再提总有大量昨天的问题与危机也要占用资源了。

因此，必须要做一个决定了——哪些任务值得优先，哪些任务不太重要。问题是，由谁来做这个决定？是由“管理者”来做决定，还是由“压力”来做决定？不过无论如何决定，都必须调整任务来匹配我们的可用时间、调整机会来匹配有能力来做它们的人才。

如果由压力而非管理者来决定优先，我们可以预测，其结果必将是牺牲重大任务。因为“压力”不会把时间给任务中最耗时间的部分——将决策转化为行动。然而，除非我们能将任务转化为组织的行动和行为习惯，否则将无法完成任何任务。也就是说，除非组织中人人都能以某一任务为己任，都能以新方式来处理其原有工作，都确认有承担新工作的必要，也除非人人都能将管理者的“完整”计划化为他们的日常工作，否则任何任务都肯定无法完成。如果因为没有时间，而忽略了以上这些事情，所有的工作和努力都将变得毫无价值。如果管理者未能专注，未能选择好优先，这将是他们永恒不变的结果。

由压力控制优先选择，还会产生另一种后果：组织高管层必将无所作为。一般来说，新任务肯定不是为了解决“昨天”的困难，而是为了一个新的“明天”，而压力往往总是偏爱“昨天”。如果高管层允许压力来控制他们，那么他们必将忽略一项无人可以替代的职责：关注组织外部。如果不再关注组织外部，组织必将与外部现实脱节，但是只有组织外部才是产生成果的地方。之所以这样，是因为压力总是偏爱组织内部的事务，总是偏爱已发生的事情而忽视未来，总是偏爱危机而忽视机会，总是偏爱急功近利而对现实视而不见，总是偏爱急事而不关心紧密的相关事务。

我们并不需要为“决定优先”设立一个职位，这是很容易做的事情，人人都可以做。管理者之所以很少能做到专注，其实困难在于设定“置后”——决定不处理哪些任务，并坚持这一决定。

因为多数管理者已经习得，所谓的“暂行缓办”，实际就是“永远不办”。许多管理者都知道，一个计划该办时不办，如果日后恢复办理，恐怕就不一定再合适了。时间总是成功的最关键因素，本是明智的项目，如果延后五年开始，几乎必然会受挫和失败。

19世纪末英国维多利亚女王时代的小说中，有一篇描写一对相恋的青年男女的故事。他们21岁时没有结婚，直到38岁时，男已鳏、女已寡，两人复遇而结合。但此时他们已不再有当年年轻时的欢乐了。如果能在21岁成就良缘，他们也许能共同生活、共同成长。可是17年后，虽复相遇，两人都已在不同的环境中成长，性格也产生了很大差异。

一个人在年轻时有志学医，但因种种原因走上了经商之路。后来到了50岁，虽然已经有所成就，但是如果再想回头学医，恐怕已难以如愿，至少也很难成为名医了。他将深感年老学医之难，并以学医为一大苦事。

六七年前，两家企业合并看起来是如此正确，只因当时一方的总裁拒绝屈居人下，从而造成合并之事搁浅。六七年后，即使造成合并障碍的总裁已退休，对于双方来说，此时这桩“婚姻”极少仍然是正确的。

由于“被搁置”实际上等于“被取消”，所以管理者都不敢轻易地延缓任何工作。他们明白，被延缓的工作虽不是他们最优先要做的事情，不过一旦被延缓，也是有风险的。自己缓办，说不定就让竞争对手赶在前头了。政治家或政府机构的首长对此尤其敏感，某一政策决定缓办，谁也不能保证不会因此掀起政坛的轩然大波。

例如有关民权的问题，艾森豪威尔总统没有视为优先，肯尼迪总统也没有视为优先。又例如约翰逊总统在就任之初，便很明确地指出越战问题及其有关外交事务乃属“置后”事项。后来情况发生了变化，就连当初支持约翰逊总统、以“与贫穷作战”为优先政策的自由派人士，也产生了激烈的反应。

决定置后并不是一件愉快的事情，因为在组织中，我们的“置后”往往是别人的“优先”。最容易做的事是：列出一份优先次序的排序清单，把上面列的每件事都做一点，但均浅尝辄止。这样做经常能皆大欢喜，然而结果却是每件事都没做好。

如何做优先分析，研究起来确实很复杂。但是在“优先与置后”（priorities and posteriorities）的问题上，最重要的是勇气，而不是分析。

“是勇气，而不是分析”确定了识别优先的重要原则：

·在“过去”与“未来”的争执中，选择未来。

·聚焦机会，胜于聚焦困难。

·选择自己的方向，胜于追赶时尚。

·瞄准高目标、与众不同的事情，胜于去做“安全”、容易的事情。

对科学家进行研究后发现，与其说他们的研究能力决定了研究成就，倒不如说他们寻求机会的勇气决定了研究的成就（当然，像爱因斯坦创立相对论、玻尔创立原子结构、普朗克创立量子论这样的天才事件除外）。从事研究的科学家在选择研究课题时，如果着眼于易于成功而非接受挑战，纵然能成功，他们的成功也相当有限。他们的成功，也许可以使他们的名字在别人的论文中出现，但不能创造出一条以他们名字命名的“某某氏定律”。所以，真正的成就，只属于那些善于抓住机会选定研究课题的人，属于那些能把别人确立的准则只当作“限制因素”而不是“决定因素”的人。

同样的道理，在商业方面成功的企业，不是迁就现有产品来开发新产品的企业，而是那些瞄准创新技术或新业务的企业。作为原则，一项小的创新像一项大的创新一样，也同样有风险、有艰辛、有不确定性。化机会为成果，肯定比解决问题更有生产力，因为“解决问题”只不过是恢复昨天的平衡而已。

优先与置后不会一成不变，根据实际情况变化，经常需要重新考虑和修正。例如，每位美国总统都不会一成不变地优先处理某些事项。其实，在设定必须优先处理事项的过程中，哪些应该优先，哪些可以延后，也总是不断变化的。

有效的管理者只会专注目前正在做的 一项 任务，换言之，他不会将自己贡献给超越此任务的其他事情。完成这项任务后，管理者会重新审视情况，重新设定优先，挑选下一个“第一要事”做。

专注是勇气：坚持什么是真正重要的事，什么是第一要事，由此做出自己决策的勇气，以及坚持如何使用时间的勇气——这也是管理者的唯一希望，要成为“时间”和“设定优先”的主人，而不是它们的代罪羔羊。 mc416ChfrBfwzbhh/sutNg1lKgPJHBS0dYbszuoQsHRcZo7ItkSXOqBj4565sulv