有效的管理者能让长处产出生产力，他知道生产力不可能以短处为基础。为了达成成果，必须要利用所有可以利用的长处——同事的长处、上级的长处、自身的长处，所有这些长处都是真正的机会，让长处产出生产力是组织唯一的目的。每个人生来都必定有不少短处，组织当然也不可能克服人的短处，但组织可以让短处无关紧要。组织的任务就是把每个人的长处当作组织建筑的构建单元（building block），目的是使其能形成整体绩效。

用人始于长处

有关长处，管理者面临的第一个挑战就是选择人。有效的管理者在择人填补空位和升迁时，总是以一个人“能做好什么”为基础。因此，在做人事决策时，不在于比较谁的短处最小，而在于比较谁的长处最大。

美国南北战争时期，林肯总统任命格兰特将军为总司令。当时有人告诉他格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让其他将领共享。”林肯总统并不是不知道喝酒可能误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄、决胜千里。事实证明，任命格兰特将军正是南北战争的转折点。这是一个有效的任命，因为林肯以“能取得战役胜利的能力”来选择将军，而不是以庄重、没什么短处选人。

当然，林肯之所以能习得这种用人之道，是经过了一番周折的。在选择格兰特以前，他曾先后选用了三四位将领，选用标准都是他们没有什么短处。但结果是，虽然北军拥有人力、物力的绝对优势，在1861～1864年间却没有取得任何进展。反之，南方李将军手下，从杰克逊起，几乎每一位将领都有明显的大小短处。但李将军经过深思熟虑发现这些短处无关紧要，此外，每一位将领都在某一个领域确实有很强的一技之长。李将军之所以有效，就是只利用他们的长处。结果在那段时期，林肯手下那些“少短处而圆润”的将领，一个个都被李将军手下只有“一技之长”的将领击败了。

不管是谁，他在选择任用一个人时，如果只想避免短处，那他所领导的组织最终必然平庸。用“完美”之人的想法（也就是只有长处没有短处的人，其用词也可能是“完人”“成熟的个性”“已调教好的个性”或“天才”），如果不是在培育无胜任力的人，也是在培育平庸无能的人。长处越强的人，其短处也越显著，正所谓有高峰必有深谷，没人可以全能。与宇宙间博大精深的知识、经验、能力相比，即使是最伟大的天才都不及格。世界上实在没有真正“全能”的人，最多也只有在某个方面特别有能力的人。

如果管理者更关注人“不能做什么”，而不是“能做好什么”，那么管理者本人也定会努力避其短处，而不是专注使自己的长处有效。这样的管理者便是一位弱者。他很有可能把别人的长处视为对自己的威胁，他不能理解下属的有效、强大并不会让上级遭难的道理。这点美国钢铁工业之父卡内基的墓志铭说得最为透彻：“躺在这里的人，知道选用比自己能力更强的人为他工作。”当然，卡内基就是他们中有效的管理者。卡内基所用之人的能力之所以都比他本人强，就是因为卡内基能够看到他们的长处，在工作上利用他们的长处。人只是在某个方面有才干，从而适于某项特定的工作。

另一个李将军的故事，可以说明让长处产出生产力的意义。李将军手下有一位将领时常不按指令行事，且不止一次，而是几次干扰了李将军的计划。李将军通常都能控制情绪，但终于有一次他忍不住大发雷霆。当他平静下来时，一位幕僚问他：“你为什么不将此将领革职？”据说当时李将军不禁一时愕然，他转过身盯着幕僚一字一句地答道：“多么荒唐的问题！因为他能打胜仗。”

有效的管理者知道，下属之所以获得薪酬，是因为绩效，而不是因为取悦上级。他们知道，一位红得发紫的女明星如能有票房，让她发发脾气又有什么关系。剧团经理知道，如果女明星常发脾气而有助于票房，也许他之所以受聘为经理，就是为了承受她的脾气。以学校来说，一流的教师或有才华的学者会不会奉承校长，会不会在教务会议上显得和蔼可亲，那又有什么关系？学校之所付钱给校长，就是为了能够让一流教师或学者工作有效，所以，即使这些给日常行政管理带来了一些不愉快，其仍然是物有所值的。

有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能把什么做得与众不同？”所以在用人时，他们用的都是在某一领域有长处的人，而不是在各个领域都说得过得去的人。

识人之长处以及用人之长处，是人的一种自然本能。所谓“完美之人”或“成熟的个性”，这些说法其实都忽视了人类最特殊的天赋：人类本能地会将其一切资源都用于某一个活动、某一个领域，以期取得某一个方面的成就。换言之，“完美之人”的说法无视了人的卓越性，因为卓越通常只能表现在某一个领域，最多也只能表现在个别的几个领域。

当然，世上确有多才多艺的人，就是所谓的“世间天才”，但真正能在多方面都有杰出成就的人，至今还没有出现。达·芬奇算是多才多艺了，但他最突出的成就只是在设计领域。如果歌德的诗没有流传下来，那我们就仅知道他对光学和哲学有研究，恐怕也不见得能在百科全书上找到他的大名。几位世人皆知的伟人尚且如此，更何况我们这些凡人。因此，一位管理者如果不能发掘人的长处，并设法让长处产出生产力，那么他只有接受人不能做什么、人之弱项、人之短处、人之缺点的影响，其结果是，既阻碍了绩效表现，又阻碍了有效性。以“不能做什么”或“关注短处”择人而用，如果不是滥用人力资源，也必是误用人力资源。

聚焦一个人的长处，其实是准备对他的工作绩效提出要求。如果管理者在用人之前不先问自己“他能做些什么”，那么可以肯定，他的下属绝对难有贡献，因为这等于对下属不称职——已经事先采取了宽容态度。这样的管理者成事不足，败事有余。真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求的上司”），总是先发掘一个人最擅长做什么，再“苛求”他去做那些他擅长做的事。

思考人的短处来构建组织，会使组织的目的受挫。组织是这样一种特殊装备：它既可以使人的长处产出生产力，又可以使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度。一个能力超强的人既不需要组织，也不想受组织束缚，他觉得还是自己一个人干最好。然而，我们绝大多数人只有很少的长处。尽管有这样的局限性，但组织能够让大家各自有限的长处发挥出有效性。人际关系专家有一句俗语：“你不可能只雇用一双手，要雇用，他来的就是整个人。”同样的道理，不能只雇用一个人的长处，短处也会跟着他一起来。

我们可以建构这样一个组织，该组织能使个体短处仅成为其个人瑕疵，使短处完全置于对工作和成就产生影响之外，或至少影响甚微；同时，我们又可以把组织建构得有利于充分发挥每个人的长处。一位优秀的税务会计师，如果自己个人单干，可能因拙于接人待物而遭遇挫折，但如果在一个组织中，他可以自设一间办公室，免得与其他人直接打交道。个人长处可在组织中产出生产力，而组织能使个体短处无关紧要。同样的道理，一位精通财务的小企业家，因不懂生产和营销而使企业陷入困境，但如果在较大规模的组织中，这位只精通财务的人却很容易产出生产力。

有效的管理者并不是对短处视而不见。管理者理解他的职责就是使老张充分发挥其税务会计的长处，而不斤斤计较他不善于与人打交道的短处，并且他永远都不会安排老张当别人的经理。

与人打交道的事，完全可以找有此长处的其他人来做，而一流的税务会计师却是不可多得的人才。所以，这个人“能做好什么”才是组织器重他的原因，而这个人“不能做什么”只是限制条件而已。

这些道理如此显而易见，大家有可能要问，为什么不一直这样做呢？为什么只有很少的管理者能使长处（特别是同级、同事的长处）产出生产力呢？就说林肯吧，为什么他要在三次关注短处而选人之后，才转而因长处而选人呢？

原因是管理者往往认为他们的紧要任务不在于“选择一个人”，而在于“填补职位空缺”。而以“填补职位空缺”为开始，就会有一种倾向，首先把职位当作自然次序的一部分。 “寻找一个填补空缺职位的人”，太简单了，以至于它往往引人走入一个歧途——只寻找一位“最不至于出差错”的人，也就是选择“仅仅符合此职位要求”的人。其结果，自然难免选择平庸之人。

针对上述“弊病”，广泛推荐的“治疗办法”是匹配人的个性来构建组织职位。而这种“治疗办法”比“弊病”更恶劣，只有规模极小、事务极简的组织可能例外。要知道“职位”必须是客观的，也就是说决定职位的是任务，而不是人类的个性。

职位必须客观，如果组织给职位做变更设计，将会造成一连串的连锁反应。因为，组织中的职位都是相互关联扣紧、相互依存的，牵一发而动全身。知道了这个道理，我们就不能仅仅为了替某个人重新安排某一个职位，而使组织中每个人的工作内容和责任都受到牵连。因某个人而设职位几乎会带来一个必然后果：造成“职位要求”与“适合职位要求的人”之间的差距加大。其结果是，为了容纳某个人，与此人职位衔接的许多职位会受到干扰，或使某些衔接职位根本取消。

职位必须是客观的，这绝不仅是对政府机构或大企业的要求，其他组织也一样。例如，某位在大学讲授生物化学概论的教授。这位教授是好人更好，但他首先需是一位专家。然而，生物化学概论这门课程，不论教授个人的兴趣与倾向如何，都必须包括这门学科的基础原理。选谁来讲授，应依据学生的需要（这就是职位的客观要求）而定，这是目标所要求的，教员作为个体必须接受。交响乐团缺了一位大提琴手，乐团指挥绝不会选用一位不擅演奏大提琴但双簧管吹得极好的人来充数，即使此人吹双簧管的名气远比其他大提琴手响亮，指挥也不会这样做。当然，他更不会为了某一乐师而重写乐谱。剧团经理即便明知道卖座女明星爱耍脾气，也会承受她的脾气，但他却不会因为她发脾气而更改已经宣布的节目单。

我们要坚持客观，还有一个微妙的原因。因为只有这样，我们才能为组织提供其所需的多样化人才，也只有这样，我们才能在一个组织中容纳脾气和个性各色的人。组织要能容纳多样性，关键是必须以任务为中心，而非以人的个性为中心构建组织。衡量成就高低，应该按照贡献和绩效的客观标准。然而，只有在定义和设立职位时，不考虑人的个性，才有可能按照贡献和绩效的客观标准衡量，否则，我们就会以“谁是合适的”代替“什么是合适的”。对于选择人的决策，任何时候我们都不能问这样的问题——“我喜欢这个人吗”或“这个人能被接受吗”，要问的问题是“在这个职位上，此人是那个最有可能干得不同凡响的人吗”。

因人的个性而设置职位，必将造成徇私枉法和派系，两者中的任何一个，组织都负担不起。人事决策要公平和公正，否则，不是赶走了好人，就是破坏了好人的干劲。同时，组织也需要多样化的人才，否则将缺乏变革的能力，也难以获得正确决策所要求的“不一致意见”（这一点将在第7章“有效的决策”中讨论）。

我们常常可以听到这样的说法：能建立一流管理团队的管理者，通常不会亲近直系同事与下属。不要根据个人好恶来挑选人才，不要看是否喜欢此人，而应看他能干好什么，他是否有绩效。因此，为了确保产出，管理者与身边的同事或下属都保持了恰当的距离。

林肯起初也重视亲近的朋友，例如当时的国防部部长斯坦顿。但直到后来与僚属保持了恰当的距离，林肯才成为一位有效的管理者。富兰克林·罗斯福总统也是如此：在他的内阁中，没有“亲信”，即使他的国防部部长摩根塞，也只在公事以外和他才是朋友。马歇尔将军和通用汽车公司的斯隆先生，同样是可望而不可即的人物。其实这几位成功的人物都是很热情的人，他们也有亲密人际关系的需求，也赠送礼物以建立和保持朋友关系。然而他们都懂得，他们的友谊必须在“公事之外”。他们清楚“喜欢一个人”和“批准一个人”是两个完全不相关的事。要说一定相关，也定是对“批准”的负面干扰。与周边的人保持恰当距离，他们才能建立起伟大的多样化团队、伟大的人人各有长处的团队。

当然，凡事不可一概而论，有时确实有因人而设职位的必要。以斯隆先生为例，他一向不主张因人而构建组织，但当面对凯特林这位天才发明家时（参看斯隆的《我在通用汽车的岁月》 ），他忍不住为其设置了一个部门，就是通用汽车公司早期的工程技术部。罗斯福总统当年任用体衰力竭的霍普金斯，为了借重此君的长处，也打破了各种常规。不过，这种例外总是极为罕见的，它只适用于那些有特殊才能、从事非同一般的工作并取得了杰出成就的人。

既用了有长处的人，又不会掉入“因人而设职位”的陷阱，有效的管理者究竟是怎么做到的？

大致来说，他们遵守了以下四个原则。

1.有效的管理者不会这样开始思考职位，认为职位是自然而来的（或说是上帝创建的）。对于很可能犯错误的人类，他们必须对职位进行设计。因此，他们警惕并拒绝设计出一个“不可能”的职位，简单地说，就是不要“不为普通人设计的职位”。

但是，我们常见这样的职位：写在纸上，在逻辑上看起来非常合理，但找不到能在这个职位上站稳的人。一个又一个据说有能力的人尝试了这个职位，但没人能做好。一年半载之后，这个“职位”击败了所有的人。

几乎总会有这样的职位，初期设立时，能容纳普通人。然后，该职位就会根据不同的癖好被多次“修剪”，到最后，通常被修剪成一个要求综合性格的职位，市场上很难招聘到符合这个要求的人。因为作为个体，我们能获得相异性相差很远的不同知识，也能获得差别很大的不同技能，但我们的性格只有一个，而且不能改变。如一个职位要求一个人有迥然不同的性格，这是一个“做不到”的职位，它是任职者的杀手。

原则非常简单：一个职位，如果接连成功地“干掉”了两三个人，而这些人在以前的岗位上都有很好的绩效，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。

在有关营销的结论中，总能看到这样的文字，例如，销售管理应与广告和促销归属在一起，隶属一位营销主管管理。可是，一些大的、知名的消费品品牌厂家的经验已经证明，设置一个包揽全部市场营销工作的职位是行不通的。因为这个职位一方面要求在销售领域——也就是在产品流动领域，做到高有效性；另一方面又要求在广告和促销领域——也就是顾客流动领域，做到高有效性。这便要求在这个职位上的人有不同的人格个性，但很难找到一个人，他身上有着不同的人格个性。

另一个例子：美国某所大学校长的职位，也是一个不可能胜任的职位。至少我们可以知道，曾经出任这所学校校长的人，先后不知有多少了，而能成功者，简直少之又少。历任校长，过去在其他大学担任校长都非常成功，在这所大学却失败了。

还有一个例子：在今天大的跨国企业中，设置了专门职位——负责国际业务的副总裁。起初，这一职位也许还能找到理想人选，但是等到总公司所在区域以外的产销业务成长到相当程度，也许在达到或超过产销总额的1/5以上时，就会把件件都是“非总公司”的事情推到总公司的副总裁身上。在组织的结构构成中，这本来就是“不可能”的，由此，这个职位成了任职者的“杀手”。要解决这个问题，或应按产品类别调整组织（例如荷兰飞利浦公司所做的），或应按市场的社会和经济背景调整组织。例如：国际部副总裁不妨分设三位，一位管高度发达国家（美国、加拿大、日本和西欧国家）的业务，一位管发展中国家（澳大利亚、印度、拉丁美洲及近东国家）的业务，另一位管其余不发达国家的业务。一些化学工业公司走的就是这条路。

今天一个大国的驻外使节，也面临同样的情形。驻外使馆，其业务之广、之难、之杂，实在叫身为大使者头痛至极。大使的能力尽管高强，但是在管理使馆业务之余，恐怕就没有时间也没有心情去关心身为大使的首要工作了。例如，没有时间去了解驻在国的国情，驻在国的政府、政策、人民，以及如何使驻在国认识和信任他。再以美国五角大楼来说，虽然麦克纳马拉有降龙伏虎的本领，能堪当重任，但我还是觉得美国国防部部长这个职位很难做好（然而我不得不承认，这一问题我也想不出解决办法）。

所以，有效的管理者，第一个任务就是要确保每一个职位都是“被设计出来”的。经验会让他们知道这个首要任务有没有做好——由于招聘或猎取不到“天才”，该职位成了“不可能”的职位。此时，有效的管理者会立刻重新设计职位，他知道不该由“天才”来验证组织，而应由“有能力让平凡的人在一起，做出不平凡的绩效”来验证组织。

2.从长处出发选用人的第二个原则是，要让职位的要求“高”和“大”。“高”就是职位设计要对任何一个有长处的人都具有挑战性；“大”就是职位涉及范围应该广，使普通人的长处能与任务有足够的交集和相关性，并能产出显著成果。

然而，许多大型组织的政策却不是这样。它们倾向于把职位设计得窄小，似乎在这个职位上的人非要为了某个特定时刻，做出某个特别的绩效，而进行“专门设计”或“特殊加工”才行。对于设计窄小的职位，我们做不到这点：招聘来一个普通人，然后把他放进职位就行了。另外，职位要求总会随环境而变，甚至是突然变动。在职位要求变动之后，一位本来“完美匹配”的人选，忽然间变得“完全不匹配”职位了。因此，只有在初期就把职位设计得范围较广且要求较高，在情况有所变化时，才能使目前职位上的人能适应新职位的新要求。

对于初级知识工作的职位，这一原则尤其适用。尽管一位新人的能力不强，但他出任某一职位后，应该使他有机会充分展现其长处。一位知识工作者在初期担任某职位时，这个职位的要求标准会成为他日后职业生涯的指南，他会用这个标准来衡量自己，评价自己的贡献。知识工作者在尚未担任某一正式职位之前，根本没有表现机会。所有在校念书的人，能做的最多也只是“承诺”而已，而“绩效”只有在真实的工作中才能表现出来，不管是研究所的职位、学校的教职还是商业企业和政府机构的职位，莫不如此。一位初级知识工作者与组织中的其他人一样，其同事和上级主管找出“他确实能把什么事做好”最为重要。

对于知识工作者同样重要的事，是尽早发现自己是否确实置身于正确的地方，做着正确的工作。关于测试一个人是否适合某一职位，在体力工作方面我们已经有了相当可靠的方法。例如，某人能否担任木工，某人能否担任车工，我们都可以事先测试出来。可是，在知识工作方面，我们还找不到一套事先测试的方法，最多只能大概描述出一个轮廓，这是因为知识工作需要的并非是这种技能或那种技能。因此，知识工作者是否适合某一职位，便只有依靠绩效来测试了。

木工或车工职位属于技能性质：这家工厂的木工或车工，与那家工厂的木工或车工，不会有太大的差异。可是，知识工作者则大不相同：某人在某一组织能贡献什么的能力，他本身的“知识和技能”是其中的一个因素，但“组织的价值观”和“具体目标”至少也是同样重要的因素。一位在某一组织发挥着长处的年轻人，换到了另一组织后，其长处却完全不能匹配了，而从外部看上去，前后两个组织几乎完全一样。因此，一位知识工作者初任某一职位时，该职位应既能测验知识工作者自己，又能测验组织。

这不但适用于不同类型的各种组织，例如政府机构、学校、企业组织，而且也适用于相同类型的组织。在我接触过的许多大型企业中，我从来没有发现有两个组织的价值观、对贡献的重视程度是完全相同的。以学校来说，一位大学教授服务于某校，能够愉快胜任、贡献很大，但调到另一大学，很可能迷惘而不知所措。同样地，政府机构也是如此。虽然国会的内政委员用了很大的力气，设法使政府机构都遵行同样的制度、都采取同样的尺度，可是不出三五年，一个机构必然会发展出其独特的性格来。每一个组织对其各级职员，尤其是对专业人员，必然有不同的行为要求，以帮助他们做到有效并有所贡献。

一个人在年轻时，要调动工作并不难，至少在西方国家，年轻人转行换业司空见惯。但是，如果某人在同一组织里干了十年以上，再想动就难了，尤其是那些工作不太有效的人。因此，一位年轻的知识工作者，越早能问出这个自我测验的问题越好：“根据我知道的自我长处，我是在正确的地方做着正确的工作吗？”

但是，如果他初任的职位范围太窄、工作太简单，而且职位又正是不需要经验也不能考验他到底都能把什么事情做好的，那么他根本就无法做这样的“自我测验”，当然也更无法得到答案。

每次对年轻的知识工作者进行调查，例如军队的医生、研究机构的化学家、工厂的会计人员和工程师以及医院的护士等，几乎都会得到同样的结论：凡是满腔热情且在工作中展现出了成果的人，都是那些能接受巨大挑战并正在发挥着能力的人，而对工作不满的人，大都异口同声地抱怨：“他们没能发掘和发挥我的能力！”

如果年轻的知识工作者的职位涵盖范围太窄，以至于不能向他的能力发出挑战，当然也不能测试他的潜在能力。其结果不是他自请离职，便是很快地变成了中年的“老油条”。我们常听到许多管理者感慨地说：“想不到满怀壮志的年轻人，会一个接一个消沉下去。”其实这不怪别人，只能怪这些管理者，他们将职位涵盖范围设计得太窄小了，由此浇灭了年轻人的热情。

3.第三个原则，有效的管理者在为设计好的职位选人时，会从人“能做好什么”出发，而不是从职位要求什么出发。换言之，有效的管理者在选人时，会先把“思考”独立地放在人的方面，把对“人”的思考远远放在“填补空缺职位的决定”之前。

大家现在都广泛采用了定期对人进行评价的程序（appraisal procedure），“把对人的思考远远放在了‘填补空缺职位的决定’之前”就是其原因。定期对人进行评判（regularly judged）的方法，对知识工作者特别适用，也就是远在决定某人是不是填补更高职位的正确人选 之前 ，先达到对一个人进行评价的目的。

尽管几乎每一个大型组织都有定期对人评价的程序，但事实上它们很少被真正利用。管理者年复一年地不断报告，每年都至少评价他们所有的下属一次，但他们自己从未被他们的上司这样评价过。情况通常是这样的：年年评价，年年归档，而当真的做某项人事决策时，却没人会为此去翻阅评价档案，人人都将评价档案视为无用的废纸。尤其是所谓的“评价面谈”（appraisal interview）制度，由上级坐下来与下属面对面地谈话。然而，在谈话中“讨论有什么启发”（discuss the findings）这件事却从来没发生过。一个新书广告给出了它到底错在哪里的线索，广告说：评价面谈是上级“最讨厌的工作”。“评价面谈”是整个系统的症结所在。

今天大多数组织正在使用的“评价”办法，其实是由临床诊断医生和心理学家出于他们自己的目的而设计出来的。医生是经过治病训练的治疗专家，他重视的是病人的毛病，而不是病人好的地方。凡是医生都有一种假设：人只有出了问题才来找医生。所以，以医生的立场来说，这样定义是合理的：“评价”就是诊断出一个人存在什么问题的程序。

我在与日本管理界接触之后，才意识到了这个问题。有一次我在日本主持一个管理发展研讨会，参会人都是日本大企业的高层人员。我吃惊地发现参会的管理者全部都不用评价制度。我问他们为什么不用，他们告诉我：“你们的评价制度所关心的只是发现一个人的错误和短处，但在日本，由于不能因此就把某人开除或降级，我们自然对这种评价制度不感兴趣。反过来，我们倒以为越少知道一个人的短处越好。我们需要知道他有什么长处，以及他能做好什么。而你们的评价制度，却对此一点不感兴趣。”西方医生和心理学家，也就是评价程序的原设计人员听了，肯定会不同意。但身为管理者，无论是日本、美国或德国的管理者，该如何看待传统的评价制度呢？

西方似乎不能不对日本取得的成就加以深思了。每个人都听说过，日本有一种“终身雇用”制度：一个人进了一家公司，他就会逐年升迁，平均每15年薪水涨一倍。他不会随便辞职，公司也不能把他开除。除非年龄到了45岁，或者位置升到了顶点，此时他才显出事业生涯的分歧，其中少数能力特强的人，可以继续升到高级主管的位置。日本这套制度，与日本今天所取得的巨大发展有什么关联呢？答案很简单：由于日本有这套制度，所以他们可以闭上眼睛，不看人的短处。尤其是因为日本的管理者不能开除人，所以他们只能从下属中发掘能做事的人。他们看人，只看人的长处。

我的确不推荐日本的这套系统，它远不是一套理想的系统。因为这样做，事实上只有很少数真有能力的人才能承担重任，而大多数的人都将成为公司的负担。但如果西方真的期望能从“我们比日本好得多的人才流动能力（无论是个体还是组织流动能力）”中获利，我们最好要接受日本的这项习惯：发掘人的长处，用人的长处。

如果一位上级聚焦下属的短处——如同“评价”所要求的那样去做，必将破坏上级与下属之间的信任关系。实际上，许多管理者虽已把“评价”束之高阁，但他们仍然对此保留着某种透彻的认知：正因为他们将“评价面谈”视为要聚焦搜索下属的错误、缺陷和令人讨厌的短处，因此才会对此项工作索然寡味。病人来看医生，医生找出病人的缺陷是因为医生为病人的健康承担着责任。但是，治疗者与患者之间，这种自古以来以治疗者专业和特权为前提的关系，与上级和下属之间的授权关系根本无法比较。在管理中，如果遵循医生与病人的关系，会造成上级与下属双方根本无法合作。所以，很少有管理者真的去利用所谓的“正式评价”也就不足为奇了。这一切使得“评价”成了错误的工具——为了错误的目的，用在了错误的场合。

但“评价”有心理学做支撑，据说它也非常关心人的“潜能”（potential）。然而，有经验的人都已经习得：不能在做事前评价潜能，或根据一个人正在做的完全不同的工作去评价他做另一项工作的潜能。所谓“潜能”，也可以说成另一个简单的词“承诺”（promise）。即使“承诺”存在，它也可能无法实现。而另有一些人，尽管以前从未显示出这种“承诺”（可能仅仅是因为不曾有这种机会），但实际上他们做出了绩效。

因此，我们所能“衡量”的，只能是“绩效”；我们所应该“衡量”的，也只能是“绩效”。这是为什么必须将职位设计成涵盖较广且具有挑战性的另一个原因；这也是为什么一个人必须首先认真思考“自己能为组织做出什么贡献”的原因，因为一个人绩效如何，只有在对“做出什么具体绩效”有期望的前提下，组织才能以“期望”作为标准，对其绩效做出衡量。

然而，我们的确需要一套评价程序，否则，当一个职位急需填补空缺的情况到来时，我们会在错误的时间对人做出评估（evaluation）。因此，有效的管理者，常常有他们自己的一套与众不同的评价方法。这套方法始于“结果对比”，对一个人在职位上要做出什么主要贡献先有期望，再把这些“期望”当作具体目标，然后把“具体目标”与“实际绩效结果”记录进行对比。这套方法包括以下四个问题：

（1）哪些工作他的确做得很好？

（2）基于上面的事实，哪些工作他可能有能力也会做得很好？

（3）如果进一步从他的长处中充分获益，他还必须再习得或获得哪些知识？

（4）如果我有儿子或女儿，我会愿意让我的孩子在他手下工作吗？

a.如果愿意，为什么？

b.如果不愿意，为什么？

这样的评价方法比通常的方法更能严肃地看待一个人，而且聚焦人的长处。它从人能做好什么出发，只把短处视为其充分发挥长处、自我实现、有效达成成就的限制而已。

上面所列问题中，只有最后一个问题（b.如果不愿意，为什么？）不是关注当事人长处的。身为他人下属者，尤其是年轻、聪明、有远大志向的人，通常都会以一位有魄力的上司为楷模而塑造自己。所以，一个组织如果有一位具有魄力但腐败的管理者，恐怕这是最糟糕的事情了。这样的人，如果他自己单干，也许还可以；在一个组织里，如果拒绝给他权力，也许他还能得到容忍；可是如果在组织中给了他权力，那他就会摧毁组织。因此，在这个领域中，短处本身是非常重要的，它与组织成败相关。

正直品格（character and integrity）本身成就不了任何事情，但缺了正直品格会导致所有事情都失败。 所以，只有在“正直品格”这一领域中，不能将短处仅视为“发挥长处”及“绩效能力”的限制，而应将其视为不符合资格做一位管理者。

4.第四个原则是，有效的管理者知道在用人之长处的同时，必须容忍人之短处。

古来许多军事名将，很少有不是以自我为中心、自负、对镜子中的自己充满钦佩的（当然，反之却不尽然，有很多自负伟大的将领，却不是历史留名的名将）。同样，一个政治家如果不胸怀壮志、不立志成为总统或首相，那他就很难成为伟大的政治家，最多只能成为一位优秀的人才而已。因此，更多要求的是此人有足够的自负，坚信天下（最少也是国家）需要他和依靠他才能富强（同样，反之未必尽然）。所以，如果需要一位确能履险如夷、担当重任的人物，我们就必须接受像迪斯雷利 或罗斯福那样的人物，而不必太介意他们的态度中缺少谦恭。说真的，仆从眼中无伟人。因为，对于在历史舞台上呼风唤雨的人，仆从不可避免地能看到所有与此人的特殊任务根本不沾边的特征。当然，令人发笑的一方肯定是仆从。

所以，有效的管理者会问：“这个人在某 一个方面 是否确有长处？他的长处，是否确为某一任务所需要？这个人如果承担这项任务，是否确能表现得与众不同？”如果答案为“是”，那就不必犹豫，任用此人。

俗语说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，但是有效的管理者很少被这个错觉所害。他习得这样一个规则三个臭皮匠，往往还比不上一个臭皮匠，因为三人会各行其是。有效的管理者知道，要说人的能力，就必须具体到某项绩效产出。他们不喜欢笼统地说某人是个“能人”，而只会说某人在完成某项任务方面是个“能人”。这些管理者总是依据具体任务，为卓越的目的寻找人和长处。

这也意味着这些管理者在选人时必须聚焦机会，而不能聚焦问题。

更重要的是，有效的管理者不能容忍这样的论调：“我少不了他，少了他，我的事就办不成了。”我们已经习得，如果我们说“少不了某人”，其原因有三：一是某人其实并不胜任，对此人的要求只能小心翼翼地提出，他也只能靠着这个“小心翼翼的保护壳”才能生存下来；二是管理者本人能力很弱，实际上是误用了某人的长处来勉强支撑一个靠自己双脚很难站稳的上司；三是某人的长处被误用来掩盖已经存在的严重问题，或造成对严重问题的延迟追踪。

在上述三种情形中，对于所谓的“少不了的某人”，无论如何都应该将其调离，而且越快越好。否则，无论此人有什么长处，也将会被毁掉。

本书第3章曾说到美国一家连锁商店新任总经理提拔年轻职员的故事。那位总经理还有一套手法：只要一位主管说“少不了某人”，他便立刻将那位“少不了的某人”调离。他说：“一位主管如果说少不了某人，就意味着这位主管不行，或是那位少不了的某人不行，或是两人都不行。所以，每次听到这句话，我就觉得越快找出答案越好。”

总之，要用“绩效”测验某人是否最有资格填补空缺职位，这必须是一条用人铁律。不管别人以什么理由反对，说“少不了他”，说“调到别处怕别处不能接受”，说“他年纪太轻了”，或者说“他在第一线的经验不够，所以不宜调任”，都不必理会。要知道这并不仅仅是因为一个职位需要最佳人选，也是要让有绩效的人能赢得机会。凭“机会”选用人，而非凭“问题”选用人，这样做不但能开创一个有效的组织，也能激发热情和奉献。

反过来说，对任何人，特别是经理人员，如果他一直都不能做出优秀表现，就应该将他无情地调离，这是管理者的责任。任他留下来，必将损害他人，而且对整个组织也不公平；对其下属尤为不公平，因为主管无能，不啻剥夺了下属发挥长处和被认可的机会。而且，这对他本也很无情，不管承认与否，他肯定自知不能胜任。事实上，我看到每一个不胜任职位的人，没有一个不是饱受紧张和压力地慢慢煎熬，并默默祈祷早日得到解脱的。日本所谓的终身雇用制度和西方国家的文官制度，都不主张撤换已被证实不胜任的人，这确实是个严重的问题，我们没有必要去犯同样的错误。

第二次世界大战时，马歇尔将军也曾说过：一位将军如果没有特优表现，就必须立即调离。马歇尔将军认为如果不调离这样的人，便是与军队和国家赋予军人的职责背道而驰。但是常有人说：“我们找不到替代人选。”而马歇尔将军并不理会这类意见。他说：“这里的重点是你知道此人不能胜任此任务，至于如何去物色继任人选，那是另外一个问题。”

但是马歇尔将军还认为，将一位不称职的人调离，与其说是对这个人的判断，倒不如说是对任命他的人的判断。他说：“某人不称职，只是不称‘此’职，并不是说他也肯定不能胜任其他的职位。所以，如果选派某人出任这个职务是我的错误，我应该负责给他找到适合的工作。”

马歇尔将军的故事，是让人的长处产出生产力的最佳说明。20世纪30年代中期，马歇尔将军出任要职之前，美国陆军几乎没有堪当重任的年轻将官（事实上，1939年9月1日马歇尔将军出任参谋总长时，其仅以4个月之差，躲开了任职年龄限制——他的60岁生日是当年的12月31日）。第二次世界大战期间，经马歇尔将军提拔而升为将级军官的人，在当时几乎都是籍籍无名的年轻将官，艾森豪威尔将军也是其中之一。在20世纪30年代，他只是个少校。到了1942年，由于马歇尔将军用人得当，他替美国造就了一大批有史以来最能干的将领。经他提拔的将领，几乎无人失败，而且都是一流的人才。

这真是美国军事教育史上最辉煌的一页。然而，写下这一页的马歇尔将军，其本人“望之不似人君”，不像蒙哥马利、戴高乐和麦克阿瑟等人那样具有慑人的威仪和高度的自信，他坚持的是原则。他用人时常自问：“此人能做好什么？”只要确定了能做好什么，这个人的短处就成为次要的了。

举例来说，马歇尔将军曾不断救援巴顿将军。他说这位有雄心而自负的战时将领，不应因为他缺少在和平时期做一位好参谋和成功职业军人应有的素质，就受到不公平的对待。其实，马歇尔将军本人憎恶巴顿将军那种浪漫剑客型的军人风格。

马歇尔将军只关注一种短处：如果短处影响了这个人充分发挥长处，他就要考虑这个人的短处了。但他会通过工作和职业生涯机会来帮助这个人克服这些短处。

例如在艾森豪威尔将军年轻时，马歇尔将军曾有意将他安插在作战计划部门，以帮助他获得系统的战略知识，而艾森豪威尔显然缺乏这方面的知识。当然，艾森豪威尔并没有因此成为战略家，但其从此尊重战略，也懂得了要发挥自己建设团队和战术策划的长处并移开自身短处限制的重要性。

马歇尔将军任命一个人出任某个新职位时，从来不考虑此人在原单位“如何重要，如何不可缺少”。每次当他宣布某人调任新职时，总有人劝他考虑，说某人在原单位确实是“缺不了的人”，但他的答复是：“调他出任新职，是工作的需要，是为了他本身，也是为了部队。”

只有一次例外：马歇尔将军本人在政府工作时，罗斯福总统说“实在离不开马歇尔”。马歇尔因此毅然留在罗斯福身边，而将欧洲统帅之职交给了艾森豪威尔将军，放弃了实现毕生最伟大理想的机会。

最后，马歇尔将军知道（别人也可以从他的经历中学到这点）：任何一项人事任命都是一个赌注。但是，只要能抓住某人的长处是什么，这至少是合理的赌注。

管理者对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用人长处，不仅是有效的要素，也是管理者对下属的道义责任，是管理者对其职权和地位的责任。专注于人的短处，不仅愚不可及，更是有愧职守。尽量发挥下属的长处，不仅是管理者必须对组织承担的义务，更重要的是这也是为人处世的道理：应该协助下属得到应有的发展。组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其长处达成成就，而不必顾念短处。

这项原则在今天已日显重要，而且攸关成败。从前，知识工作职位很少，知识职业范围也很窄。那时候，要想在德国或斯堪的纳维亚半岛（Scandinavian）的政府里做公务员，只有获得法律学位的人才行，学数学的人根本没有应聘机会。因此，一位年轻人如希望依靠自己所学知识而生活，只有三四个知识领域或职业可供选择。然而时至今日，知识工作的种类已大为扩展，可供知识人才选择的职业也扩展了很多。在1900年左右，所有实用目的的知识领域仍然是传统的专业职业——律师、医师、教师、传道。而今天，有数百种不同的学科，此外，几乎每一知识领域都正在被组织有效地利用着，当然，尤其是被商业组织和政府组织有效地利用着。

一方面，今天的人会努力寻找最匹配自己能力的知识领域与工作类别，而不必像前不久的过去一样，不得不让自己去匹配已有的知识领域和职业；另一方面，变化使得年轻人做出自己的选择变得越来越困难，因为无论关于自身还是关于可选的机会，他都不能得到足够的信息。

这使得以下两个方面都变得非常重要：对于个体，要接受指导，使自己的长处产出生产力；对于组织，管理者要聚焦长处，在自己的团队中，管理者与下属一起使长处产出生产力。

“用人始于长处”是有效的管理者使自己有效的基础，也是组织有效的基础。在一个知识工作的世界和社会中，“用人始于长处”是个体有效和社会有效的基础。

我怎样管理自己的上司

有效的管理者都会努力充分发挥自己上司的长处。

但是，我所遇见的经理人员，不管是在商业企业、政府或其他组织中，他们都会这样说：“管理下属，我没有什么大问题。但是，我怎么才能管理我的上司呢？”其实管理上司不难，但只有有效的管理者才了解其中的奥妙：让上司的长处产出生产力。

这本该是基本的深谋远虑。与流行的传说正相反，作为原则，下属通常无法超过无能力上司匍匐的身体来突出自己，并得到升职。上司如果没有升迁，下属只好屈居其下。如果有一天上司因不能胜任而被调离了，继任者也很少来自他下一级的生机勃勃的年轻人—继任者往往来自别的部门，通常继任者还会带来他身边那些生机勃勃的年轻人。反之，没有什么事情比让上司成功并快速升迁更能导致自己的成功了。

暂且把“深谋远虑”放在一边，实际上，让上司的长处产出生产力，也是下属工作有效的关键。只有如此，身为下属者才能发现让上级接受自己想法的方法，并运用它，使得下属能将精力集中在自身的贡献上，使得下属能完成自己坚信的事情，并取得希望取得的成就。

让上司的长处产出生产力，不能靠唯命是从，而应该从“什么是正确的事”着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。

有效的管理者接受“他的上司也是人”（通常年轻聪明的下属却很难理解这点）。因为上司是人，所以肯定有其长处，也肯定有其局限性。若能基于上司的长处做事，协助他做好他能做好的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。反之，如果下属总基于上司的短处做事，那就像上司基于下属的短处做事一样，其结果将会是受挫和失去干劲。所以，有效的管理者常问：“我的上司究竟能把什么做得很出色？”“他曾经把什么做得很出色？”“他需要知道什么才能发挥自己的长处？”“他需要从我做的事情中得到什么？”至于上司不能做什么，他们都不会细究了。

下属往往想要“改良”上司。以政府机构来说，能干的高级政府官员，常以老师的姿态对待新到任的领导，设法使他的领导克服短处。但是有效的管理者不这样，取而代之，他们会问：“这位新领导能做好什么？”如果答案是“他擅长与国会、白宫，以及社会各界搞好关系”，那么下属就该设法使这位新领导能充分发挥这方面的长处。因为即使有最好的行政管理、最好的政策决策，如果对外表达时没有好的政治技巧，那也等于零。一旦这位新领导知道下属的政府官员支持他，他也会很快在政策及行政管理方面认真倾听政府官员们的意见。

有效的管理者知道他的上司是人，所以也知道他的上司一定有一套自己的有效方式，他会设法探寻出上司的这套方式。所谓方式，也许只是某种态度和某种习惯，但这些态度和习惯却是客观存在的。

人大致可以分为两种类型：“读者型”和“听者型”。（只有极少数人是例外。例如有人好像装备了一个心理雷达，既能靠与他人谈话获取信息，又能靠观察谈话者的反应来获取信息。罗斯福总统和英国的丘吉尔都属于这一例外的类型。）对于辩护律师，即使要求他们必须既是“读者型”又是“听者型”，然而两者兼而有之的也算是例外。我们面对读者型的人侃侃而谈，那是徒费口舌，因为他只能在读过之后才能“听”进去。同样，我们给听者型的人递送长篇的报告书，那是徒费笔墨，因为他只能听了之后才能掌握要点。

有人只能阅读浓缩为一页的报告，例如艾森豪威尔总统；也有人需要了解整个理论推演的过程，所以他要的是厚厚的报告全文或大串数字，即便长达60页也不在乎。有人喜欢及早了解情况，以便做最后的判断；也有人非等你研究成熟之后，才愿听你的报告。

正因为人有上述的各种类型，所以才要了解上司的长处，让其长处产出生产力。然而，总能影响“产出生产力”的，与其说是“提出的建议”，倒不如说是“如何”提出建议。“如何”所关心的，是根据建议中各方的相关性，在陈述时如何排序的问题，而不是建议中什么是对的或什么是重要的问题。如果上司的长处在于政治能力，而这项工作又与政治能力有相关性，那么就应该先向上级陈述有关政治方面的问题，这样才能使上司易于掌握问题的重心，从而易于发挥其长处，使新政策得以成功。

俗语说：“观人易，察己难。”观察别人，我们都是专家，因此，要使上司有效通常没有那么难。它要求你聚焦上司的长处和上司能做好什么；它要求你基于上司的长处做事，使其短处无关紧要。很少有像这样的事，一旦基于上司的长处做事，就能使得管理者自己立刻有效。

使自己有效

有效的管理者对于自己本身的工作，同样也要从长处出发，从“自己能做好什么”中产出生产力。

在政府、医院和企业中，我接触过许多管理者，大部分管理者清楚“自己不能做什么”。他们把太多的注意力放在“老板不同意他们做什么”“公司政策不让他们做什么”“政府不让他们做什么”上了。结果，他们把时间和长处都浪费在抱怨那些他们根本没办法做的事情上。

当然，有效的管理者肯定会关注自己所面临的限制，但他们更能发现其实“自己能做的事情”和“值得做的事情”还是相当多的。当别人正在抱怨那些他们“无能为力的事情”时，有效的管理者早已大步向前，做他们能做的事情了。结果别人眼前是“限制重重”，而有效的管理者眼前却是“烟消云散”。

美国某一民营铁路公司的管理层人人都知道政府的限制很多，几乎不准许公司做任何事情。一位新的主管财务的副总裁上任了，由于他还不知道以前的“教训”，所以上任不久就直奔华盛顿，要求“州际商业委员会”批准他提出的几项相当激进的事情。委员会告诉他：“你的大多数提案根本不需要先找我们，至于几个与我们相关的提案，你必须回去试验一下，并测试出结果。如果可行，我们将很高兴给予你支持。”

从上面的例子中可以看到，“他们几乎不准许我做任何事情”的断言，恐怕永远都可以成为惰性和没有勇气的借口。就算客观条件真有限制（事实上，每个人都生活、工作在有相当严格的限制之中），通常仍会有许多有意义、重要的相关工作可以做，有效的管理者会主动寻找这些工作。只要先自问“到底有什么能做的事情”，他便准能找出许许多多能做的工作，而且，这些工作会远远超出他时间和资源所能承受的范围。

“对自我能力和工作习惯的尊重”与“让长处产出生产力”同样重要。

我们不难发现我们自己 如何 达成成果的 习惯 。从小长到成年，每个人都相当清楚地知道自己是在早晨还是在晚上工作效率更高；我们通常会知道，当自己撰拟一份文稿时，是先写好草稿再多次修改快，还是一字一句推敲，一次完成全文快；对于向大众发表演说，我们一定知道是要事先准备好全文讲稿，还是只需准备一份提纲，或是根本不准备任何东西，哪种方法能让自己演讲更好；我们也同样知道，自己是作为委员会的一员还是单独工作更出色，如果必须与其他委员一起工作，自己是否就没了生产力。

有些人做事，最好先有一个详细计划放在他们面前，换言之，他们要先经过周密的通盘思考之后才能动手；有些人做事，最好只先拟定几个要点就开干。有些人必须在压力下，或直到最后一刻才能做到最优；而有些人必须有充裕的时间，只有在距离最后期限之前完成才能做到最优。有些人是“读者型”；而有些人是“听者型”。对于这些，每个人自己最清楚了——就像自己是习惯用左手还是右手一样，每人一定各有自知之明。

这些都是表象的东西，不需要纠正。在多数情况下，这些特点和习惯反映了每个人对客观世界以及对自己的感知，是反映个性的镜子。虽然是表象的东西，但这些工作习惯可以成为有效性的资源。绝大部分习惯都能与某类工作相协调，有效的管理者知道这个原理，并会根据这个原理来做事。

总之，有效的管理者会努力做自己，而不会装扮别人。他们着眼自己的绩效、自己的成果，从而发展出自己的工作模式。他会问：“哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力，而我做起来却轻而易举？”举例来说，有人能很快写出一份报告书，有人却觉得难之又难。有人觉得起草报告容易，但分析报告并针对报告来做决策却十分困难。这样的人更适合担任解决问题的幕僚，而不适合担任对命令负责的决策者。

有人适宜单独行动，从头到尾一手包办。也有人擅长谈判，特别是进行情绪激烈的谈判，例如劳资合约之类的谈判，在这方面，往往需要预测劳方的对策。有人料事如神，有人却常常判断错误。

当讨论某人的长处和短处时，在大脑中，很少有人对上述事情有概念。他们想到的通常是学科知识或艺术才能。但是，人的脾气秉性往往也是达成成就的因素之一，而且是重要因素。成年人通常对自己的脾气秉性有相当深入的了解。“有效”一定要建立在知道自己能做什么之上，然后用已找到的最佳工作方式去做。

与本书所讨论的前两个习惯不同，“让长处产出生产力”既是态度问题，也是实践问题，而且可以从实践中获得改进。如果管理者能训导自己问伙伴（以及上级和下属）“此人能做什么”，而不问“此人不能做什么”，这位管理者很快就会养成寻找长处、善用长处的态度。久而久之，他就学会以同样的问题问自己。

在一个组织中，有效的每一个领域都遵循着“ 饿死问题 ， 喂饱机会 ”。 涉及尊重人，这点就更为重要。有效的管理者，把每一个人，包括其本人，都视为机会。他知道：唯有“长处”才能产出成果，“短处”只能产出头痛，而“没有短处”也产出不了什么东西。

此外，有效的管理者还知道，任何一个人类团体，其标准都是根据领先者的绩效而设立的。因此，有效的管理者只允许基于“真正长处”的领先者绩效存在，而绝不允许基于其他的领先者绩效存在。

体育界早已习得了这个道理，在世界纪录被刷新的那一刻，这个新纪录必将要求运动员在成就上开创新维度。4分钟跑1英里 的世界纪录保持了很多很多年，突然，罗杰·班尼斯特打破了这个纪录。一旦领先者突破了4分钟的障碍，很快，世界上每个田径俱乐部里具有平均水平的运动员都能接近这个昨天的世界纪录了。

有关人类的事情中，领先者和组织成员的平均水平之间的差距是某个不变的常量。如领先者的绩效提高了，组织成员的平均水平也会相应提高。有效的管理者一定明白这层道理：提高领先者一个人的绩效，远比提高全体人员的平均水平容易。所以，管理者要确保把自己放到领先者的位置、放到制定标准的位置、放到创造绩效的位置，要确保自己是那个做事出众、起示范的带头人。这就要求管理者总是要聚焦每个人的长处，而将短处处置成无关紧要的事项。当然，如果短处阻止其充分发挥自己的长处时，另当别论。

总而言之，管理者的任务不是去改变人性，而应像圣经“塔兰同寓言” 告知我们的那样：不管个体拥有什么样的长处、什么样的健康状况、什么样的抱负，管理者的任务就是把这些相乘，融合成整体，从而形成倍增的绩效能力。 LJeGTLF/ue+SJzASZFPTGNO9ra42Wht80LU1JuqZYNeUDpziOIW1Q05FYI9bIYwl