第3章

我能贡献什么

有效的管理者聚焦贡献。他们从自己的工作中抬起头，向外奔向目标。他们常问自己：“对我服务的组织而言，我能做出什么贡献，由此可以显著影响组织的绩效和成果？”他们强调的是责任。

聚焦贡献是有效的关键，它包括：

·人们的工作——工作内容、工作级别、工作标准及影响。

·自己与他人的关系——与上司、同事、下属的关系。

·各项管理手段的运用——例如会议、汇报、报告等。

可是多数管理者趋向于只低头做事，他们用“努力”代替“成果”。他们过于关注组织和上司“欠”他们什么，应该为他们做什么。相较于自己“应该有的”职权，他们把关注力放在更高的职权上，结果却使自己无效。

在某个大型管理顾问公司里，其负责人对新客户总是先做功课，花几天时间对客户高管团队逐一进行拜访。在他完成了功课，并了解清楚客户的组织、历史和人员情况后，他会这样提问（当然，他不会直接用这里的语句）：“ 你做什么，才配得上公司付给你这样的薪酬？”通常对方的回答不外乎是“我管着公司的会计部门”或“我掌管着销售团队”。确实，这样的回答也不罕见：“有850多人在我手下工作！”但很少有人这样回答，“我的任务就是向我的经理提供能使他做出正确决策所需要的信息”“我负责发现顾客明天将想要什么样的产品”“我不得不进行全面思考，为总裁明天不得不面临的决策做准备”。

一个人如果只聚焦努力，总是强调自己向下的职权，那不论其级别和头衔被吹捧得多高，也只能算是“下属”。反过来说，一个聚焦贡献的人、一个对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他自己为整体绩效承担了责任。

管理者的自我承诺

聚焦贡献使管理者从关注自身专长、自己狭隘的技术、自己的部门，转到关注整体绩效。它使管理者的注意力转向外部，只有外部才是产生成果的地方。因此，管理者应该全面思考自己的技能、专长、职能，思考自己部门与整个组织及组织目的的关系。只有这样，他才会凡事都想到潜在顾客、客户或病人。不论其产品是商品、政府服务还是健康医疗服务，潜在顾客、客户、病人才是一个组织存在的最终原因。最后，在“做什么”和“如何做”上，聚焦贡献的管理者会做得相当不同。

在美国一家大型公立科学研究所里，几年前发生了这样一件事：该研究所老的出版部主任退休了。从20世纪30年代该所成立一直到现在，这位主任都在该研究所的出版部工作。但他本人既不是科学家，也不是受过训练的撰稿人。因此，他主持出版的各种书刊常受到批评，被说缺乏学术水准。后来，改由一位科学家来继任主任，当然，从此该所出版的书刊面貌为之一新，具有高度学术水准了。然而，出人意料的是，一直阅读该所书刊的科学社区团体却从此停止订阅了，这些团体正是刊物要服务的对象。一位与该研究所关系甚为密切的大学教授发现了原因，这位教授说：“你们前任出版部主任出版的书刊都是‘ 为我们 ’而写的，而现在的新主任却在‘ 写我们 ’。”

前任主任常问出这样的问题：“为本所的成果，我能做出什么贡献？”他的回答是：“我能引发外界年轻科学家对本所工作的兴趣，使他们想要加入本所，为本所工作。”因此，他强调报道研究所内的重大事件、重大决策，甚至重大争论。他的这种做法，造成了其与运营管理部门的多次正面冲突。然而，他始终带着他的“枪”站在前面保卫，他说：“检验出版物的标准，不在于我们是否喜欢它，而在于有多少年轻科学家申请了我们的职位，以及他们的素质有多高。”

提出“我能贡献什么”的问题，可以挖掘出工作中尚未使用的潜力。事实上，许多工作看起来绩效显著，但与人们能贡献出的全部潜力相比，这些绩效实在微不足道。

美国大商业银行常常设有“代理部”，它被视为盈利部门，但其工作却非常单调，专门为各大公司办理股票债券登记及交易业务。代理部保存有各发行公司的全部股东名册，要定期填送通知及发放股息，还要做其他各项类似的索然无味的工作。这些工作都需要高效率，而且数字绝不能有误。不过，这种工作却不需要太多的想象力。

代理部一向都这样进行着他们的工作，直到有一天，一位新经理上任了。这位新经理提出了这样的问题：“我们代理部究竟能做出什么贡献？”他终于发现，代理部经常与各大公司的高级财务主管来往，这些人掌握着各公司的存款、贷款、投资、拨存退休金等决定权。当然，以代理部本身来说，其本职工作必须先做好，但新任经理从这里发现了一项最大的潜力：该部门可以成为银行其他部门可以利用的“销售团队”。从此以后，本来只是一个文件处理性质的部门，一下子变成了该银行最成功的市场营销部门。

如果不自问“我能贡献什么”，管理者在工作中不仅会设低目标，甚至还可能把目标设错。总之，他们可能会对“贡献”一词做出太狭隘的定义。

就像前面两个例子（研究所的出版部和美国大商业银行的代理部）所展现的那样，“贡献”一词在不同的场合有着不同的含义。然而，每个组织必须要在以下三个方面有绩效：

·直接成果

·树立及传承价值观

·培养并发展明天所需的人才

如果在绩效中少了这三方面中的任何一个方面，那么组织就会衰败甚至垮台。因此，每一位管理者都必须把这三者构建到自己的贡献中。不过在这三者中，哪个重要、哪个次要，由于管理者个性、管理者所处位置、组织本身需要不同，会有极大的不同。

1.组织的直接成果通常显而易见：在企业，它们便是经济成果，例如销售和利润就是直接成果；在医院，直接成果是对病人的护理和治疗。但是，有时候直接成果也不一定十分明显，例如在前面所叙述的例子中，银行代理部新任经理发现该部门其实可成为银行内部可以利用的“销售团队”。但不管怎样，如果管理者连自己对什么是“直接成果”都模糊不清，那便会造成没有成果。

以英国国营航空公司为例来说明。政府将这些航空公司作为企业来管理，同时又认为它们是执行国家政策和维护英联邦团结的工具。然而，它们实际上又一直是英国航空工业生存及发展的资金来源。三种不同的直接成果混淆在一起，结果是哪一种成果都没能得到。

2.直接成果应该是最重要的，组织生存需要直接成果，犹如人需要营养食物一样。但是除了直接成果之外，任何组织还必须对价值观做出承诺，并不断强调、重申价值观，就像人类除了营养食物还需要维生素和矿物质。必然有些事情是组织绝对不能容忍的，否则组织就难免解体、混乱和瘫痪。对一个企业组织来说，其价值观承诺也许是“技术的领导者”，也许（像西尔斯·罗巴克公司一样）是“为美国家庭寻找正确的商品和服务，并能提供最低的价格和最高的质量”。

对价值观的承诺，也像直接成果一样，有时会模糊不清。

美国农业部多年来曾为自己两种互不相容的价值观承诺而痛苦不堪。一种价值观是发展农业生产力；另一种价值观是以“家庭农场”作为美国农业的支柱。为了前一个价值观，美国已经朝着农业工业化、高度机械化、大规模商业化的方向发展；而为了后一个价值观，则必须设法保持低生产力的普通农村形态。美国的农业政策，在这两个极端的价值观承诺之间左摇右摆，真不知花掉了多少经费。

3.人都免不了一死，因此某人纵然有再大的贡献，其贡献也一定有限度。在很大程度上，组织正是克服这种局限的手段，因此组织如果没有了持续生存的能力，就是失败的。所以，一个组织必须在今天准备明天的接班人，其人力资源必须更新，必须经常提高水准。下一代人应能以目前一代辛苦经营的成果为起点，因此，下一代人是站在他们前辈的肩头上再创新高峰，并在此基础上为他们的下一代准备一个新“高度”作为基准线。

一个组织如果仅能维持今天的愿景、今天的卓越、今天的成就水准，它就一定会丧失适应能力。在人类世界中，一个也是唯一一个可以肯定的事情就是：变化。因此，仅能维持今天水准的企业，如到了已经变化了的明天，就会丧失生存能力。

一位管理者能聚焦贡献，这本身就是人才发展的强大力量，因为人可以根据外部的要求来调整自己的水平。那些聚焦贡献的管理者，能提高与他工作的每个人的视野与工作标准。

某医院新任院长在召开第一次院务会议时，讨论了一件棘手的事情，其以为已经获得了可以使大家都满意的解决办法，但这时忽然有人提出：“这办法能使布赖恩护士满意吗？”在会议上，这个问题一经提出，马上就掀起了热烈的辩论，正反两方各不相让，直到另一个更为积极的解决办法被研究出来为止。

这位新任院长，当时颇为愕然。后来他才知道，布赖恩曾是该院的一位资深护士，她本人并没有什么特殊才能，甚至连护士长都没当过。但是，每次院中有关于病人护理的事情要决定时，布赖恩小姐都要问：“我们对病人是否已尽了最大努力？”凡是她主管病房中的病人，都痊愈得特别快。因此，多年以来，这家医院人人都知道了所谓的“布赖恩原则”，那就是凡事都必须先自问：“为贯彻本院宗旨，我们真做出了最大的贡献吗？”

虽然布赖恩小姐早在十年前就退休了，但她所设定的标准，一直流传至今，为院中上下同人所信守。

对贡献的承诺，就是对有效的承诺。没有这项承诺，管理者就等于在欺骗自己，损害其服务的组织，欺骗与其一起工作的同事。

造成管理者失败的因素有很多，然而常见的原因，应该是他本人在出任一个新职位时，不能或不愿为适应新职位的要求而做出改变。自以为过去做得很成功，因此满足于自己老一套的工作方法，其结果必然遭遇失败。职位有了改变，要求他所贡献的成果就一定改变了，而且新职位所要求的上述三种绩效之间的比重也会改变。管理者如果不明白这层道理，仍然沿用过去的处事方式，即使他过去是“以对的方法做对的事情”，现在也必将是“以错的方法做错的事情”。

在第二次世界大战时期的美国政府中，许多有能力的管理者都失败了，其主要原因就是不能根据新职位的要求来改变自己。华盛顿政府是“政治”氛围，他们在原来的工作里都是独当一面的，可到了政府后才发现，自己最大的贡献因素也就是“巨型机器上的小齿轮”。不过，我们同时也看到许多原来不懂政治也从未领导过下属的人，却能证明自己非常有效。例如，当时受征召出任国防情报局局长的舍伍德先生（Robert E.Sherwood），他原来只是一位剧作家，如果说他曾经主持过什么组织，那么他的“组织”只不过是一张书桌和一部打字机而已。然而，他却是当年美国政府中最有效的一位行政长官。

在战时的美国政府里，所有有作为的人都是聚焦贡献的人。他们之所以成功，是因为他们能为适应新职位而变，能为适应不同的价值观承诺而变。而凡是失败的人，虽然一个个都工作得很辛苦，却终因他们不肯向自己提出新挑战，不能看到需要改变自己努力的方向而失败了。

这里有一个非常成功的故事，主角是一位年近60岁出任一家遍布全美的连锁商店总经理的人。其实20多年来，这位先生一直是该公司第二号人物，他的上司（原总经理）比他年轻几岁，是一位积极外向的主管。然而事出意外，他的上司突然去世了，这位先生从来没有想到自己会有机会接任公司的总经理职位。

这位新总经理原是财务出身，对数字特别在行，凡是公司的成本制度、采购、存货、新设分店的财务调度，以及货品运输等，他都能掌握准确的数字。因此在他的脑子里，人才只是一个模糊的抽象概念。然而，他突然意识到现在他已身为总经理了，于是他自问：“我能做哪些别人没有做过的事，一旦做好了，就能使本公司真的与众不同？”他得出的结论是：为本公司造就明日所需的经理人才。本来，该公司多年来已有一套发展管理者的政策。“但是，”这位新任总经理反驳说，“发展人才政策本身不会自然产出任何结果，认真执行这项政策，才是我应有的贡献。”

于是从那天起，每星期三次，在吃过午饭回到办公室时，他都顺道前往人事部门，随机抽取八九份年轻干部的人事资料。到了办公室，他打开第一份资料，快速浏览一番，然后就打电话给这位年轻干部的上级主管。“罗经理吗？我是总经理。你们分店中有一位叫乔纳斯的小伙子，我知道你半年前曾说过要把他调整到一个新职位上，好让他增加一些促销经验。有这回事吗？怎么，还没有调？为什么不给他调呢？”（接下来，他还会找罗经理确认。）

接着他再打开第二份资料，打电话给另一个城市的另一个经理人员：“史经理，我是总经理。你那儿有一位叫迪克·罗伊的年轻人，你曾建议让他当店里会计磨炼磨炼，是吗？我从人事资料中发现你已经把他调到会计部了。史经理，你真正做到了为本公司培养年轻人，我很高兴！”

这位先生担任总经理的时间不长，没有几年就退休了。这段故事发生在十多年前，但直到今天，该公司上下的每一位管理者，都把公司今天的发展归功于这位总经理当年对青年经理人员的培养。

麦克纳马拉会自问：“我能贡献什么？”这在很大程度上解释了，为什么他在担任美国国防部部长期间工作特别有效。麦克纳马拉原在福特汽车公司服务，他完全没有料到1960年秋天，肯尼迪总统会征召他来接任内阁中最为棘手的职务。

在福特公司时期，麦克纳马拉是一位地道的“内向型”人才。出任国防部部长初期，他完全不懂政治，所以常将国防部和国会之间的联系工作交给下属去处理。几星期之后，他才明白国防部的业务少不了要得到国会的理解和支持。所以，一向不喜欢在公共场合出现的麦克纳马拉，也不得不亲自来处理这类他感觉既痛苦又乏味的事了：他要改善与国会的关系，要结识国防委员会中有影响力的议员，要了解如何协调国会的艺术。虽然在与国会打交道方面，麦克纳马拉并未获得彻底成功，但其比前任部长们做得更好。

麦克纳马拉的故事说明，一位管理者的职位越高，他在对外方面所需要做出的贡献就越大。因为在一个组织里，通常只有职位最高的管理者才能在对外方面自由把握尺度。

美国大学校长有一种通病，过于重视内部行政管理和筹措经费之类的事务。对大学来说，学生就是学校的“顾客”，但是大学校长以及其他行政主管，几乎从来没跟他们的顾客建立过关系。1965年加州大学伯克利分校的那次闹学潮，便表现出大学生的不满与不安，其主要原因就是学校行政当局平时跟学生比较疏远。

如何使专业人员有效

对知识工作者来说，聚焦贡献尤其重要，唯有如此，才能够使他的工作真正有所贡献。

知识工作者所生产出的并不是“物理上的实物”，他生产的是构想、信息、观念。知识工作者通常是一位专业人员，原则上，只有当他掌握了某种专门的知识后，他的工作才能有成效，也就是说，他必须有所专长。但是，所谓“专长”，其本身就是片面、孤立的，一个专业人员的产出必须先要与其他人的产出结合在一起，之后才可能产出成果。

但这并不是说要转向培育“通才”，而是说专业人员必须要使他本人有效，必须要使他的专才有效。他必须要思考什么人正在使用他的产出，也必须了解他的“用户”应该在理解了什么之后，才能有效地使用他的产出，从而产生成果。

今天有一种普遍的论调，说我们的社会可以分为“科学家”和“门外汉”两类。因此人们很自然地想到，应要求“门外汉”学一点科学家的知识、理解科学术语及科学工具。殊不知，即便我们的社会真能这样只划分为两类人，那也是一个世纪以前的社会了。事实上，在当今的现代组织中，可以说每一个人都是专业人员，各有其专业知识、专业领域、专业术语。而现在科学门类越分越细，同是物理学家，可能你不能领悟我所钻研的领域，我也不能领悟你所钻研的领域。

生物化学家固然是科学家，如果说科学家每个人都有其专业领域、专业知识，都有其自己的假设、关注事项、专业语言，那成本会计师又何尝不是“科学家”？市场研究人员、计算机编程人员、政府机构的预算人员、医院的精神科医师也一样，他们都是“科学家”。因此，要先让别人理解自己，之后自己才能有效。

这里表达的意思是，知识工作者自己要承担起“让别人理解自己”的责任。有些专业人员认为，普通人应该并且可以做出努力来理解专业人员，他们甚至认为自己只要能和同行少数专业人员沟通就够了，这真是傲慢自大。即使是在大学或研究所里，这样的态度也会使专业人员的工作变成无用的，使专业人员的知识学问变成卖弄玄虚的手段。可叹的是，目前持这样态度的人仍然相当普遍。一个人如果想成为管理者，换句话说，如果他愿以贡献为目标，就必须关注使自己“产品”（即他的知识）能为别人所利用的能力。

有效的管理者都懂得这一点，因为他们都有想把工作干得更好的心理动力，总想要了解别人需要什么、别人需要发现什么、别人需要理解什么。有效的管理者会主动问其他人，包括他们的上司、下属，特别是其他部门的同事：“为便于你们为组织做出贡献，你们需要我为你们做出什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？”

如果一位成本会计人员能问这样的问题，就会发现对他来说一目了然的数据，对需要这些数字的经理人员来说可能却是完全陌生的东西。他也会发现，有些数字在他看来很重要，经营部门却用不上；有不少信息别人每天都需要，在他的报表中却没有。

制药厂的生物化学家，问了这样的问题后，便会发现他的研究报告应该采用临床医师熟悉的语言，而不是生物化学语言。因为生物化学家的研究能否发展成为一种新药，要经过临床试验才能决定。

政府机构的科学部门如能聚焦贡献，他们便会很快意识到，必须向政策决策者做出解释说明，此政策可能会将科学发展引向何方。同时，他们必须为科学家打破政策禁忌做些事情，而不要老让科学家猜测，一项科学探索将会带来什么产出。

对“通才”有意义的定义，应该是一位“专家”，一位能将其专业领域知识与其他广大领域知识做关联的专家。有少数人也许可以精通几门知识，但这并不意味着他们便是“通才”，他们只不过是几个领域的“专家”而已。仅通一门知识的专家固然可能偏执，然而精通几门知识的专家同样也有可能偏执。但是，一位专家只要能把贡献作为自己的责任，就一定能使其所专精的知识配合整体。尽管他不一定能将几门知识整合为一，但他一定很快就会意识到他不得不去理解别人的需要、别人的方向、别人的局限、别人的感知，以使别人能够应用他的成果。纵然这不能让他领略知识领域的丰富和趣味，但至少可以使他不至于沾染傲慢自大的习气。这种习气会毁灭知识，会损害知识的美和有效性。

正确的人际关系

在一个组织中，没有良好的人际关系的管理者，往往因为他们是一位“善解人意的人”。而有良好的人际关系的管理者，往往因为他们在工作上和人际关系上都聚焦贡献，他们的“人际关系”产出了生产力——这也许是“良好的人际关系”唯一有效的定义。对于聚焦工作和任务的人际关系，如不能有所成就，就算我们能与人和谐相处、愉快交谈，又有什么意义呢？这种“和谐相处、愉快交谈”恰恰是极其恶劣的态度的伪装。从另一方面看，即使有时使用严苛之词，也不至于搞坏人际关系，因为“人际关系”本该全部专注于产出成果和达成成就。

在我个人的经验里，最具有正确人际关系的人士，可以列出三个人：一位是第二次世界大战时期的美国陆军参谋长马歇尔将军，一位是曾任通用汽车公司总裁达30余年的斯隆先生，另一位是斯隆先生的高级主管之一杜瑞斯特。（杜瑞斯特曾在美国经济萧条时期，替通用汽车公司成功地开发了凯迪拉克品牌汽车，此人不幸在第二次世界大战结束后去世，不然他很可能会出任通用汽车公司的总裁。）

这三位先生个性截然不同。马歇尔是“职业军人”，严肃忠诚，但不乏热情；斯隆先生是一副“行政领导”的模样，拘谨得体，有令人凛然不可侵犯之感；而杜瑞斯特则是一位具有德国“老海德堡”气质的人，温暖而热情。但这三人有一项共同点：他们都有深深的奉献精神，而且能够影响到所有与他们一起工作的人。对待上级、平级与下属，他们三人的待人方式虽各有不同，但都围绕“贡献”来建立人际关系。出于贡献需要，他们都能与人密切合作，设身处地替别人着想。当然，他们每个人都不得不做出重大的“人选”决策，不过他们每个人都不会为此担忧自己的“人际关系”，因为他们都视自己“做出的人选决策”为理所当然。

有效的人际关系有4项基本要求，需要通过这些要求来实现聚焦贡献：

·沟通

·团队合作

·自我发展

·发展他人

1.“沟通”是近20年来最引人重视的管理课题，无论在企业界、公共行政机构里，还是在军事机关、医院里，这个课题都受到了极大关注。

但其结果收效甚微。虽然早在20年前，我们就已经知道，现代组织需要沟通，也缺乏沟通，可是今天的沟通工作仍然没有多大改进。不过，至少我们已经开始了解沟通为何不易产生成果的原因了。

以前我们一直把沟通当成从“管理层”到“员工”的事，是从“上级”到“下属”的事，然而只依靠“从上向下”的单向传递关系，“沟通”根本就没有办法发生。我们从工作中感知到了很多东西，也从沟通理论中学习到了很多东西，上级越试图硬说给下属听，下属似乎就越记不住上级所说的。其实，下属通常会听他们自己期望听到的东西，而不是被强迫灌输的东西。

一位在自己的工作中对贡献承担责任的管理者，会以同样的原则要求其下属对贡献承担责任。因此，他肯定会常常问他的下属：“组织和我——你的上级，应期望你负起什么样的责任？我们对你的期待应该是什么？如何才能把你的知识和能力最佳地利用起来？”只有这样，沟通才有可能发生，也才容易沟通。

下属只有经过全面思考后，对于“期望他做出什么贡献”，才能给出提案。上级当然既有合理权利也有责任对下属“贡献提案”的合理性（validity）做出判断。

我们都有这样的经验：下属给自己设定的目标，往往都不是上级想要让他设定的目标。也就是说，下属或初级人员看到的现实，与上级所看到的现实是不同的。下属越是能干、越愿意自己承担责任，他对于现实的感知，对于什么是机会和什么是需求，就越与上级和组织视角不同。于是，“下属的结论”与“上级所期望的结论”间的差异就越突出。

出现这种分歧时，上级或下属究竟“谁是对的”已经不再像一个规则那样重要了，因为通过这样的过程，真正有意义的“有效沟通”已经开始建立起来了。

2.聚焦贡献引导横向沟通，以此才能促成团队合作。

“谁用了我的产出，就能促使他有效？”这个问题立刻能让“哪位重要人员还没被列入授权行列”显现出来。“我的产出”给予的方向可能向上，也可能向下；可能从个体发出，也可能发向个体。产生这种认知的依据，正是知识型组织的现实：在一个知识型组织中，有效的工作内容得以实施，有赖于知识和技能不同的专业人员组成的团队。各路英雄合作，重要的是能根据现场逻辑和任务要求，自发地一起工作，而非仅仅依靠正式的组织结构，在管辖权上行事。

例如在一所医院中（医院也许是最复杂的一种现代知识型组织），所有的护士、营养师、X光医师、药剂师、病理医师以及其他各方面专家，都必须共同合作。他们面对同一位病人，但是谁也不觉得受了谁的管理和指挥。然而，他们必须为一个共同目的而工作，而且必须符合总行动计划，即主治医生的治疗处方。但从组织结构的立场来说，他们各有各的上级主管。而在医疗工作上，他们各尽所长，以专家的身份各尽其责。同时，对一位病人的任何特殊情况及特殊需要，每一个人都必须相互告知，否则，他们的努力很可能只会适得其反。

在某个医院里，人人都聚焦贡献，并养成了一种根深蒂固的习惯，于是他们的配合和协作肯定不会有困难。反之，在另外一家医院里，如果没有这种精神，纵然有最完善的制度、有各式各样的委员会、有会议、有通告、有布道训话等各种各样的沟通努力，也仍然不可能有很好的横向沟通，也不可能自发组织成一个正确的、以任务为中心的工作团队。

今天机构所发生的组织问题，绝非传统观念和理论所能解决的。知识工作者必须专精于自己的本行，他们必须认识到自己要对胜任力和工作标准负责。从正式组织的角度来看，他们“属于”某一专业职能部门——例如医院中的生物化学部、护理部等；从人事管理的立场来看，他们的培训、档案、奖惩、升迁等，由以知识为中心的职能部门管治。但在实际工作中，作为负责任、承担特定任务的团队成员，他们必须多增加一个角度，必须从整体——从包含着不同知识领域的角度出发，与团队合作并采取行动。

当然，这种强调整体、强调向上贡献的做法并不一定能解决组织问题，但至少其能提高对任务和沟通的理解，使一个尚不完美的组织也能发挥绩效。

电脑革命让知识工作团队之间的沟通变得更加重要。如何从“信息”（information）中得到“沟通”（communication），长期以来一直是一个难以解决的问题。在过去，由于“信息”必须靠人来处理和解析，往往造成因“沟通”而失真。也就是说，信息在沟通过程中受到了个人观点、印象、意见、判断和偏见的影响。现在，却突然进入了另一种状态，所有信息都不经过人处理，信息大多是客观的。忽然间，信息变成了“纯信息”。

今天，问题反而是如何建立必要的、最低限度的沟通，以使大家能相互理解对方，理解彼此的需要、具体目标、感知和做事方式。而“纯信息”提供不了这些东西，唯有靠人与人之间的直接接触，通过语言或文字，才能达到沟通的目的。

信息处理自动化程度越高，我们就越需要创造机会进行有效的沟通。

3.个人的自我发展在很大程度上依靠的是聚焦贡献。

如果一个人能自问：“对于组织绩效，我能做出的最大贡献是什么？”这就等于他有效地问出了：“我需要怎样自我发展？我应该学习什么知识和技能，才能让我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在工作上？我应为自己设定怎样的标准？”

4.聚焦贡献的管理者，必然同时会启发他人寻求自我发展，包括上级、同级和下属。聚焦贡献的管理者所设定的标准，一定不是他个人的标准，而是以任务要求为基础的标准。而且，他会要求志向高远、卓越、雄心勃勃的目标，要求有巨大影响力的工作。

关于自我发展，我们对其知之甚少，但是我们已经知道一个事情：一般人都会根据我们对自己的要求成长，知识工作者尤其如此。人们会根据自认为应该实现什么、应该有什么成就而成长。如果人们对自己的要求很低，这将阻碍他们，使他们不成长；如果人们对自己要求很高，那他们就一定能成长为杰出人物，而所花费的努力也不见得比没有成就者更多。

有效的会议

管理者最典型的工作场景是会议、汇报、演讲，这些都是他们特有的、每天要用的管理手段。即使管理者已经成功分析了自己的时间，也能控制好自己可以支配的时间，以上所列的典型工作仍然会制造出大量的时间占用需求。

不过，有效的管理者都知道他们期望能从会议、汇报、演讲中得到什么，也知道其目的或原因是什么。他们会自问：“为什么我们要召开这次会议？是为了某项决策？是为了通知什么？还是为了澄清我们应该做些什么？”他一定会在会议之前，坚持搞清楚要报告什么，以及如何组织演讲，并将目的全部、彻底地写出来。他一定会坚持，会议必须依据之前的承诺进行，并真正做出贡献。

有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的特殊目的和要达到的贡献。同时，管理者还要想方设法让会议紧紧围绕着目的展开，他绝不会让会议成为一次摆龙门阵的机会，任大家随机创意发言。当然，如果会议的目的是激发大家的思想和创见，他不会让某个人霸场，而会激发每一位与会人员发言。但在会议结束前，他总是会回到开场的目的陈述，把会议的结论与原有会议意图关联起来。

让会议有成效，当然还有其他一些规则。（举例来说，简单但最容易被人忽视的一条规则是：你可以主持会议，听取重要发言，也可以与大家共同讨论，但你不能既主持会议，又高谈阔论。）无论如何，最重要的是从会议一开始就聚焦贡献。

聚焦贡献，解决了管理者的一项基本问题：事件迷惑而混乱，事件本身根本无法给管理者以明示，它们哪些是有意义的，哪些仅仅就是噪音而已。因此，聚焦贡献强化了组织原则，强化了各项工作之间的相关性。

聚焦贡献，还可将管理者本来的先天弱势（置身于组织之中和必须相互依赖）转变成优势资源，创建成一个合一的团队。

最后，聚焦贡献，能与组织专注力转到内部的倾向做斗争。聚焦贡献能引领管理者，特别是高层管理人员，将视线从“内部工作、内部努力、内部关系”转移到“外部”，转移到组织产生成果的地方。聚焦贡献，才能使管理者做出最大的努力与外界进行直接接触，包括市场、顾客、社区的病人及政府机构以外的公众。

总之，聚焦贡献，就是聚焦有效性。