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谈到管理者的任务，大多数建议是从计划管理者的工作开始的。看起来这似乎很有道理，但它只有一个错误，就是基本行不通。计划总是纸上谈兵，总在纸上留下美好的意图，但很少转化为成就。
根据我对有效的管理者的观察，他们不是始于“任务”，而是始于“时间”：他们不以做计划为起始点，而首先厘清自己的时间都跑哪儿去了，并以此为起始点；然后，他们会努力管理时间，削减无生产力工作对他们时间占用的要求；最后，他们将自己断断续续“可自由支配的时间”统筹为大块单元来利用。这三个步骤是管理者做到有效的基础：
·记录时间
·管理时间
·统筹时间
有效的管理者懂得，时间是限制因素。在任何流程中，对产出量有所限制的因素都会被定义为稀缺资源，而在“产出成就”的流程中，限制因素就是“时间”。
时间是一种独特资源。在其余的主要资源中，第二个限制因素是资金，不过很久以前我们就已知道，限制经济增长与经济活动的是资金需求，而非资金供给。人才是第三个限制因素，尽管要雇用到足够理想的人才并不容易，但总是可以雇到人才的。然而，我们却无法通过租用、雇用、购买或者其他手段来获得更多的时间。
时间供给完全没有伸缩性，不管对它的需求有多么强烈，时间供给量就这么多。对它既不能用价格进行调节，也不能绘制边际效用曲线。另外，时间稍纵即逝，根本无法储存，昨天已一去不复返。所以，时间才是最稀缺的资源。
时间完全不可替代。在一定范围内，我们可以用一种资源替代另一种资源。比如，用铜替代铝；用资金替代劳力；我们可以选择用更多的智力，也可以选择用更多的体力。但是，没有任何东西可以替代时间。
而做任何事都需要时间，时间是必备条件。任何工作都在时间中产生，并耗尽时间。可是，对这项独一无二、无可替代、不可或缺的资源，绝大多数人都以为可以用之不竭。能区分有效与无效管理者的，也许没有什么其他特别的东西，就是他们对自己时间的珍爱程度——珍爱度越高，有效性就越高。
然而，对于管理时间，人类本身的装备存有缺陷。
乘飞机越洋飞行会产生时差，通过这点就会发现，人类像其他生物一样有“生物钟”。尽管人类有生物钟，但心理学实验证明，人对时间的感觉是最不可靠的。如果把人关在漆黑的房间里，人们很快就会丧失对时间的感觉。然而，在黑暗中，绝大部分人还是能保持对空间的感觉。就算开着灯，在与外界完全隔绝的房间里待上几个小时后，绝大多数人都估计不出自己已在房间内待了多久。他们估计的时间有时过长，有时又过短。
因此，如果仅仅依靠记忆，我们不能有效地判断时间的流逝。
遇见对其所用时间自夸记忆超强的管理者，我有时会请他们凭记忆把自己如何使用时间写下来。然后，我把这份东西暂时保存起来。与此同时，我又请这些管理者随时记录他们实际使用时间的情况。过了几周或几个月后，再把他们原来写给我的东西拿出来，跟他们的实际记录做对比，会发现两者之间相差甚远。
例如，某公司董事长十分肯定地对我说，他的时间消耗大体上可以分为三类：1/3的时间用在公司的高管身上；1/3的时间用在公司的重要客户身上；最后1/3的时间贡献给了社会活动。但是，通过实际记录他六个多星期的活动，结果显示在上述三个领域里，他几乎没花什么时间。原来他所说的三类任务，只不过是他认为 应该 花时间的工作而已——记忆总会强制人们服从自己的意图，它会告诉你，你已经把时间花在你认为应该花时间的事情上了。实际记录显示的是，他把绝大部分时间都花在调度工作上了：跟踪一些与他私交很好的客户的订货情况，还为这些订单不断打电话骚扰工厂。其实这些订单中的绝大部分都进行得很顺利，他的干预反而会延误某些订单按期交货。当负责记录的秘书拿着这份记录表给他看时，他根本不相信。在秘书又做了两三次记录之后，他才开始相信，关于时间的使用情况，记录要比记忆可靠多了。
因此，有效的管理者知道，要达到管理自己时间的目的，他们必须先要厘清自己的时间都跑哪儿去了。
对管理者的时间需求
管理者常常面临一些压力，迫使他把时间浪费到不提高生产力的事情上。任何一个管理者，不管他是不是经理人员，往往不得不在对组织没有贡献的事上消耗很多时间，很多时间便不可避免地被浪费掉了。职位越高，组织生成这种浪费时间的需求越多，给管理者带来的压力也就越大。
有一家大公司的负责人告诉我，在他担任公司总经理的两年中，除了圣诞节和元旦节假日外，每天晚上他都有应酬，“到外面吃饭”。宴会都是“公事”，每一次都得花上几个小时，而他认为没有其他办法，非参加不可。不管是欢送服务满50年的老同事退休，还是宴请与公司有往来的政府官员，总经理都需要出席，参加这种会见是他的一项任务。我的这位朋友既讲不出这种饭局对公司有何贡献，也说不出对他本人自我发展和娱乐能带来什么好处，但他还是不得不出席。出于礼貌，他还要在宴会上表现得兴致很高。
在每一个管理者的生活中，诸如此类的时间浪费实在太多了。当一位最重要的客户打来电话时，销售经理绝不能说“我很忙”。即使这位客户谈的是上周六的桥牌或是他千金考上了理想的大学之类的事，销售经理也不得不洗耳恭听。医院院长不得不出席每次的医院职工委员会会议，否则所有医生、护士和职员都会认为院长瞧不起他们。政府官员同样得忙于应付议员来访和了解某些情况，即使有些情况也许只要随手一翻电话簿或是《世界年鉴》就马上可以知道。这样的事情，整天都在不断地发生。
非经理人员也不见得好到哪里去。他们同样会受到各种占用时间需求的轰炸，这些“时间占用”对他们提高生产力很少起作用，但他们却不能不应付。
在每一个管理者的职位上，相当多的一部分时间一定是被这样浪费掉了。表面上看来，每件事似乎都非做不可，但实际上它们毫无贡献或贡献太小。
即使管理者只期望达到一个最低标准的有效性，大部分任务也需要一个相当长的整块时间来完成。如果每次给的“时间长度”低于这个最低限度的整块时间，那就纯属浪费时间。因为任何事还没完成，时间就到了，下次再做时，又不得不再从头开始。
举例来说，写一份报告大概得花6～8小时才能完成初稿。如果每次花15分钟，每天两次，一共历时三星期，虽然总时间也达到了7小时，但恐怕结果还是一张白卷，不过是在上面乱涂写了一些东西而已。但是如果能够切断电话，关起门来，在没有打搅的情况下连续写上五六个小时，他很有可能写出一份我称之为“草稿的毛坯”——第一版草稿前的文稿。在此基础之上，他才可以真的做些零星工作了，可以逐句、逐段、逐节地重写、修改和整理。
科学实验工作与此相似。比如，起码需要5～12小时的整块时间，才能够把仪器调整妥当，并完成一次实验。如果中间被打断，恐怕一切就得重新开始。
每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，想要有效就必须将时间整块利用。如果将时间分割为零星使用，纵然总的时间相同，结果却是时间肯定不够用。
当与他人一起工作，共同耗用时间时，这一点尤为如此，而“与他人一起工作”正是管理者的中心工作之一。人人都是时间的消费者，实际上，多数人是时间的浪费者。
只与他人接触两三分钟，绝不会产生什么有效结果。要想让人理解某件事，总得花上足够长的整块时间。一位经理人员与下属讨论一项计划、方针或工作表现，如果认为只需要15分钟就够了，那他一定是自欺欺人。但是，很多经理人员确实是这样认为的。如果你真想别人能接受某观点，并受到该观点的影响，那至少需要1小时的时间。如果你想和别人建立良好的人际关系，那需要的时间会更多。
与其他知识工作者建立关系尤其耗时。在知识工作中，不管是因为上级与下属之间的层级缺失或授权障碍，还是因为知识工作者对自己特别在意，他们对上级及同事的时间需求，往往比体力工作者多得多。不仅如此，由于不能用衡量体力工作的方法来衡量知识工作，我们实在没办法用三言两语就能说明白，知识工作者是否在做着正确的工作、是否做得出色。对一位体力工作者，我们可以说：“我们的工作标准是每小时完成50件，而你只做了42件。”但是对一位知识工作者，我们却需要坐下来与他共同讨论应该做些什么以及为什么要做，然后才能弄清楚他工作做得怎样，这很消耗时间。
知识工作者要自我指引工作方向，必须了解别人期望他做出什么贡献、做出贡献的原因是什么。对于必须利用他的知识产出的人们，他必须了解他们的工作。因此，知识工作者需要大量的信息、讨论、指导，这些都极为消耗时间。与大众看法相反，这些占用时间的需求不仅仅来自上级，来自同级的占用时间的需求同样很多。
知识工作者要真想取得任何成果和绩效，就必须专注于整体成果和整体绩效目标。换句话说，他还得匀出时间来，将视野从自己的具体工作转向整体成果，从自己的专业领域转向外部，因为只有在外部才有绩效可言。
在大型组织中，如果知识工作者的绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间，坐下来与大家进行交流。交流有时会延伸至资历很浅的知识工作者，高级主管会问：“你认为我们这些高高在上的头头们，对你的工作应该了解些什么？对于目前的组织，你想告诉我什么？你看到了哪些我们尚未开发的机会？你觉察到了哪些危险，对此至今我们还蒙在鼓里？还有，对于组织，你希望从我这里知道些什么？”
这样轻松地交换意见，不管是在政府、企业、研究机构还是在军事单位，都很有必要。如果没有这样的沟通，知识工作者要么容易丧失热情，成为得过且过的人；要么容易把能量转向自己的专业领域，远离组织的整体需要和机会。不过，要进行这样的交流很消耗时间，特别是这种交流必须在不慌不忙、轻松自在的气氛中进行。你必须让大家感到“我们有的是时间”，这才可能让大家从容不迫地交流看法。实际上，这意味着管理者要快速干完其他许多事，同时也意味着他必须腾出整块时间，并且在交流时不能有太多打扰和中断。
人际关系与工作关系混合在一起很消耗时间，如太匆忙，没有时间进行处理，便会转为摩擦。在任何依靠这种关系的组织里，越多人在一起工作，纯粹互动的时间需求就越多，于是真正能用于创造成就和成果的工作时间便相对减少了。
管理理论中早就有所谓的“管理幅度”之说。所谓管理幅度，是指一个管理者能有效地管理多少个需要配合共同工作的人（例如，会计、销售经理、生产经理三人必须彼此相互配合，一同工作，才能产生成果）。不过还有另一种情况，如果一个公司有许多分地区的连锁商店，各个店长的工作不一定必须相互配合。所以，一位副总经理即使同时管理几十位店长，也不违背管理幅度的原则。不管管理幅度的原则是否在理，这点是没有疑问的：一起工作的人数越多，便会把越多用于“产生成就”的工作时间转为用于“互动”。因此，大型组织都是通过大量消耗管理者的时间才建立起了它们的优势。
组织规模越大，管理者自己“可自由支配的时间”就越少。因此，管理者认清时间跑哪去了，以及自己有哪些可以自由支配的小块时间，就变得更为重要。
同时，组织员工越多，有关人事的决策就越频繁。然而“快速的人事决策”很像“错误的人事决策”，好的人事决策需要比较长的最低限度的整块时间。因为只有沿着同样的轨迹讨论几轮之后，这项决策到底意味着什么才会逐渐清晰起来。
我有机会观察过许多有效的管理者，他们有人做决策很快，有人做决策相当慢。但是，一旦遇到人事决策，无一例外，他们总是决策得很慢，而且常常需要经过多次考虑才能最终定案。
根据报告，对于人事问题，通用汽车公司前任总裁斯隆先生（Alfred P.Sloan，Jr.）从来不在问题第一次提出时就做决定。他通常先做一个初步判断，而这个初步判断往往也得花上好几个小时。然后他将问题搁置一旁，隔几天甚至几星期之后，再拿出来重新考虑，而且就好像他从来没思考过此事一样。只有当同一个提名重复出现两三次的时候，他才愿意继续向前推进。斯隆要让他挑选的胜者“名副其实”。有人问他用人的秘诀是什么，记载中他是这样回答的：“没有秘诀。我容易接受我第一念就想到的人选，但这很可能是错误的人选。我总是要反复追溯整个思考过程，并且分析好几次之后，才做决定。”然而在其他方面，斯隆远不是一个有耐心的人。
虽然很少有人像斯隆一样，要做影响如此之大的人事决策，但我观察到所有有效的管理者都已经习得这点：如果期望在人事决策方面给出正确的答案，他们就必须有连续的、不受打扰的几个小时的整块时间。
一家中等规模政府研究所的所长想要解聘一位高级行政主管时，也遇到了同样的问题。那位高级主管已50多岁，几乎整个职业生涯都献给了这个组织。可是在多年的优良表现之后，他突然开始衰退，显然不能再胜任现职。虽然按照人事规定可以解聘他，但这样的人不能就这样被辞退。当然，也可以降级使用他，但所长感到这样做会把他给毁了。况且他忠心并有效地为研究所服务了多年，研究所需要感谢他，而不应亏待他。然而他不能继续留任原职，他的缺陷太明显，如果继续留任管理职位，肯定会影响整个研究所。
这位所长跟副所长讨论了好多次，始终找不出适当的办法。直到有一天晚上，他们两人安安静静地坐下来，不让任何事情打扰，对这个问题持续讨论了三四个小时，他们才忽然发现，解决办法原来是那么“显而易见”。说来其实简单极了，但是他们谁也弄不懂为什么过去那么久都没有想到这个解决办法。办法就是将这位高级行政主管由目前不合适的职位，调到另一个重要的新职位，而这个新职位并不需要他承担他力所不能及的行政责任。
对于以下这样的人事决策，无论派谁负责研究特定问题的特别工作组，都需要有较长、连续、不受打扰的整块时间。在一个新的组织部门里任命经理，或向一个老的组织部门派遣一位新经理，要委托他什么责任？是否提拔职位所需要的有营销知识的人（不过此人缺乏技术培训）？还是提拔一位一流的技术人才（不过此人缺乏营销经验）？诸如此类。
人事决策都非常耗时，原因很简单：上帝创造人类时，没有想让人类成为组织的“资源”，人类不是按照组织必须完成的任务以及任务所要求的“大小”和“形状”而生的。此外，人不可以被重新塑造或随意改造，人最多只不过是“大致符合要求”而已，但工作又必须由人来完成（没有别的资源可以代替人）。因此，在人事决策上，就需要大量时间思考和判断。
东欧斯拉夫人有句谚语：“用体力做不到的事，就不得不用脑力完成。”这句谚语不妨作为对能量守恒定律的形象说法，但它更像是“时间守恒定律”。在体力劳动方面，我们用时越多的事情，在知识方面或在脑力劳动方面，也用时越多。也就是说，为了让普通工人、机械操作员、普通后勤人员的工作变得更容易，知识工作者要承担更多的工作。没人可以“把知识从工作中分离出来”，知识必将在工作中占有更大比重，并更有内聚力。
因此，对知识工作者的时间需求将不会下降。不过，机械操作员现在每周工作只有40小时，将来还可能减少到每周35小时。无论从前工作时间有多少，生活富裕程度如何，现在他的生活都比以前更好。其实，机械操作员目前这种舒适的局面，是由知识工作者用超时的工作置换来的。在当今工业化国家里，管理者们也想过轻松日子，然而事与愿违：他们的工作时间越来越长，把一件事做到满意对他们的时间需求也越来越多。管理者时间缺乏的状况没有变好，反而变得更加严重了。
造成时间缺乏状况更加严重的主要原因是大家的高水准生活要求经济创新和变革，而创新和变革又要求管理者付出更多的时间。然而，所有人都想做他们已经熟悉、已经做过的事，因为做不变的事情所用时间最少。
近几年常有人研究，为什么第二次世界大战以后英国经济会如此落后。原因之一是，英国老一辈企业家想跟他们的工人看齐，要过轻松的日子，要缩短工作时间。然而，要实现英国老一辈企业家的这个愿望，英国工商业就只有墨守成规，不再创新和变革。
正如上面所描述的种种原因，组织本身对时间的需求、处理人事问题对时间的需求、创新和变革对时间的需求，都让“管理时间”变得极其重要。然而，我们不可能连时间去哪里了都不清楚就来管理时间，因此管理者必须首先搞清楚时间都去哪里了。
诊断时间
必须了解时间是怎样耗用的，这样才能据此来管理时间。因此，我们必须先记录时间，这个道理其实我们几十年前就已经明白了。早在20世纪初期的科学管理时代，我们就已经知道要记录工作时间，不过那时是以体力工作为对象。时至今日，几乎所有国家在工业管理上都学会了这套方法。
但是，我们却一直把这套方法应用在时间因素并不太重要的体力工作上。在体力工作中，时间的利用和浪费，充其量只会对效率和成本稍有影响而已。而在某些越来越重要的工作领域中，我们却没有应用这套方法，尤其是时间因素非常重要的知识工作，特别是管理者的工作。只有在知识工作和管理者的工作方面，时间的运用和浪费才直接攸关有效和成果。
所以，要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情况。
时间记录的具体方法，我们在此不再赘述。事实上，许多管理者都备有一本小册子自己记录，也有人请秘书代为记录。重要的是，必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，而不能事后凭记忆补记。
许多有效的管理者经常保持这样一份时间记录，并每月定期拿出来检查。至少，有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年中记录两三个时段。有了时间耗用记录本，他们便能据此进行自我思考和自我检查了。半年之后，他们总会发现自己时间耗用很乱，在种种无谓的小事上浪费时间。经过练习，他们在时间利用上必有进步。然而，必须持之以恒地管理时间，才能避免再回到浪费的状态上去。
因此，第二个步骤就是有系统地管理时间。我们先将非生产性、浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上剔除。要做到这点，可以试问自己以下三个问题。
1.首先要找出什么事根本不必做——做这些事完全是浪费时间，无助于成果。对于时间记录上 所有 消耗时间的活动，逐项问：“这件事如果根本不去做，会发生什么？”如果认为“不会发生什么”，那么这件事便应该立刻取消。
然而，许多大忙人天天在做一些他们觉得难以割舍的事，比如应邀讲演、参加宴会、担任委员和列席指导之类的，这些事不知占用了他们多少时间。而这些事，他们本人既不感兴趣，也做得根本不精彩。然而，一年又一年，他们得承受这些负担，就像从天而降的灾难一样，躲也躲不掉。其实，对付这类事情，只要评估一下对于组织有无贡献，对于本人有无贡献或是对于对方组织有无贡献就行了。如果都没有，只要谢绝就可以了。
前面说到的那位天天有应酬的总经理，在经过一番检查后，发现至少1/3的宴请根本没有参加的必要。有时甚至让人哭笑不得，因为主人并不是真心期望他出席，主人发来邀请，只不过是一番礼貌而已。其实主人倒真希望他在请帖回执上只写个“敬谢”了事，而他每次都出席，主人反而不知如何为他安排席次。
我见过的管理者，无论他处于什么级别和位置，无一例外都让一些“垃圾”事情占用了自己的部分时间（例如他的1/3时间）。在任何人都不注意的情况下，时间就这样悄悄地溜走了。
2.第二个问题是：“时间记录上的哪些活动，可以由别人来做并做得一样好或更好？”
前述那位总经理还发现，在他参加的宴会中，事实上有1/3只需要公司高级管理人员到场即可，并非每次都要他亲自参加不可—主办单位只不过希望把该公司列在请客的名单上而已。
多年来，管理都在研究“授权”方面的问题。在任何一个组织中——企业、政府、学校和军事机关，几乎每一位管理者都接到过上级有关做好授权的指示，而且他们本人也曾屡屡对下属阐明授权的重要性。但这样的谆谆告诫是否产生了效果，实在令人怀疑。其原因非常简单：他们没有完全明白授权的意义。如果认为所谓“授权”的意思就是“ 我的 工作”应由别人来做，那就错了。因为你既拿了薪水，就该由你做自己的工作。还有人认为，充分授权之后，最闲的经理人员便是最好的经理。这样的看法不但荒唐，而且不道德。
在检查了自己的时间记录后，我没有见过任何一位管理者，发现他不需要改变习惯，不需要将不必亲自处理的事交给别人办理。只要看一眼时间记录，他就能立刻清晰地发现，对于确属重要的事、对于他所希望做的事、对于他已经承诺的事，他没有足够的时间处理。其实，他如果真想要有所作为，只要将“可由别人做的事”交给别人做就可以了。
管理者出差是个好例子。帕金森教授（C.Northcote Parkinson）在他诙谐的讽刺诗集中指出：快速摆脱不适合的长者的方法，就是让他全世界出差飞行。把“飞机”当作管理工具来用，这实在过高估计了飞机的作用。当然，出差是必要的，但是派一位年少者也照样可以完成任务。年少者通常喜欢出差，并且在旅馆中也容易睡好。年少者总是更能耐劳，因此往往比经验丰富但易于疲劳的长者更能胜任出差工作。
参加会议也是问题，虽然会议本来并没有什么别人处理不了的大事，但管理者总得出席。在文件初稿出来之前，管理者往往要花上好几个小时参与讨论。研究所为了发布研究成果新闻，得由主持该项研究的高级研究员来撰写新闻稿。研究所里有很多人都知道该项研究的经过，新闻稿如果交由别人来写，一定会文笔流畅、通俗易懂，而高级研究员却只能写出一些高深莫测的数学公式。总而言之，管理者所做的工作，确实有许许多多可由别人去做，而且也应该由别人去做。
“授权”这个词，通常被人误解了，甚至是被人曲解了。这个词的真正意义，应该是把“可由别人做的事情”交由别人来做，这样人们才能做“真正该由自己做的事情”。这才是提高有效性的一大改进。
3.还有一项浪费时间的因素，这是管理者自己可以控制并且可以消除的：管理者在浪费别人的时间。
这种现象并不明显，但有一个简单的方法可以把它诊断出来：去问你的下属。有效的管理者懂得有系统并诚恳地问他的下属：“请你想想看，我常做哪些事情，它们既浪费你的时间又没产生成果？”对于这第三个问题，要问得对方敢说真话才行，这样才有有效管理者的特色。
即使管理者处理的都是有效的工作，但其处理方式仍可能浪费别人的时间。
某一大企业组织的财务经理，深感会议浪费了太多时间。通常不管讨论什么，他都通知财务部各单位的主管全体前来开会，其结果是会议每次都拖很长时间。出席会议的每一位主管，为了显示自己对此问题的关切，都要表示意见，而表示的意见却大多与问题无关，会议时间自然就拖长了。
直到有一次这位财务经理诚恳地问了大家，才知道大家也都认为会议太浪费时间。可是，他又想道：每一个人在组织中都至为重要，都应该了解情况。如果少请几个人开会，他又担心未被邀请的人觉得自己被忽视了。
现在，这位财务经理终于找到了一个两全其美的办法。在开会前，他先给每个人分发一份开会通知：“兹定于星期三下午3时，于四楼会议室，邀请赵、钱、孙、李四君开会讨论下年度资金预算问题。如其他哪位主管需了解这个问题或愿参与讨论，亦请届时出席。如无法出席，我们将于会后立刻呈送记录，供各位参考并希望提供宝贵意见。”
过去每次会议都有12人参加，花费整个下午的时间，而现在只要4人出席，一小时就可以结束了，并且没有一个人有被忽视的感觉。
其实许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间，然而他们却不敢面对这个问题。他们怕因小失大，造成错误。殊不知即使有错误，也能很快弥补。如能大量削减不必要的和非生产性的工作，则该做的工作就会进行得更快。
美国总统四年一任，每一位新当选总统最初总会接到各式各样的邀请，经过一段时间，他才会发现要做的事太多，而接受邀请也大多无补于他的有效性。他便会开始谢绝各种邀请，结果又被认为没有人情味。于是他又会进行必要的调整，在被人剥夺工作有效性与利用公开场合开展工作之间寻求一种比较合适的折中方法。
事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大风险。人总有一种倾向，高估自己所处位置的重要性，认为许多事非躬亲不可。纵然是最有效的管理者，仍然免不了要做许多不必要的和非生产性的工作。
大胆减少自己的工作，真会出问题吗？只要看看那些管理者虽身患重病，甚至身有残疾，但仍能干得有声有色，就知道这种顾虑完全是多余的。
第二次世界大战期间，罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生就是一个很好的例子。霍普金斯当年已体衰力竭、举步维艰，每隔一天才能工作几个小时。因此，除了真正重要的工作，他不得不砍掉其余的一切事务。这样做非但没有使他失去有效性，而且正相反，丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位“盖世奇才”。他所完成的任务，当年美国政府无人能出其右。
当然，霍普金斯只是一个特例，但他的故事告诉我们，大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。
删减浪费时间的活动
上面介绍的三个问题，事关诊断非生产力的时间浪费活动，每一位知识工作者和管理者都该自问这些诊断问题。但时间浪费有时是管理不善或组织缺陷引起的，身为管理者也应给予同等的重视。管理不善不仅仅会浪费大家的时间，更重要的是会浪费管理者自己的时间。
1.识别出由于缺乏系统性或先见之明而产生的时间浪费因素。应注意这样的现象：在组织中，一而再，再而三地出现同样的“危机”。同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该让它出现第三次。
工厂中每年发生的库存危机问题，就属于这一类。这种问题今天固然可以用电脑来解决，解决得比从前更为彻底，但也比从前更加费钱了。这样的解决方法很难说是了不起的进步。
一项“重复出现的危机”是可以预见的。因此，这类危机可以预先防止，或可以设计成一种日常工作，让某个人能管理它。所谓“日常工作”，就是无须专家的判断能力，让普通人能做到本来要靠专家才能处理的事情。“日常工作”可以说是专家从战胜过去的危机中，系统化地一步步习得的东西。
重复出现的危机，并不仅限于组织较低层次，组织中的每一部门都深受其害。
某一大型公司，多年来每到12月初，就会发生这样一个危机：该公司业务季节性很强，每年第四季度都为淡季，销售和利润均不易预测。按照公司规定，管理层要在第二季度结束时提出中期报告，并在其中预估全年盈利。三个月后第四季度开始时，全公司各部门都立刻紧张起来，为达成管理层的预估目标而忙碌。在年底前的三五周内，管理层没法做任何其他事情。然而这项危机，其实只要动一动笔便能解决：中期报告预估数字不必过于精确，只要列出上下范围就行了。这样的处理措施，事实上完全符合公司董事会、股东和金融界的要求。过去每年12月的危机，现在已不复存在，几乎都没人知道此事了。此外，因为管理者不必再浪费时间来配合预估的目标，每年第四季度业绩反而比过去更好了。
另一个例子是在麦克纳马拉出任美国国防部部长之前，国防部内也是每年一度发生定期性危机。那是在6月30日会计年度结束前，国防部上上下下都要为消化当年年度预算而忙碌。如果国会核定的预算不能用完，剩余部分将缴还国库。但在麦克纳马拉接任后，他很快看出这根本不是一个问题。原来，美国法律一直有规定：对于必须使用的预算，其尚未用完的部分，可以转入一个临时账户。
同一个危机如果重复出现，往往是一种征兆，它反映出了管理者的疏忽和懒惰。
多年前初做管理顾问时，虽有生产方面的知识，但我常常弄不清楚如何区分一个企业组织管理的好坏。后来我才发现：一个平静无波的工厂，必定是管理已上了轨道的。如果一个工厂常常高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，其实必是管理不善的。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件，那是因为凡是可能发生的危机都早已被预见，且已将解决办法转换成了日常工作。
同理，一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得“兴味索然”的组织。在这样的组织里，所谓“引人注目”的事情大都是为未来而做的基础决策，而不是轰轰烈烈地处理由“过去”带来的问题。
2.时间浪费，常常是人员过多的结果。
记得我初学算术时，曾有这样的数学题：“某工作2个人在2天内可以完成，4个人一起做，需几天完成？”这样的问题，对小学生来说答案应该是1天，但是在一个组织里，正确答案可能是4天，甚至也可能是永远无法完成。
当然，人员太少，力量不够也不行，或工作纵然完成了，也肯定不会理想。然而，常见的现象却是人员过多，以至于没有有效性。因为增加的时间，可能都花在互动协调上了，而没有用在工作上。
判断人数是否过多，有一个靠得住的标准。如果一个资深人员——通常是经理人员，不得不将超过一定量的时间，比如1/10以上的时间，花在处理所谓的“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等问题上，那么这个组织就人员过多了。人员过多，就难免彼此侵入对方的“工作道路”，成了对方驶向绩效的阻碍物，而非一致助力。在精干组织里，人们有足够大的空间，不至于相互偶然碰撞，工作时也不必每次都向别人做解释说明。
要多用几个人时，人们总是以“有此需要”为借口。“我们实在少不了一位热力学专家，少不了一位专利法律顾问，少不了一位学经济的人才。”但在增加了一位专家后，实在不大用得上他，也许根本用不上他。然而理由却有很多，例如：“养兵千日，用在一时呀！”“他总得先熟悉我们的业务呀！”“一开始他总得和我们先熟悉共处呀！”要聘用一个人，应该是每天的工作都需要用他。偶尔才需要的专家、必要时才需向他请教的专家，就不该正式聘用。要知道在有问题时花顾问费向他人请教，远比正式聘用便宜得多。何况把这样的专家留在组织里，对整个组织的有效性肯定有不良的影响，用了他反而使其成了组织的危害。
3.另一个常见的浪费时间的原因是组织设计问题，其征兆就是会议太多。
所谓会议，顾名思义，是靠集会来商议，是对设计有缺陷的组织的补救措施。我们开会时就不能工作，工作时就不能开会，谁也不能同时又开会又工作。假如有一个结构设计完美的组织，那应该不需要任何会议（在今天的动态世界中，这样完美的组织当然只是一个理想而已）。在结构设计完美的组织中，每个人都不需要开会便能了解自己工作必须要了解的信息，也能随时获得自己工作所必需的资源。我们之所以要开会，是因为各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任务；我们之所以要开会，是因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。
问题在于，会议过多。如一个组织被设计成总要在一起工作，那么行为科学家们出于善意提出的要激发大家创造“在一起工作”的机会，便是多余了。如果管理者花费在会议上的时间过多，便是组织设计出现问题了。
每次会议又会衍生出许多会议，有正式及非正式会议，而且每次会议都要花上几个小时的时间。所以，要开会，就一定要有计划，否则不但令人讨厌，而且是一种危险。会议应该被视为不得已的例外，不能视为常规。一个人人都要随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。试着查看一下自己的时间记录，如果发现开会太多，例如参加会议的时间占总时间1/4以上，那一定是一个浪费时间、有设计缺陷的组织。
当然也有例外，有些特别组织，其设立目的就是开会。例如杜邦公司和新泽西标准石油公司的董事会，它们是最高审议机构，但不执行任何运营工作。这两个公司很久以前就规定其董事不得兼任任何职务，同样的道理，法院法官也不准许兼任律师。
原则上，一位管理者永远不要让会议成为他主要的时间需求。会议太多，总表示职位结构设计不当、组织部门设置不当。会议太多，意味着本应由一个职位或一个组织部门做的工作，被分割到几个职位或几个组织部门去做了，同时，这也意味着职责混乱，或未能将信息传送给需要此信息的人员。
某大企业组织的会议像传染病似的，越来越多。究其原因，是该组织已经老化。1900年以前，该公司的传统产品是蒸汽涡轮机。当时公司设有一个蒸汽涡轮机部门，该部门有自己的管理层和参谋人员。到第二次世界大战期间，这家公司踏入了航空发动机领域，于是，又成立了一个专门负责飞机和军品的部门。后来，该公司又增设了原子能部门，该部门由公司研究所分出而设立，因此原子能部门在组织上仍与研究所保持密切关系。
到了今天，蒸汽涡轮机、航空发动机和原子能，虽然还各有不同的市场，但这三种动力资源已不再占据相互分离的市场了。这三种产品在使用上也渐渐地可以互相代替、互相辅助。在某些特定条件下，其中任何一种都有可能是最经济和最有利的发电设施，由此来看，可以说三者是在同一市场互相竞争了。但如果能将其中两种合并一起，则可以获得一种类型设备本身不具备的性能。
所以，该公司最需要的是一项能源战略。他们需要一项决策：应该三个部门并重，让它们相互竞争，还是应该以某一部门为主，另两个部门为辅？或是应该在三中选二——将两项业务合并成一个最佳“能源组合”？再者，该公司也需要决定，如何将资金分配给三个部门。尤其重要的是，该公司既然从事能源事业，就需要一种组织，该组织要匹配只有一个能源市场的现实，为同样的顾客提供同样的最终产品——电力。然而，该公司分设了三个部门，各自为政、各不相属，且各有各的办法和制度。更有甚者，三个部门都自信能在今后10年内独享全部能源市场的75%。
其结果是，多年来三个部门都忙于永无止境的会议，而且，因为管辖这三个部门的高层管理者并非同一人，所以它们的会议把整个高层管理者都卷进来了。到现在，情况总算已有好转，三个部门在组织上已做出改变，合并为一个组织部门，由一位经理管辖。虽然问题仍未完全解决，内部还有不断的冲突，有许多大策略尚待决定，但至少大家都能了解这类重大决策究竟是什么了，至少公司最高当局可以不必老是在会议中担任裁判员，会议时间自然也比以前大为减少。
4.最后一个主要的浪费时间的因素，是信息故障。
某一医院的院长，多年来一直为应付院内医生们的电话而苦恼。医生们打电话给他，要求他为病人安排一个床位，住院部总说没有床位了，但这位院长几乎每次都能找到空床位。原因是在病人出院时，住院部不能立刻接到通知。然而，有没有床位，各病房护士长随时都清楚，主办出院结账手续的出纳前台也能随时知道。住院部每天清晨5点办理“床位调查”工作，但病人通常是在上午医生查房之后才办出院手续的。其实像这样的问题，只要各病房护士长在填写出院通知单给出纳台时，多填一份副本送住院部就解决了。
另一种常见现象，是信息表达方式不当，其后果有时更为严重。
制造业务常遭遇一个困扰：生产数字无法直接供运营部门使用，其在使用之前必须进行“转换”。例如产量，报表往往只列出会计部门自己所需要的“平均产量”，可是直接作业人员需要的却不是平均数字，而是范围和大小，包括产品的组合、产量的变动和每批生产的时间等。所以，当他们需要这类数据时，要不就每天都花费几小时来推算，要不就在本单位内设置一个自己的“秘密”统计小组。当然，会计部门一定有这种信息，可通常谁也不会想着告诉会计部门，说出自己到底需要什么样的信息。
以上所说的种种时间浪费问题，例如人员过多、组织设计缺陷、信息系统故障等，有时轻而易举就可以改善，但有时需要花费很多时间和耐心才能改善。不过，只要你肯付出努力，其改善成果将会很大，特别是能帮你节省出许多时间来。
统筹“可以自由支配的时间”
管理者做了自己的时间记录并进行分析之后，便了解了究竟有多少时间可以用于重要的事务。也就是说，他知道了有多少时间可以自由支配，有多少时间可以用在确有贡献的大事上。
但是，对于“自己可以自由支配的时间”，也别有太大奢望，一位管理者无论怎样无情地删减浪费时间的部分，其可自由支配的时间仍不会太多。
我曾在某银行担任顾问工作两年，研究该行高层管理的结构。这家银行的总裁，应该是我认识的主管中最善于管理时间的了。两年间，我每月与他会谈一次，每次他都只给我一个半小时。而且每次会谈，他都会有充分的准备，因此我也必须事先做足准备。我们的谈话内容，每次仅以一个主题为限。当我们谈到1小时20分钟时，这位总裁便会开始催我：“德鲁克先生，我看我们该做个结论了，也该决定下一次该谈什么主题了。”一个半小时的时间一到，他就站起来跟我握手再见。过了大约一年，我终于忍不住问他：“总裁先生，我们谈话为什么每次都以一个半小时为限呢？”他回答说：“原因很简单，我的注意力只能维持一个半小时。不管研究什么问题，如果超过了这个限度，我的谈话就没有任何新意了。而且，我还知道，如果时间太短，不够一个半小时，我恐怕会掌握不住问题的重点。”
我发现每次会谈从来没有电话打进来，他的秘书也从来没有推门进来说有什么大人物等着见他。有一天我问起这一点，他说：“我的秘书知道，在我思考问题时，绝不许任何人来打扰。只有两个人是例外：美国总统和我夫人。但是，美国总统很少来电话，而我夫人也深知我的脾气。所以，任何大事，秘书都要等我们谈完后才来告诉我。然后，我再用半小时接听电话、接待访客。当然，你知道，我这样安排也是一种冒险，说不定在我们谈话时，真会有什么天大的事等不及一个半小时呢。”
不用说，这位银行总裁，在我们每月一次的会谈中办成的事，远比任何一位同样能干却天天开会的管理者多很多。
然而，即使像他这样自律的管理者，也常常至少花费一半的时间来处理许多次要或不一定有意义的事情，以及许多身不由己的事情，例如接待“顺道来访”的重要客户，参加不一定非他参加不可的会议，批阅不必由他批阅的公文之类。
每次听到高级主管告诉我，他至少可以控制自己一半的时间，而且真能自己认为该做什么就做什么时，我实在深感有足够的理由来怀疑他根本不知道自己时间耗用的真实情况。大概只有1/4的时间，真能由高级主管自己自由支配。也就是说，他只有1/4的时间能用在重大事务上、有所贡献的事务上、他应该做的事务上。这种估计一点不假，任何组织都肯定如此。要有例外的话，也许是政府机构的高级官员——他们非生产性的工作时间，往往要比其他组织的高级主管多很多。
一位管理者的职位越高，其不能由自己自由支配的时间一定越多。组织规模越大，其用于维系组织运行，而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。
因此，有效的管理者知道他必须集中他可自由支配的时间，他知道他需要将时间集中成整块使用，如果时间被分割成许多段，那等于没有时间。时间如果能集中，即使只有一个工作日的1/4，也足可办理几件大事。反之，如果零零碎碎地使用时间，纵然总数加起来有3/4个工作日，也毫无用处。
所以，管理时间的最后一步，应该是将管理者可以自由支配的零碎时间集中起来使用。
至于如何集中，则各人有各人的办法。有些高层人员，在一星期内，会留一天在家办公。许多杂志主编和主持研究的科学家，就常采用此法。
还有人将会议、审核、问题分析等例行工作，规定安排在一星期内的某两天集中办理，而将其他日子的整个上午保留下来，用于处理真正重大的事务。
上个例子中的某银行总裁，正是这样管理时间的。召开业务会议、约请高级职员讨论和接待重要客户之类的工作，都安排在星期一和星期五。星期二、三、四的下午，则不安排固定的工作，用来处理其他事务，例如研究突发的人事问题，约见回国的国外分行经理，接待重要客户，或前往华盛顿出差之类。但是在这三天的上午，他会事先排定时间来处理重要事项，并以一个半小时为一个单元。
另一个常见的办法，是每天下午都排定一段时间，在家办公。
卡尔森教授在他的研究报告中，曾提到一位最有效的管理者。这位管理者每天上午上班前，总有90分钟时间留在家里，不接电话，专门从事研究工作。当然，如果要准时到公司上班，他就得在家早早地开始工作。不过这种做法，总比每天下班后把重要事务带回家，在晚饭后再花3小时处理好得多。因为那样不免过度劳累了，中年以上的人最好早睡早起。但现在喜欢把工作带回家来开夜车的人越来越多，这往往会造成一种不好的状况：人们认为反正晚上可以加班，因此反倒没有抓紧白天的工作时间。
不过，话又得说回来：集中自己的时间，集中的“方法”倒在其次，重要的是如何使用时间。许多人会把次要的工作集中起来办理，因而可以匀出一段整块时间来。但这样的方法并无太大作用，因为其会让人们在心理上或时间上，仍然放不下那些次要的事情，放不下那些贡献很少而又被认为不得不做的事情。最终结果是还会产生新的时间压力，再来占用他可自由支配的时间，牺牲他应该做的事。几天或几星期后，他已经“集中”好的可自由支配的时间，又会被那些“新的问题、紧急事件、麻烦”瓜分得无影无踪。
有效的管理者，第一步应先估计究竟自己有多少“可自由支配的时间”，即真正属于自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续的整块时间。一旦发现别的事情在“蚕食”他已保留出的整块时间，他便应立刻再仔细分析他的时间记录，并将其中比较次要的工作重新过滤一次，进行删减。管理者都清楚，很少有删减过度的情况发生。
所有有效的管理者都懂得：对时间的管理与控制不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以自由支配时间的多少，给一些重要活动定下必须完成的最后期限。
有一位极有效的管理者，经常随身带着两张这样的完成期限表：一张是相关的紧急事情；另一张是自己不喜欢做却非做不可的事情。每当发现第二张表中事情的完成时间比预定期限落后时，他就会警觉到可自由支配的时间已有溜走的迹象了。
总而言之，时间是最稀缺的资源。若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。分析自己的时间，其实就是系统分析工作、系统甄别工作重要性的一种方法。
“认知你自己”这句充满智慧的哲言，对我们一般人来说，真是太难理解了。可是，“认知你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的事情，这是一条通往“有效”和“贡献”的路。