有效（effective）是管理者（executive）的职责，毕竟“to effect”与“to execute”是近义词。 不管是企业、医院、政府、工会、大学还是军队，它们对管理者的首要期望，便是 完成正确的事 （to get the right things done）。简而言之，就是对他们“有效”的期望。

一个有效的管理者通常会非常引人注目，原因是这样的人太稀少了。在管理者中，才智高、富有想象力的人并不少见，管理者的知识水平也越来越高。可是这些才智、想象力和知识似乎与一个人的有效性并没有什么必然联系。聪明机灵的人往往很无效：他们没能理解，仅有聪明机灵的洞察力算不上成就；他们也从没习得，只有通过艰苦的系统化工作，才能将一个人的洞察力转换成有效。相反，不管在什么组织里，人们总能见到一些有效的辛勤的工作者。当其他人被所谓的“创意”迷惑，疯狂地冲来冲去的时候，那些重步行者 却前赴后继一步一个脚印地向前走，就像龟兔赛跑的寓言一样，首先到达的人是重步行者。

才智、想象力和知识都是基础资源。然而，只有通过“有效”才能将这些“资源”转化为成果。对于要实现的目标，“资源”本身仅是限制性因素而已。

为什么我们需要“有效的管理者”

这个问题可以说是显而易见的。目前有关管理者任务的书籍和文章可谓浩如烟海，然而它们很少关注管理者的有效性，这到底是为什么？

忽略有效的原因之一，是“有效”仅是知识工作者 （knowledge worker）的特殊技能，而知识工作者直到最近才逐渐增多起来。

对“体力工作”而言，我们所重视的仅是“效率”。所谓效率，就是“把事做对”（to do things right）的能力，而非“完成正确的事”（to get the right things done）的能力。体力工作的成果，通常可以用数量和质量来衡量，例如制成了多少双鞋子以及质量如何。近100年来，对如何衡量体力工作效率和质量，我们已有相当的研究，现在我们已经能够运用测定体力工作效率的方法，找到让体力工作者个体产出能成倍增长的关键点。

在过去，一个组织以体力工作者为主体，例如操作机器的工人或在前线打仗的士兵，因此对有效人士的需求是很少的，仅有位居高层下达命令的人才需要有效。在全部工作人员中，这些人只占极小的比例。在那样的情形下，不管对与错，我们将他们的“有效”视为理所当然，并且靠“自然而然”供给的少数几个人就够了。在所有需要人们努力的领域，这些人已经具备了普通人所不易具备的能力。

这种场景不仅存在于企业和军队中。100年前美国南北战争时期，“政府”只由极少数人组成，对今天的人来说这简直是不可想象的。林肯时代的战争部 只有区区不到50个文职官员，其中绝大多数人既不是“管理者”，也不是政策决策者，而是电报报务人员。20世纪初西奥多·罗斯福总统时期的美国联邦政府，其全部人员可以被容纳在今天国会大厦前的任何一座办公楼内，而且空间绰绰有余。

医院也是一样。从前的医院，没有所谓的X光和化验技术员、营养师、治疗专家以及社会工作者等。而今天美国的医院，平均每100位病人，就需要各类医务人员250人。从前的医院，除了几位护士之外，只需雇用几名清洁工、厨师和杂工即可。那个时候，只有医生才是医院中的知识工作者，护士是他们的助手。

总而言之，在以前的组织中，主要问题就是如何提高体力工作者的效率，而他们都听命于人。知识工作者在从前的组织中并不占多数。

实际上，在早期知识工作者中，只有极少部分人在组织里工作，大部分人都是自行开业，最多雇用一位助手。因此，他们的工作是否有效，只会影响到他们自己。

但今天 ，大型知识型组织成为中心已是现实，现代社会已经是一个由大型组织构成的社会。其中每一个组织，包括军事组织，都在把重心转向知识工作者，他们的工作更多地需要用两耳之间的大脑，而不是发达的肌肉或灵巧的双手。那些受过教育，懂得使用理论、知识和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人，成为组织的主体。然而，他们只有做到有效，才能对组织做出真正的贡献。

因此，到了今天，我们已经不能再像以前那样，视“有效”为理所当然，也不能再忽略“有效性”了。

关于体力工作，从工程设计到质量控制，我们已有一套完整的衡量方法和制度，但这种衡量方法和制度并不适用于知识工作。如果所设计的是一项错误的产品，尽管工程部门能迅速绘制出精美的图纸，其结果也必是极其可悲的——唯有做 正确的 工作，才能使知识工作者有效。在这方面，无法用衡量体力工作者的方法来对知识工作者进行衡量。

我们无法对知识工作者进行贴身和细致的监督，我们只能帮助或协助他们。因此，知识工作者本人必须自我引导，引导自己奔向绩效和贡献，也就是奔向有效。

《纽约客》（The New Yorker）杂志某期曾刊载过一幅漫画。画中一间办公室的玻璃门上写着“爱洁肥皂公司销售总经理史密斯”，办公室墙壁上挂着一块标语——“思考”。画中的经理大人，双脚高搁在办公桌上，面孔朝天，正在向天花板吐烟圈。门外刚好有两位年长者路过，一人对另一人说：“天知道史密斯正在思考的是不是我们肥皂公司的事！”

的确，谁也不知道一位知识工作者正在想些什么。然而，“思考”是知识工作者的特殊工作，对于他们来说，思考就是工作。

是否有效，以及在工作中是否有所成就决定了对知识工作者的激励。 如果他工作缺乏有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情就会很快消退，从而变为朝九晚五在办公室消磨时间的人。

知识工作者并不生产自己本身就有用途的产品。他不生产有形产品，例如挖一条水沟，制造一双鞋、一个机械零件。他生产的是知识、构想和信息。此种“产品”自己本身并无用途，只有通过另外一位知识工作者，把此“产品”当作投入，并转化为另一种产出时，其才具有实际意义。再伟大的智慧，如果不能应用在行动和行为习惯上，也只是毫无意义的数据而已。因此，知识工作者必须做体力工作者不需要做的事——他必须提供“有效”，而且不能依靠产品用途来衡量他的产出，例如制作了一双精美的鞋子。

知识工作者是一项特殊的“生产要素”，通过这项生产要素，当今一些高度发达的社会和经济实体，如美国、日本、西欧国家以及苏联才得以获得竞争力，并保持了竞争力。

美国是这方面的代表。美国今天占有优势的资源首推教育。美国教育虽然仍有很多待改进的地方，但它的投入确实是其他较贫穷国家所望尘莫及的。美国在教育方面投资之庞大，可以说是史无前例的。培养一位自然科学方面的博士，约需10万到20万美元的社会投资。即使是培养一位没什么特殊职业技能的大学毕业生，也得花费5万美元以上的投入。这种投资，只有非常富足的社会才能负担。

所以，在美国这个最富足的社会中，教育就是它所拥有的一项真正优势。当然，这一优势能否得到充分发挥，还取决于知识工作者的工作是否有效。而所谓知识工作者的生产力，就是“完成正确的事”的能力，也就是有效。

谁是管理者

在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职责或知识，对该组织承担起贡献责任，并能实质影响该组织通过执行而获得成果的能力，那么他就是一位“管理者”（executive）。说到“成果”，对企业组织而言，也许是推出一项新产品，或扩大某一市场的占有率；对医院而言，也许是对病人提供更妥善的医疗服务。因此，作为这样的管理者，他不能仅执行命令，还必须要做决策，必须为自己做出贡献承担责任。他既然要凭借知识，那么在做出正确的决策方面，就应该比其他人准备得更好。他可能会被降职或开除，但是，只要他一天身为管理者，就必须有职责、具体目标、标准及贡献。

绝大多数经理人员（managers）是管理者，当然并非全部。在现代社会中，许多非经理人员正渐渐成为管理者。我们已经习得，在知识型组织里，在承担责任、授权、做决策的职位上，既需要“经理人员”，也需要“专业个体贡献者”， 两类 管理者都需要。

美国报纸曾刊登一篇采访越南战场青年步兵上尉的报道，它最能清楚地说明“两类管理者都需要”。

记者问：“在战场混乱的情况下，你如何指挥你的下属？”那位青年步兵上尉回答说：“在附近，我是唯一的负责人。如果我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动，我也因为距离太远无法告诉他们。然而我的职责是确保他们在冲进森林前知道，要依据当场的情形采取行动，这也是他们做出判断的唯一依据。责任总是属于我的，但决策却要依赖于战场上每个位置上的人。”

在游击战中，每一个人都是“管理者”。

目前有许多经理人员并不是管理者。换言之，许多人只不过是别人的主管而已，甚至是许多人的主管，他们的行为并不能对组织执行能力产生重大影响。制造工厂的领班大多属于此类，他们只是“监工”而已。由于他们管理别人的工作，所以他们确实是经理人员，但对其下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法，他们既无责任，也无职权。所以，他们的工作大部分还可以用效率和质量来衡量和考核，衡量和考核体力工作者的标准对他们仍然适用。

一位知识工作者是不是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定。例如在一家企业里，一位市场研究员也许有200位下属；而在另一家与其竞争的企业里，市场研究员也许只有一个秘书。然而从两位市场研究员对组织做出的贡献来看，却无太大差别，即使有所差别，也只是在行政工作上的一些细节不同。有200位下属，当然远比只有一个秘书能够多做许多事，但并不表示他的产出和贡献一定更大。

不能用“数量”定义知识工作，也不能用“成本”，只能用“成果”定义知识工作。组织规模的大小、管理职责的繁简根本不是知识工作的特征。

当然，市场研究部门人数众多，可能可以集思广益，增强企业快速成长和成功的潜力。如果真能如此，那雇用200人也是合算的。可是，200人在一起工作，必然会带来各种各样的问题，经理人员会被这些问题搞得焦头烂额。他可能太忙于“管”，而无暇顾及真正的市场研究和基本决策；他也可能整天忙于审核数字，以至于没时间考虑这一问题：当说到我们的市场时，“我们的市场”到底意味着什么？结果，当市场发生了足以影响公司生死存亡的重大变化时，他却没有察觉到。

当然，只有一个秘书的市场研究员，可能非常有生产力，也可能无生产力。他可能成为公司兴旺发达和知识的源泉，也可能将他的时间耗费于细枝末节（一般人以为这就是研究），以至于对其他事情视而不见、听而不闻，更别提思考了。

在每一个知识型组织中，总有人单独作战，虽然他们没有下属，但他们仍然算是管理者。当然，像前面所列举的越南战争的例子，每个人都必须随时做出影响整体存亡的决策，这样的实例毕竟不多。但是，实验室里的化学家，当他决定采取甲研究路线而放弃乙研究路线时，他也许做了对公司前程有巨大影响的重要决策。这样一位化学家，可能是实验室主任，也可能是一位根本没有经理职责的研究员，甚至可能是一位初级研究员。同样，要从财务角度对某种产品做出决策时，负责做决策的可能是公司的资深副总裁，也可能是一位普通职员。 这种情况在今天的大型组织中，可以说屡见不鲜。

我在本书中所说的“管理者” （executive），是指知识工作者、经理人员或专业个体贡献者，我们期望这些人凭借其职责或知识，在他们日常工作中做出影响整体绩效和成果的决策。这并不意味着知识工作者都是管理者，因为知识工作与任何其他工作一样，有些也属于无须特殊技能的工作，以及日常性工作。然而，在这样的定义下，知识工作者中管理者的人数，往往比任何一张组织结构图中所公布的管理者人数要多很多。

定义“谁是管理者”是认知的起点——我们已看到有关这方面的种种努力，为“经理人员”和“专业个体贡献者”建立了平行的认可与嘉奖阶梯。 但到目前为止，对下面这一问题胸有成竹的人还不太多：在今天最普通的组织中，不论是企业组织、政府机构、研究机构还是医疗机构，到底有多少人必须做具有重大意义的且具有决定性影响的决策？要知道，所谓的“知识职权”实际上与“地位职权”一样，都具有正当性。基于知识职权所做的决策与高管所做的决策 类型 是相同的。

我们现在已经知道，大多数下属经理人员可能会做与企业董事长或政府行政领导同类型的工作——计划、组织、整合、激励和考核。他的管辖范围也许相当有限，但在他所管辖的范围内，他是一位管理者。

同样，任何一位做决策的人，其工作类型也跟董事长和行政领导相同。即使他管辖范围有限，甚至他的职能或大名不见于组织系统里，办公室连专用电话也没有，但他确是一位管理者。

无论职位是首席执行官还是初级管理者，他们都必须有效。

本书引用的许多实例，都来自政府、军队、医院、企业等机构里首席执行官的工作与经验，主要原因是我能接触到这些信息，且实际上得到公开报道的通常也是他们。此外，大事总比小事更容易分析，也更容易看得清楚。

但本书并不是一本讨论高管要做些什么或应该做什么的书。本书的对象是每一位普通的知识工作者，他们对行动和决策负责，这些行动和决策意味着对组织绩效能力做出贡献。也就是说，本书是专门为那些我称之为“管理者”的人而写的。

管理者的现实

管理者所处的现实状况，一方面要求他们有效，另一方面又使他们难以达成有效。的确如此，除非管理者能让工作变得有效起来，否则现实状况必将迫使其徒劳无功。

先让我们快速观察一下组织 之外 的知识工作者所面对的现实。一位自行开业的医生，基本上不会存在有效的问题，病人前来求诊，其带来的情况就能使医生的知识发挥有效性。医生面对病人，通常可以专心诊断，不会有其他事情来打扰。医生应该有什么贡献一目了然，他的一切努力，都在于减轻病人的痛苦。什么是重要的，什么是不重要的，都视病人的痛苦而定，病人的主诉决定了医生工作的优先级别。其目的和目标也是既定的，那就是要恢复病人的健康，至少要减轻病人的痛苦。医生并没有被告知，他需要有把“自己”与“工作”安排组织在一起的能力，但在有效性上，他并没有太大问题。

然而，身处组织之内的管理者，他观察现实的位置就完全不同了。管理者必须面对四类现实，这些现实都不是他本人所能控制的。每一类现实都构建在组织内部以及管理者每天的工作中，管理者别无选择，不得不与这些“永恒现实”合作。每一类现实都在向他施压，使他的工作难以取得绩效和成果。

1.管理者的时间常常属于别人。如果某人尝试给做运营的“管理者”下定义（也就是通过管理者的活动来进行定义），那他很有可能会把管理者定义为组织的囚徒（captive）。因为每个人都能控制和干预管理者的时间，事实上大家也是这样做的。解决这个问题，似乎管理者能做的事很少。他不能像前面提到的医生一样，作为原则，告诉门外的护士：“半小时内不要让任何人打扰我。”可能就在这个时候，电话铃响了，也许是公司最大的客户打来的，也许是政府一位要员打来的，也许是他上司打来的，他不得不接起电话。于是，接下来的半小时就没了。

2.管理者往往被迫忙于“日常运营”，除非他们敢于采取行动来改变他们正在工作的现实。

在美国，管理者这种抱怨非常普遍。公司总经理或其他高级人员负责整个企业，按理说他们应该将时间花在企业的方向上，但他们还要管着市场营销部或生产工厂。为什么形成了这种现象？有人说是因为美国管理者通常是从某一专业部门提拔上来的，因此他们虽然升到了高层职位，却未能改变一辈子养成的工作习惯。可是在人事晋升渠道大不相同的其他国家，竟有同样抱怨。以一些欧洲国家来说，升任高层管理的人士，大多是具有“通才”经验的核心秘书处精英，然而德国、瑞典、荷兰等国的公司高层管理人士也和美国一样，因只抓“日常运营”不抓总体管理而遭受批评。而且，这种现象还不仅仅局限于高管层中，组织内的每一位管理者，几乎都有同样的困扰。如此看来，产生这种现象除了管理者晋升渠道和个人习惯偏好之外，一定还有其他原因。

问题症结仍然是管理者周围的现实。除非他能够毅然决然地改变周围的现实，否则“摆在他面前的一连串事情”决定了他该关心什么和该干什么。

对医生来说，干好“摆在面前的一连串事情”是很正常的。病人来了，医生问：“你什么地方不舒服？”医生期望病人能告诉他有关事实。病人说：“我睡得不好，已经失眠三周了。”病人这句话告诉了医生什么是“优先”。即使经过进一步检查，医生发现失眠不过是一项次要症状，病人另有更严重的病情，医生也会使病人先有几晚的安稳睡眠。

而“摆在管理者面前的一连串事情”却很少能告诉他任何真实情况，更不用说向他揭示真正的问题了。对医生来说，病人主诉便是重点，因为那是病人认为的重点。而管理者所关注的却是更复杂的世界，哪些事情重要，哪些事情管理者必须去做，哪些事情只会分散注意力，不能一目了然。“摆在面前的一连串事情”不能像病人叙述的具体症状那样，为管理者提供线索，它们甚至连征兆都算不上。

如果管理者由“摆在面前的一连串事情”来决定该做什么，该致力于什么，该严肃地对待什么，那他就会将自己切碎以应付“日常运营”了。也许他具有了不起的才干足以应付，实际上他却是在浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的“有效”抛开了。管理者需要的是一套判断标准，使他的工作能针对真正重要的事，也就是要有贡献和成果。然而，在“摆在面前的一连串事情”中，根本找不到他们所需要的标准。

3.使管理者走向无效的第三类现实，是管理者本人处于一个 组织 之内。这意味着，只有当他人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。“组织”是使每个个体长处相乘倍增的一种手段。个体知识一旦被组织吸收，就可以成为其他知识工作者的资源、激励、视野（vision）。然而，知识工作者彼此之间最难协调，正是由于他们是知识工作者，每一位知识工作者都有自己的专长和志趣。某人热衷于税务会计；某人热衷于细菌学；某人热衷于培训市政人员；就在隔壁办公的另外一个人也许只对成本会计中的一些细节感兴趣，或只关注医院经营情况，或只关注市政法律。因此，知识工作者每个人都有利用其他人产出的需求。

对管理者的有效性而言，最重要的人往往并不是管理者的直接下属，而是外部部门的人，即所谓的“旁系同事”，或是管理者本人的上司。除非管理者能主动与这些人接触，使这些人能利用他的贡献而做到有效，否则他本身并没有有效可言。

4.最后一类现实是，管理者本人处于一个组织 之内 。

每一位管理者，不论他的组织是企业组织、研究机构、政府机构、大学还是军队，通常他总认为组织内部的事才是与他最密切相关的现实。即使他要去认知外部世界，也像戴上了一副变形的眼镜。他不能亲身体验外部事物变迁，只能通过报告资料来了解外部世界，而报告内容都事先经过了组织过滤。换言之，他看到的外部世界，是已经经过主观加工、高度抽象的外部世界，已将组织相关标准强加给了外部客观现实。

然而，组织本身是一个抽象概念。从数学的角度来说，组织只能被表示为一个点——没有大小，没有宽度。换句话说，即使是规模最大的组织，与其所生存的现实环境相比，也显得微不足道。

具体地说，在组织内部根本不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。举例来说，企业的成果是通过顾客产生的，必须通过产品或服务交换顾客的购买欲望和权力，才能将企业的成本和努力转换为收入和利润。顾客作为消费者，可能基于对市场供需的考虑来做决定；也可能作为社会政府，以非经济价值取向为基础，调剂供给与需求。然而在两种情景中，做决定的人都在企业之外，不在企业之内。

同样的道理，医院的成果肯定表现在病人身上，但病人并不是医院组织中的一分子。对病人而言，只有当其患病时医院才“存在”。而病人最大的愿望，就是尽快离开医院，回到非医院的世界里。

在组织内部所发生的只有努力和成本。我们说企业内部的“利润中心”，其实只是客气的称呼，实质上它仅是“努力中心”而已。因此，对于产出既定成果，组织必须做的工作越少，表明其职责安排得越好。如果要用10万人来生产市场上需要的汽车或钢铁，那就是一项工业技术的失败。对于产出既定成果，人数越少、规模越小、对内工作越少，就越完美接近组织存在的唯一理由：服务于外部环境。

外部环境是真正现实，而这个现实超越了组织内部的有效控制，充其量也须由内外两方面共同作用才能产出成果。比如一场战争，成果是由敌我双方行动和决策所决定的。当然，一个企业可以付出种种努力，通过促销和广告来塑造顾客的喜好和价值。不过，除非是在产品极端缺乏的情况下，例如战时经济，否则顾客仍然握有最后决定权和有效否决权。但是，管理者能看得清清楚楚的只有组织内部，他最密切接触的是组织内部。内部的种种关系和联系、种种问题和挑战、种种错综的情况和意见，不停地由各个方向向他袭来。除非他能付出特殊努力，使自己与外界保持直接联系，否则他必将日益局限于组织内部。在组织中地位越高，他的注意力就越容易被内部问题和挑战所吸引，从而看不到外部情况。

组织作为一种社会的人为产物（social artifact），与生物有机体有很大不同。然而，与植物和动物一样，其结构和体积治理都遵守着这样的规律：面积增长与半径平方成正比，体量成长与半径立方成正比。一个动物成长得越大，它的内部任务、血液和信息的循环、神经系统等所消耗的资源也就越多。

阿米巴虫（amoeba）身体的每一个部分，都能一直保持与外部环境直接接触。因此，阿米巴虫无须特殊器官来负责感知外部世界和支撑自己的身体。但是一种庞大而复杂的生物，例如人类，就需要一组骨骼来支撑躯体，也需要各种系统和器官来摄取食物和消化、呼吸和排泄、输送氧气、生殖，人类还需要大脑以及复杂的神经系统。再说阿米巴虫，其大部分机体都与生存和繁殖直接相关；而高等动物的大部分机体，如资源储备、食物供给、能量供给以及体内组织等，都是为了克服本身结构的复杂或为了抵消与外界的隔离而服务的。

一个组织不像生物，以自己为最终目的，仅采取永续物种的行动就算成功。因为组织是社会的一个器官，要通过为外部环境做出自己的贡献来获得满足或成就。但是，当组织规模日益扩大，并且看起来日益成功时，其内部种种事务也将变得更多，这些事务将占据管理者更多的兴趣、更多的精力和能力，使其难以顾及自己的真正任务，无法为外界提供有效的服务。

这一危机自电脑和信息技术问世之后，已演变得更加严重。作为一种“机械白痴”（mechanical moron），电脑只能处理量化数据。当然，它能处理得很快、准确和精密。于是，从前无法获得的大量量化信息，现在可以处理提供了。然而，通常只有组织内部信息才是量化的，例如成本和生产数据、医院病人的统计数据、培训报告等。至于外部情况，则大多难以量化，即使能够量化，得到的也只是滞后的信息。

但这并不是说，我们对外部信息的搜集能力，远远落后于电脑的处理能力。如果我们只担心这一点，那只需改进统计工作即可，而且电脑也能帮忙克服这一局限性。真正的问题是：外部的重要事件常常是定性的，而非定量的，也就是它们还不是“事实”。所谓事实，应该是已经被人定义好的、已做好分类的，尤其是已确知其关联性的东西。在我们对其进行量化之前，必须先对其建立概念，那就是：必须先从无数现象中抽象出某一具体特征，才能对这个特征命名并进行计算。

药品萨力多胺（即反应停，thalidomide）造成畸形婴儿的悲剧，正是一个实例。等到欧洲大陆医生面对充分的统计数字，发现畸形婴儿数量已大大超过正常数字时，他们才觉得其中一定有什么特殊的新原因，但这时伤害已经发生了。而在美国，此药伤害幸得避免的原因是一位公共卫生医师提早察觉到一种质的变化——病人用此药后会出现一种轻微的皮肤刺痛感，其将这一现象与早先发生的事件联系了起来，于是在该药被广泛使用之前，就向大家敲响了警钟。

福特公司的一款名为Edsel的汽车，也是一个类似的例子。在推出这款车之前，福特公司搜集了一切能够得到的数据，并证明了这款新车必能畅销。没想到美国汽车消费者发生了质的变化，从“收入决定购买”转变为“兴趣决定购买”。而这种质的变化，却无法用统计数字来显示。等到后来，这种质变可以充分用数据来说明的时候，为时已晚，公司新车已经推出，导致了失败的结果。

在外部，真正重要的事件不是趋势，而是趋势转变。趋势转变从根本上决定了一个组织及其努力是成功还是失败。然而要获得这类转变信息，只能依靠觉察，它无法通过计算、界定、分类而获得。虽然分类能给出期望的统计数据，例如福特Edsel汽车的例子，但这个数据已经不能反映真实的购买行为了。

电脑是一种逻辑机器，这是它的优势，同时也是它的局限性。外部真正重要的事件，不能转化为可以用电脑（或任何其他逻辑系统）处理的数据格式。而人的逻辑性虽然不是特别强，但人能够觉察，这正是人类的优势所在。

危险的是，有了电脑，管理者对不能转化为电脑逻辑和语言的资料、刺激，恐怕就不屑一顾了。管理者可能会因此丧失（对“正在发生事件”的）觉察力，而仅仅重视事实（也就是“事件有了结果之后”）。这样一来，大量的电脑信息反而会关闭管理者接受外部现实的通道。

电脑是潜在的最有用的管理工具，它最终会使管理者意识到这种隔离，并将管理者从中释放出来，让他们在外部使用更多的时间。然而在短时期内，仍难免存在着“电脑主义”的危险，这是一个严重的痛源。

电脑只能识别已存在的条件。身为管理者，虽然必须生存及工作在企业内部，但如果不能有意识地去努力觉察外部世界，那么组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实。

管理者不可能改变前面描述的四类现实，因为它们正是管理者之所以存在的必要条件。但是，管理者必须做出这样的假设：如果他们不做出特别努力以学会有效，他们便会成为无效的管理者。

承诺有效

如果期望显著提高管理者的绩效、成就、满意度，提高其有效性可能是唯一可行的办法。

我们当然可以任用各方面能力都超强的人，也可以任用知识超丰富的人。然而，在“能力超强”和“知识超丰富”这两个领域，我们不可能期望通过进一步努力而收获很多。过不了多久就会发现，我们正勉强做着那些根本不可能办到的事情，或根本无利可图的事情。我们不是为了培养一批超人而赛跑，我们必须用现有的人来经营我们的组织。

在许多讨论管理者发展的书籍中，常将“未来经理人员”描写得“无所不能”。这类书籍说：一位高级管理者应该具有非凡的分析能力与决策能力；他应善于与他人共事，也应了解组织与权力关系；他擅长数学，又应有艺术修养和创造天分。看起来我们需要的人，简直是文武全才、样样精通。而这样的人才，实在少之又少。事实上，根据我们人类经验，容易找到的人肯定不会是全才。所以，我们任用的人才，充其量只能在某一项能力方面比较优秀。而所谓某一项能力较强，自然在其他能力方面不免平平了。

我们必须学会这样一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长（这点我们将在本书第4章“让长处产出生产力”中详细讨论）。我们不能期望通过提高管理者能力的尺度标准，让管理者达成我们需要的绩效，更不用说通过有万能天赋的人来达成绩效。我们只有通过在工作中使用工具来扩展人类能力，而不能指望人类能力会突然发生质的飞跃。

上述原则大抵也适用于知识。不管我们多么急需具有广博知识的人才，在大幅度改进知识上所花费的努力，往往大于任何我们可能获得的回报。

例如在15年前，当“运筹研究”（operations research）刚开始流行的时候，几位从事运筹研究的聪明学者开出了条件。他们提出未来的运筹研究学者应该是博学人士：他应该懂得一切，而且对人类各方面的知识都有能力做得很出色。根据其中的一项研究成果，运筹研究学者必须具备62门自然科学和人文科学的知识。如果真能找到这样一位“博学人士”，让他来研究库存水平或生产规划问题，那岂不是极大的浪费！

至于所谓的经理人员发展计划，当然没像培养运筹学研究学者那样雄心勃勃，但它也提出了要求：经理人员要拥有各方面的技能，诸如会计、人事、营销、定价和经济分析，还有诸如心理学之类的行为科学，以及物理学、生物学、地质学等自然科学。而且，我们确实还希望他们懂得现代技术的发展，了解现代国际经济和政治。

上述每个方面都是很大的知识领域，其中任何一项，有些人即使钻研一辈子也会嫌时间不够。要知道学术研究一向有越分越细的趋势，学者们只能选择很小的范围研究，谁也不敢说自己对某领域的知识比一位新闻记者懂得更多。

当然，我说这些并不表示一个人连各领域一些基础的知识都不需要掌握了。

不论是在企业、医院还是政府，今天有许多年轻的受过高等教育的人士，他们的缺点之一是，往往以自己精通了某一狭窄领域的专门学问而自满，不再屑于其他。一位会计当然不一定需要钻研人际关系，一位工程师当然也不一定需要钻研如何促销新产品，可是，他们至少应该知道那些是什么样的领域，为什么要设立那些领域，那些领域到底做些什么。例如，泌尿科专家当然不一定要精通精神病学，但至少该知道精神病学是一门什么学问；农业部专家当然不一定要精通国际法，但至少该具备足够的国际政治常识，以避免由于狭隘的农业政策而损害国际关系。

然而，这些要求与所谓的通才有很大不同。通才和天才一样，是可遇而不可求的。取而代之的是，我们不得不学会用好那些专精于某一领域的人。我们必须提高有效性，也就是说，我们既然不能增加资源的供给量，就应该设法提高资源的产出量。所谓有效，就是让能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。

“有效”值得受到高级别的优先重视，因为组织需要它。“有效”甚至值得受到更高级别的优先重视，因为它是管理者达成目标与绩效的工具。

能学会有效吗

假如“有效”是人类的一种天赋，就像音乐天赋和绘画天赋一样，那事情可就糟了。因为天才总是少之又少，如果这样我们就不得不及早发掘潜在的有效人士，培养他们，让他们发挥自己的才干。但即使如此，我们恐怕也很难发掘到足够的人才，以满足现代社会的需要。说实话，如果有效只是人类的天赋，那么即使我们今天尚能维持文明，也肯定会不堪一击。今天大型组织的文明，所依赖的是能提供大批具有一定有效性而且可以担任管理者的人。

如果能学会有效，那么问题便是：有效应该包括哪些方面？我们应该学些什么？该用怎样的方式学习？有效是一种可以系统学习的知识吗？有效是像学徒那样学习才能学会的技能，还是要通过反复实践养成习惯？

我不断思索这些问题已有很多年了。我是一位管理顾问，常常与许多组织的管理者接触，因此，有效对我自己来说起码有两方面的意义。第一，作为没有被授予权力的管理顾问，其自身知识必须有效，否则将做不成任何事。第二，最有效的管理顾问都要依靠委托机构的内部人士来完成工作。因此，他们的有效性来自管理顾问对自己是否做出了贡献，或是否达成了成果的持续分析。否则，管理顾问就是一个纯正的“成本中心”，或顶多是一个可以被利用的小丑。

我明白了世上并无所谓的“有效的个性”。 我认识许多有效的管理者，他们脾气不同，能力也不同；他们所做的事不同，做事方法也不同；他们的个性、知识和志趣也不相同。事实上，他们几乎在每一方面都有所不同，却有一项共同点：人人都具有“完成正确的事”的能力。

在我认识和共事过的许多有效的管理者中，有人性格外向，也有人令人敬而远之；有人超然世外、卓尔不群，也有人遇人羞羞答答；有人固执独断，也有人因循附和；有人很胖，也有人很瘦；有人生性爽朗，也有人心怀忧虑；有人能豪饮，也有人滴酒不沾；有人待人亲如家人，也有人待人严峻且冷若冰霜；有人生就一副令人一望便知其为“领导者”的体形，也有人其貌不扬，显得毫无吸引力；有人具有学者风度，也有人貌似目不识丁；有人兴趣广泛，也有人除了自身的狭窄圈子外，其他一概不懂；还有些人虽不是自私，却始终以自我为中心，也有人落落大方，心智开放；有人专心致力于本职工作，心无旁骛，也有人志趣全在事业以外，做社会工作、跑教堂、研究中国诗词、演唱流行歌曲。在我认识的那些有效的管理者中，有人能够运用逻辑和分析，有人却主要靠他们本身的经验和直觉；有人能轻而易举地做出决策，有人每次做决策都一再苦思，饱受痛苦。

换言之，有效的管理者，他们之间的差别，就像医生、教师和小提琴家一样，各有不同类型。至于不称职的管理者，也同样有各种不同的类型。因此，有效的管理者与不称职的管理者，在类型、性格及才智方面，很难加以区分。

有效的管理者有一个共同点，那就是练习使他们有效起来。不管他们是在企业、政府、医院里还是在学校里，不管他们是干什么的，这些练习是一样的。

反之，我也发现，一个人如果没有经过这些练习，则无论他在才智、专业、想象力、知识方面多伟大，也必是一位缺乏有效性的管理者。

换句话说，有效是一种习惯，而习惯是综合练习的结果，练习永远都是可以学会的。不过要小心别被迷惑，连一个七岁的孩子都懂得什么是练习，你就认为练习很简单。其实，要把练习做好，总是极其艰难的。它要求像练习乘法口诀一样——我们每天读乘法表，重复练习 直到要吐 （repeated ad nauseam），直到“六六三十六”已经变成不假思索的条件反射，这时它才成了我们的固定习惯。练习只有一种：实践、实践、再实践。

记得小时候我的钢琴老师告诉我：“你弹莫扎特的曲子时，也许不可能像钢琴家施纳贝尔演奏得那样好，但并没有理由说，你不必像施纳贝尔那样地练习音阶。”回想起来，我的钢琴老师显然少说了一句：最伟大的钢琴家，除非他练习音阶，并保持不断练习，否则他一定无法演奏莫扎特的曲子。

也就是说，没有任何理由不让普通人通过练习来获得胜任力。当然，若要把什么东西练到大师级是很不容易的，那也许需要有特殊的天赋。但“有效”所要求的只是胜任力，只是能“演奏出音阶”而已。

以下是五项基础练习——五项必须在心智中养成的习惯。要成为一个有效的管理者，这些是必需的要求。

1.有效的管理者知道他们的时间都跑哪儿去了。他们会采取系统化的工作，来管理他们可以自由支配的有限时间。

2.有效的管理者聚焦于对外的贡献。他们为了匹配成果而努力，而不单单是工作。他们会始于这样的问题，“别人期望我做出什么成果”，而非始于“如何把工作做完”，更不用说始于“研究技术和工具”了。

3.有效的管理者依靠长处——包括自己的长处、上司的长处、同事的长处、下属的长处、形势中的长处，也就是说他们依靠“人们能做好什么”，而不是人们的短处。他们不会从自己做不好的事情上开始。

4.有效的管理者集中精力在少数的重要领域，在这些领域中，优秀绩效可以产出卓越成果。他们会强迫自己设定优先，并且守住优先决定。管理者知道他们别无选择，只做排序第一的要事。与“第一要事”相比，“排序第二的事情”就不算什么了。两个选项都做，便会都做不好。

5.最后，有效的管理者做有效的决策。毕竟，他们知道有效的决策是系统性问题，也就是要采取正确次序、正确程序与步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不一致意见讨论”的基础上做出的判断，而非“一致意见”的产物。他们知道“快速决策”多为错误决策。但真正需要做决策的事情并不多，真正需要做的一定是基础性的决策。他们需要的是正确的战略，而非令人眼花缭乱的战术。

以上五项就是管理者有效的要素，也是本书的主题。 k8lbatjSRSsZbBsDM0yMOIDE4lJv9orUMqXSQm0mXqqejUEuAZnCievG4V5zS0YD