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与业界传统的调研诊断报告洋洋洒洒数万言，甚至一本书的厚度不同，我从独立做咨询第一天开始，撰写的调研诊断报告从来没有超过一张A4纸。
人们都说：“把简单的问题复杂化容易，把复杂的问题简单化难！”越是看起来简单的东西越是考验人的分析判断能力、归纳总结能力，没有真知灼见、洞察力和远见，是不可能在简短的篇幅内呈现调研内容与问题诊断结论的。咨询师具有丰富的管理实践经验和专业的理论素养，才能举重若轻，如庖丁解牛，游刃有余。
咨询调研诊断报告包含以下六个方面的内容：
（1）企业概况。
从企业提供的书面资料（企业管理需求与概况表）和自己的观察判断归纳而成，包括但不限于企业性质、企业规模、成长年限、主要产品、主要市场、股东结构、员工人数、产值或利润。
（2）管理需求。
从企业负责人或人力资源负责人书面提供的资料中概括或节选。
（3）问题表象。
从调研座谈记录中归纳整理具有普遍性或独特性的问题或现象，不要求面面俱到，但主要问题不可遗漏。表面上看好像是员工语言，如“大事小事老板一人说了算”“制度一大堆，除了扣款管用，主管自己从来不用”“问题成堆、会议成堆，就比会吹，工作不推”……
（4）原因分析。
这是真正考验咨询师能力的环节，对企业不良现象背后产生的原因，咨询师必须一针见血、直指要害，如针对以上三个问题表象分析产生的原因：
·老板独揽大权，没有决策机制。其中，老板独揽大权既是“大事小事老板一人说了算”的原因，也是企业没有决策机制的原因。
·制度形同虚设，管理人员带头破坏制度。制度形同虚设既是“主管自己从来不用（制度）”的原因，也是管理人员带头破坏制度的结果。
·职责不清、权责不明，收入未与绩效挂钩，管理机制缺失，企业文化存在不良成分。职责不清，必然“问题成堆”；权责不明，必然“工作不推”；管理机制缺失，一定导致“会议成堆”；企业文化存在不良成分，一定导致“就比会吹”，这也和“老板一人说了算”有关，干部们只要让老板认可，哪管其他员工不满。如果企业有健全的绩效评定机制，工作成果与收入挂钩，干部们哪敢“就比会吹”“工作不推”？
（5）诊断结论。
“看病”就得给企业一个说法，知道企业得了什么“病”，接下来才能谈如何“治疗”。诊断结论就是一句话，诸如“脑溢血”“肠梗阻”“经络不畅”“先天性基因不良”……“把脉”是否准，企业是否认可咨询师，就看这句话。这才是最见功力的地方！那么企业在成长过程中通常会有哪些“病”呢？咨询师必须给出一个准确的说法，如“成长型企业转型升级阵痛期”，或“企业文化先天性基因不良导致的癌症晚期”。
（6）解决措施（“处方”）。
这部分是诊断报告的核心，就是针对企业存在的主要问题一一列出解决措施或解决思路。我们知道一般把脉准的医生开的处方基本上都能把病治好。把脉准，有能力治好病，医生才会开处方。有良心的咨询师对待“企业文化先天性基因不良导致的癌症晚期”的企业也是一句话——“你们另请高明吧”，只有那些处于“成长型企业转型升级阵痛期”的企业才有必要开“处方”，咨询师才有与企业深度合作的必要。
为什么如此特立独行？我在调研现场就直接出诊断报告，此其一；其二，传统的调研诊断报告说企业问题的篇幅也很少，最多几句话；其三，我向一位资深的行业人士请教：“为什么调研诊断报告看上去有一本书厚，可关于企业的现实问题却那么少？”他的回复是：“就是要让老板看懵，这样显得我们专业”。他的回答另辟蹊径、单刀直入，废话不说，直指问题核心，直言解决思路；其四，到医院看病，医生开的处方都写在一张便笺上，如果医生写一本医书一样的处方，要是重病，估计处方没有写完，病人就没了。基于以上原因，我也开“处方”。咨询师不就是企业的“医生”吗？这样就形成了具有张氏个人风格的简洁独特的调研诊断报告格式。