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一般包括组织、计划、准备、控制四个方面。
（1）组织是指班组生产过程的组织与劳动过程组织的统一。生产过程组织就是合理地组织产品生产过程的各个阶段、各个工序在时间上和空间上的衔接与协调。劳动过程组织则是正确处理班组成员之间的关系，以及班组与班组之间、班组成员与劳动工具、劳动对象的关系。班组生产组织具有相对的稳定性，但也要根据企业的要求和班组的发展而做相应的调整。
（2）计划主要是指生产计划和生产作业计划。通过编制与执行生产计划和生产作业计划，合理地充分地利用班组的生产能力和各种条件，实现均衡的、有节奏的生产，按质按量按期地生产出企业规定的和下道工序满意的产品。
（3）准备主要指工艺技术准备。人力准备、物资能源准备和机器设备准备。这些准备是班组进行正常生产活动的基本前提，又是完成班组生产计划的必要保证。
（4）控制是指对生产全过程实行全面控制。从范围看，它包括：班组生产组织、生产准备和生产过程的各个方面；从内容看，它包括生产进度、产品质量、原材料消耗、生产费用、库存等等方面的控制。生产控制是班组完善生产组织、实现生产计划、提高产品质量、降低生产消耗和产品成本的重要手段。
中国二重集团公司万航模锻厂机加车间铣工班，现有员工23名，是一个担负着万航厂模具和一些异形面加工件的生产任务的专业型生产班组，主要生产设备为XB44112、XB4480仿型铣床6台和1台磨床。
2003年2月上旬领工资的这一天，却让大家高兴不起来，因为工资单上只有基础工资而没有业绩工资。往日的欢声笑语变成了此刻的黯然神伤，见到此种情况，身为班长的小刘更是心急如焚，也不停思索，1月份员工们加班加点抢生产的工作场景在他脑海中反复闪现，但为什么会是这样的结局呢？
在反复的思索中，小刘先从为什么收益很少上找原因。通过与领导沟通交流，原来尽管1月份产品数量上去了，可并没有确保质量，并且出了两起事故，因此导致当月业绩工资被扣发。
其次，小刘又从自身的组织管理上找原因。一是新的分配制度在班组员工中的宣传教育力度不够，未引起员工的重视。认识还停留在旧的分配模式上，思想观念未根本转变。二是劳动组织存在问题，表面上看员工们各自都付出了巨大的劳动，但实际上生产效率并不高，劳动投入与生产产出严重不相称。为了改变这一状况，小刘和员工们共同探讨并拟定了《铁工班岗位业绩工资考核管理》其中规定了明确的奖罚制度。
班组业绩考核管理办法草拟出台后，小刘立即组织全体班组员工进行讨论，并予以进一步补充、完善。在畅所欲言的讨论中，又燃起了大家的自信心，班组员工的主人翁责任感得到进一步强化。
接下来，凝聚了班组全体员工智慧的一系列新的劳动管理措施相继在班组推广实施……随之，班组工作发生了一系列变化。
在大倒班作业中，各台机床岗位上不论生产任务多重，操作者都憋足了气全神贯注地精心作业，同时又各显神通地针对各类加工作不断调整和改进机床主轴转速及走刀速度的配合。
铣工小王在产品加工中总结、摸索出一套降低刀具消耗的成功经验：即对不同的材料选用不同的工具，而且尽可能地使刀具能够被充分利用起来。这套方法在班组大力推广后，仅刀具消耗一项铣工班就为车间节约年均费用达五万余元，为企业实现低消耗、低成本战略目标作出了贡献。
伴随着一系列的改进，大家的热情也大为高涨，这些变化，使铣工班的产量月月上升，产品质量更是跃居车间榜首。
机加车间铣工班的案例表明，提高班组劳动生产率有很大的潜力可挖，关键是要做好人的工作：
（1）当班组工作出现问题时，班组管理者不能听之任之，任其发展，而是要积极在人的因素中寻找产生问题的根源。否则，班组的工作就会越来越被动。
（2）在员工的情绪和心态受到影响的情况下，如果不能及时地予以正确疏导，员工的责任心和积极性将会逐渐消退，从而导致更为严重的问题反复发生。
（3）只要管理者能从平常的工作中细心观察，发现问题，并及时地采取措施给予正确的引导，在工作中鼓励他们、信任他们，并通过心灵上的深度交流，激发员工与企业共发展的愿景，就能不断地发掘员工的潜力，从而使他们逐步成长为一名称职的员工。