1．优秀班组的生产管理方法

班组生产管理的任务和内容

优秀班组生产管理的基本任务是：在车间（工段）的组织下，对班组的生产过程、劳动过程以及各项生产活动进行计划、组织、准备、控制，充分发挥班组成员和设备的能力，合理利用资源，做到按需生产、经济生产、均衡生产、安全生产、文明生产，保证按质、按量、按品种、按期全面完成生产任务，以尽可能少的人力、物资和资金的投入，取得最佳的经济效果。

班组生产管理的基本内容包括以下几个方面：

（1）组织。班组要合理组织生产过程和劳动过程，并使两者有机地结合和统一起来。对生产过程的组织，要使产品生产的各个阶段和各个工序在时间和空间上达到衔接与协调。对劳动过程的组织，则是止确处理班组成员在劳动过程中的关系，以及班组与班组之间，劳动者与劳动手段、劳动对象之间的关系。

（2）计划。搞好班组生产管理，必须统筹安排计划期内班组生产任务和作业进度计划，把企业、车间（工段）下达的生产任务以及临时性的生产任务有计划地分配到每一个工作地、每一个岗位和每一个班组成员，规定他们月、旬、周、日以及每小时应完成的作业任务，并按日历顺序安排生产进度。编制和执行生产作业计划，是企业生产技术和销售计划在班组的具体化。正确地编制和执行班组生产作业计划，就可以把班组的生产活动引导到企业以销定产、以产保销和提高经济效益的轨道上来。

（3）准备。班组的生产准备工作，包括工艺技术准备、人员配备准备、物资能源准备、设备工具准备等、做好这些方面的充分准备，是保证班组生产正常进行的前提条件。

（4）控制。控制就是指在生产的全过程中，按计划要求，实行全面和事先的有效控制。控制的范围，包括生产组织、生产准备和生产过程的各个方面。控制的内容，包括生产进度、产品质量、物质消耗、生产费用、库存储备以及安全环境等。做好生产管理的有效控制，是班组完善生产组织，实现生产计划，提高产品质量，降低生产消耗，保证安全生产的重要手段。

班组生产的管理方法

班组在生产日常管理工作过程中，要做好以下几个方面工作：

（1）合理科学地安排好班组生产日常管理程序。班组长要按照班组生产的组织管理流程，根据班组承担的生产或工作任务，合理、科学地安排好班组生产日常管理程序，班组生产日常管理一般按班前、班中和班后三个阶段进行。班前阶段是按作业计划做好生产的一切准备工作。班中阶段是做好生产管理工作，保证生产正常进行。班后阶段是搞好班后整理维护，顺利向下一个班进行全面交接。

（2）编制班组生产作业计划。班组生产作业计划是指在规定的计划期内，对班组应完成的工作总量、总工时、总台时或总产值、总产量、质量和安全及其他指标的具体的执行计划。班组长在编制班组生产作业计划时，要注意做到：一是服从车间（工段）的全局，按车间（工段）统一安排的生产作业计划进行编制；二是把计划指标定在平均先进的水平上，并留有余地，以防不测；三是要全体班组成员共同参与、献计献策；四是坚持严格考核，并明确每一个岗位、每一个人的责任。

（3）做好轮班生产班组的交接工作。现代企业的许多生产过程是连续不间断进行的，需要由几个班组进行轮班生产，这就要求在上下班之间认真做好交接工作。在交接时要做到：分清各班的责任，相互交流经验，履行交接手续。

现代班组现场管理

班组现场管理，是指对生产现场的各项工作进行组织、计划、指挥、协调和控制的综合管理。班组现场管理的主要任务有以下几个方面：一是做好生产现场环境的治理，如组织开展以整理、整顿、清扫、清洁和保养为内容的“5S”活动，建立正常生产程序，加强纪律教育，做到人流、物流运转有序、畅通，现场整洁、生产文明；二是做好工序管理和控制工作，如合理组织班组生产，使班组工序成本及工序质量始终处于受控状态；三是做到合理分工，消除各种无效劳动和时间浪费，使生产组织合理化、高效化；四是建立健全岗位技术标准，严格按岗位技术标准作业；五是建立健全班组现场管理保障体系，明确责任，严格考核；六是搞好班组民主管理工作，激发班组成员群策群力。

班组生产作业统计及生产能力计算

班组生产作业统计，是指班组在生产过程中对各个生产环节的生产活动所作的记录、汇总、整理和分析，以取得各种有关数据和资料。在做好班组生产作业统计工作时，要注意做到：按规定时间及时进行统计上报；统计所提供的数据资料要准确无误，与实际生产情况相一致；统计的对象应与班组生产作业计划相适应，便于对比。

班组生产能力，是指班组人员、设备、厂房和生产面积在一定的时期内，在一定的技术组织条件下所能生产的最大产量。班组生产能力计算，就是通过一定的计算方式，对班组生产能力进行具体计算，了解班组的生产负荷的轻重，以便对班组生产作出准确的调整。班组生产能力的计算，一般分为以下三种情况：一是当班组生产能力决定于生产设备时，则按生产设备计算生产能力；二是当班组的生产能力决定于生产面积时，则按生产面积计算生产能力；三是当班组的生产能力决定于人员时，则按工时进行计算生产能力。

1989年，一群毛头小伙子来到了宝钢能源车间污脱班，高大的厂房、现代化的操作给了他们一个又一个青春的幻想。然而污脱岗位的工作性质决定了他们每天要与污水、污泥、污油打交道，再加上设计上的缺陷更使工况条件显得恶劣。现实与幻想的落差使他们打不起精神，只求完成生产任务即可。

随着企业减员增效制度的逐年深入，班组成员的危机感日益明显。如果继续抱着安于现状的心态，没有追求、没有理想，得过且过。如果再这样下去，将很难适应优胜劣汰、适者生存的新形势。

那么，如何改变现状？在集思广益之后，最后一致动议，首当其冲要解决的最大问题就是“脏、乱、臭”，并提出了“攻克‘脏、乱、臭’，改变新面貌”的响亮口号。

为了彻底改变“脏、乱、臭”，班组内实施了一系列的管理措施。

首先，以定置管理为抓手。班长老胡自费购买了拖把，亲自带头对作业区进行清理，班组员工们纷纷跟上，从而拉开了以“我为人人，人人为我，我为班组献爱心”为主题的班组自主管理活动的序幕。

从而有效解决了这一问题，大大减少了滤板滑槽和脱落次数，确保了污脱系统的畅通。

其次，推进清洁生产。这也是改变面貌的重要一环。为了创建“绿色小家”，班组成员共同研究制定了污脱班组ISO14000环境贯标实施措施，并建立了《污泥无杂物三方（能源、吊装、焚烧）确认跟踪表》，以确保全过程的污染控制，取得了很好的效果。

辛勤的耕耘换来了丰硕的成果，如今的污脱班组早已从“煤球店”变成了清洁生产的“窗口”单位，环境面貌的彻底变化，也带来了班组成员精神面貌的巨大变化，原来的那种消极情绪一扫而光，全体成员斗志昂扬、积极向上。现在的污脱班无论是在班组建设，还是生产创效等方面都达到了公司的一流水平。

如果企业没有减员、没有发生事故，这个班组不会意识到自己需要培养一个正确的共同语言，那么就不会取得如此的成绩。

班组成员在经受刺激以后，认识到自己的不足，也体会到培养共同语言的重要性，每个人心中都形成了一个未来的景象，所以才能同心协力，共同塑造出后来的班组整体形象。 lG60Byu5NB6FdaPmyOT33qvW96JsLJOxaMLGgd6pbk4bIqPcLbDORjbrxS8DrVoo