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5.班组控制管理的内容和步骤

控制是监督、检查各项活动是否按既定的计划、标准和方法进行,发现各种偏差,分析原因,予以纠正,以保证组织目标实现的过程。控制与计划密不可分,计划为控制提供衡量的标准和依据,控制是实现计划的保证。

早在古希腊时期,柏拉图就在他的著作《高尔吉亚》篇中,使用过“控制”这个概念,特指驾船术、操舵术或掌舵人,有时还用来表示对人的管理艺术。20世纪40年代,美国数学家罗伯特·维纳出版了《控制论》一书,创立了现代控制论学说。随着人类社会的进步,科学技术的发展,控制论逐步在管理领域,特别是在企业管理中得到了广泛的应用。

控制论认为,任何组织行为都是某种系统,控制就是为调节和制约一个系统的行为,使系统在动态环境中保持一定稳定性,或促使系统由一种状态向另一种状态转换的活动。因此,控制也是管理系统中的一项重要职能,所有管理职能的履行,都要通过有效的控制来保证。

从功能角度看,控制在整个管理过程中的作用表现在两个方面:一方面是检验作用。检验各项工作是否按预定的计划进行,同时也检验计划方案的正确性和合理性;另一方面是调整作用。任何一个系统的运行与计划相比,总是有偏差的。如果计划方案合理时出现偏差,需采取措施消除各种干扰因素带来的影响,使工作回到正轨。如果是由于计划方案不合理造成的偏差,则应调整计划,使之与实际情况相适应。

班组控制管理的内容

在企业管理过程中,控制的具体内容非常广泛,主要包括五个方面:

(1)对人员的控制,是指对企业运行系统的主体,即人的思想和行为的控制。

(2)对经济的控制,是指对企业运行系统行为价值效果的控制。

(3)对作业的控制,是指对作业行为过程的控制。

(4)对信息的控制,是指对企业信息回路及其使用的控制。

(5)对企业绩效的控制,是指对企业运行系统运作成果的控制。

班组同样被看成是一种管理系统。在班组管理中,按照控制对象或范围可分为生产作业控制、质量控制、成本控制和资金控制等。按照控制主体来划分,有专业系统控制和员工自我控制。前者指企业中的各职能部门实施的专业控制,后者指具体工作岗位上的员工个体对自身作业行为实施的控制。班组是专业系统控制和员工自我控制的结合点。按照控制措施的作用环节来划分,则有:反馈控制,又称事后控制,即输出信息返回输入端的控制,也是对结果的控制;同期控制,又称现场控制,即与管理过程同步进行的控制,也是对过程的控制;前馈控制,又称预先控制,即在班组系统输入阶段就进行的控制,也是对原因的控制。

班组控制管理的步骤

管理控制过程一般包括四个基本步骤:

(1)确定控制标准,即控制行为实施的依据。通常并非计划实施过程中的每一步都要制定控制标准,而是选择一些关键点作为主要控制对象。

(2)衡量实际成效,即衡量系统运作的成效。主要是将实际工作成绩和控制标准比较,对工作做出客观评价,从中发现二者的偏差及其程度。

(3)分析偏差原因,即分析产生偏差的原因。大致分为三类:实际操作者自身原因产生的偏差;外部环境发生重大变化而产生的偏差;计划目标本身不合理而产生的偏差。

(4)采取纠正措施,即原过程的终结新过程的开始。根据偏差的程度及产生的原因,采取有针对性的纠正措施。

中国北汽集团齐齐哈尔车辆厂机加车间孙恒玉小组始建于1952年,当时担负着铁路货车的轴瓦加工任务。在老组长孙恒玉带领下,几经改造生产设备,建成了我国第一条铁路货车轴瓦加工联动线,使日产轴瓦由20块提高到160块。由于业绩突出,被国家有关部门命名为孙恒玉小组。从此,小组名声享誉全国。

刚上任时吕国民的想法很简单,以为只要自己以身作则干好本职工作,大家也跟随着干好自己的工作就行了。

员工们出于对新任班组长的尊重,起初还各自埋头干好自己的工作。时间长了,由于吕国民疏忽班组管理控制,问题便不断出现,不是生产赶不上进度,就是质量出现问题。不到一年就丢了红旗班的牌子。

失去多年的班组荣誉,大家心里都不好受。吕国民与大家一起结合班组管理工作的实际和将来的发展,确定了加强班组管理控制,三年重新迈入全国红旗班组行列的奋斗目标。痛定思痛,吕国民与员工共同分析问题总结经验。

首先,重新组建由班长、党小组长、工会小组长和班组工管员组成的班委会,全面修订了班组的各项管理制度,在作业过程中,由工管员分工负责进行严格控制和考核。

其次,在班组经济核算方面,实行班组经济活动分析制度,由经济核算员定期核算、定期公布小组成员的出勤率、劳动生产率、材料消耗等项指标的完成情况。总之,吕国民学着用大检查、大总结、大反思、大整改的方法,按目标、按计划控制班组的各项工作。从此,班组重新步入严格管理控制的轨道。

经过三年艰苦努力,孙恒玉小组于又重新迈入全国红旗班组的行列,吕国民也被评为黑龙江省的劳动模范。

从齐齐哈尔车辆厂机加车间孙恒玉小组红旗失而复得这一事件中,我们可以得到以下启示:

第一,对于这样一个历史上曾有过一定贡献的全国红旗班组,从个体来看班组成员素质都较高,且有普遍的集体荣誉感,但如果在班组管理上不作为而失去控制,班组业绩仍然会下降,丢掉红旗班组的称号,是必然的结果。这个案例充分说明了班组控制的必要性和重要性。

第二,搞好班组管理控制的关键人物是班组长。刚当班组长时的吕国民,由于还没有掌握班组管理控制的基本要领,缺乏一定的驾驭和控制能力,显然难以胜任班组长工作。这是丢掉红旗班组称号的重要原因。

第三,在孙恒玉小组丢掉全国红旗班组称号的关键时刻,工厂为提高管理水平、提高产品质量,开展了全厂性的大检查、大总结、大反思和大整改活动,这一活动为孙恒玉小组重新迈入先进行列创造了条件,提供了可能。但从管理控制的常态来看,以搞运动的方式来推进一个组织的管理控制工作并不是最好的方法。

第四,吕国民和孙恒玉小组的全体员工,应用管理控制理论,结合班组管理的实际,在明确班组的奋斗目标后,层层布控,处处把关,时时监督,纠正偏差,措施得力,不断向计划目标奋进,才使班组重新回到全国红旗班组的行列。 X4wAs/Ysck0IvZw1cEheiruIM63RBv82wGnu/mTdKgwSMr121DyqJaaLZYJOTaE6

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