5．班组控制管理的内容和步骤

控制是监督、检查各项活动是否按既定的计划、标准和方法进行，发现各种偏差，分析原因，予以纠正，以保证组织目标实现的过程。控制与计划密不可分，计划为控制提供衡量的标准和依据，控制是实现计划的保证。

早在古希腊时期，柏拉图就在他的著作《高尔吉亚》篇中，使用过“控制”这个概念，特指驾船术、操舵术或掌舵人，有时还用来表示对人的管理艺术。20世纪40年代，美国数学家罗伯特·维纳出版了《控制论》一书，创立了现代控制论学说。随着人类社会的进步，科学技术的发展，控制论逐步在管理领域，特别是在企业管理中得到了广泛的应用。

控制论认为，任何组织行为都是某种系统，控制就是为调节和制约一个系统的行为，使系统在动态环境中保持一定稳定性，或促使系统由一种状态向另一种状态转换的活动。因此，控制也是管理系统中的一项重要职能，所有管理职能的履行，都要通过有效的控制来保证。

从功能角度看，控制在整个管理过程中的作用表现在两个方面：一方面是检验作用。检验各项工作是否按预定的计划进行，同时也检验计划方案的正确性和合理性；另一方面是调整作用。任何一个系统的运行与计划相比，总是有偏差的。如果计划方案合理时出现偏差，需采取措施消除各种干扰因素带来的影响，使工作回到正轨。如果是由于计划方案不合理造成的偏差，则应调整计划，使之与实际情况相适应。

班组控制管理的内容

在企业管理过程中，控制的具体内容非常广泛，主要包括五个方面：

（1）对人员的控制，是指对企业运行系统的主体，即人的思想和行为的控制。

（2）对经济的控制，是指对企业运行系统行为价值效果的控制。

（3）对作业的控制，是指对作业行为过程的控制。

（4）对信息的控制，是指对企业信息回路及其使用的控制。

（5）对企业绩效的控制，是指对企业运行系统运作成果的控制。

班组同样被看成是一种管理系统。在班组管理中，按照控制对象或范围可分为生产作业控制、质量控制、成本控制和资金控制等。按照控制主体来划分，有专业系统控制和员工自我控制。前者指企业中的各职能部门实施的专业控制，后者指具体工作岗位上的员工个体对自身作业行为实施的控制。班组是专业系统控制和员工自我控制的结合点。按照控制措施的作用环节来划分，则有：反馈控制，又称事后控制，即输出信息返回输入端的控制，也是对结果的控制；同期控制，又称现场控制，即与管理过程同步进行的控制，也是对过程的控制；前馈控制，又称预先控制，即在班组系统输入阶段就进行的控制，也是对原因的控制。

班组控制管理的步骤

管理控制过程一般包括四个基本步骤：

（1）确定控制标准，即控制行为实施的依据。通常并非计划实施过程中的每一步都要制定控制标准，而是选择一些关键点作为主要控制对象。

（2）衡量实际成效，即衡量系统运作的成效。主要是将实际工作成绩和控制标准比较，对工作做出客观评价，从中发现二者的偏差及其程度。

（3）分析偏差原因，即分析产生偏差的原因。大致分为三类：实际操作者自身原因产生的偏差；外部环境发生重大变化而产生的偏差；计划目标本身不合理而产生的偏差。

（4）采取纠正措施，即原过程的终结新过程的开始。根据偏差的程度及产生的原因，采取有针对性的纠正措施。

中国北汽集团齐齐哈尔车辆厂机加车间孙恒玉小组始建于1952年，当时担负着铁路货车的轴瓦加工任务。在老组长孙恒玉带领下，几经改造生产设备，建成了我国第一条铁路货车轴瓦加工联动线，使日产轴瓦由20块提高到160块。由于业绩突出，被国家有关部门命名为孙恒玉小组。从此，小组名声享誉全国。

刚上任时吕国民的想法很简单，以为只要自己以身作则干好本职工作，大家也跟随着干好自己的工作就行了。

员工们出于对新任班组长的尊重，起初还各自埋头干好自己的工作。时间长了，由于吕国民疏忽班组管理控制，问题便不断出现，不是生产赶不上进度，就是质量出现问题。不到一年就丢了红旗班的牌子。

失去多年的班组荣誉，大家心里都不好受。吕国民与大家一起结合班组管理工作的实际和将来的发展，确定了加强班组管理控制，三年重新迈入全国红旗班组行列的奋斗目标。痛定思痛，吕国民与员工共同分析问题总结经验。

首先，重新组建由班长、党小组长、工会小组长和班组工管员组成的班委会，全面修订了班组的各项管理制度，在作业过程中，由工管员分工负责进行严格控制和考核。

其次，在班组经济核算方面，实行班组经济活动分析制度，由经济核算员定期核算、定期公布小组成员的出勤率、劳动生产率、材料消耗等项指标的完成情况。总之，吕国民学着用大检查、大总结、大反思、大整改的方法，按目标、按计划控制班组的各项工作。从此，班组重新步入严格管理控制的轨道。

经过三年艰苦努力，孙恒玉小组于又重新迈入全国红旗班组的行列，吕国民也被评为黑龙江省的劳动模范。

从齐齐哈尔车辆厂机加车间孙恒玉小组红旗失而复得这一事件中，我们可以得到以下启示：

第一，对于这样一个历史上曾有过一定贡献的全国红旗班组，从个体来看班组成员素质都较高，且有普遍的集体荣誉感，但如果在班组管理上不作为而失去控制，班组业绩仍然会下降，丢掉红旗班组的称号，是必然的结果。这个案例充分说明了班组控制的必要性和重要性。

第二，搞好班组管理控制的关键人物是班组长。刚当班组长时的吕国民，由于还没有掌握班组管理控制的基本要领，缺乏一定的驾驭和控制能力，显然难以胜任班组长工作。这是丢掉红旗班组称号的重要原因。

第三，在孙恒玉小组丢掉全国红旗班组称号的关键时刻，工厂为提高管理水平、提高产品质量，开展了全厂性的大检查、大总结、大反思和大整改活动，这一活动为孙恒玉小组重新迈入先进行列创造了条件，提供了可能。但从管理控制的常态来看，以搞运动的方式来推进一个组织的管理控制工作并不是最好的方法。

第四，吕国民和孙恒玉小组的全体员工，应用管理控制理论，结合班组管理的实际，在明确班组的奋斗目标后，层层布控，处处把关，时时监督，纠正偏差，措施得力，不断向计划目标奋进，才使班组重新回到全国红旗班组的行列。 GskFSgfCeedtuVDvRCkuF0m1xfcYpclXTcBgrIFgeOJD7R1s5Zq8xiFV+Fn3t0Rj