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3．校长角色与领导行为
作为学校领导者，校长是一所学校的灵魂。当前，学校组织发展正面临着一个不断变动的复杂环境，各种政治因素和社会因素都会对学校发展产生影响，而校长便是影响学校组织发展、影响学校教育教学质量的关键所在。本节主要探讨校长角色与校长的领导行为。
在西方，“校长”的概念源于“大王”，其含义是“在身份、地位、重要性和权力方面名列第一”。所以，从辞源上看，校长掌握着决定学校运行的权力。但是，校长的角色并非一成不变。
在美国，早期的学校管理权限并不是由现代意义上的校长承担的。18世纪中期，美国的中学规模通常很小，往往只有一名教师负责全部教学工作，少量的监督和管理工作则，由“外行”的教育董事会负责。随着18世纪后半期美国人口的扩张以及进人中等学校学生人数的增多，一些人口相对集中的城镇不得不组织多班中学，让几名教师在同一所学校共同从事教学工作，这就需要一定的人员来协调全校的教学和后勤服务。
另外，由于学校工作的复杂化，“外行”的教育董事会无暇也无力处理学校的各项工作，诸如开学和放学时间的决定，上课时间的安排，资源和设备的获得，校舍的管理和维修等，他们不得不任命“首席教师”来完成这些任务。
根据多数历史资料的记载，美国中学校长的正式选派发生于19世纪中期的辛辛那提市，但他们并不是美国中学的真正领导人。正像美国学者皮尔斯的研究所指出的那样，1850年以前，“外行”的教育董事会为校长规定的许多职责具有“办事员的特征”，校长的大部分时间与精力都花在记录和报告上；19世纪末，美国中学校长在管理学校日常工作中已承担了越来越多的职责，并获得了许多权力，包括允许学生毕业的权力。向教师提出命令和建议的权力，以及征用教育必需品的权力，等等。无疑，这些权力大大提高了校长职务的威望。
进入20世纪以后，随着学校教育事业的发展，学校雇佣越来越多的新教师和未受过严格培训的教师从事教学工作，教育董事会很快发现，监督教学工作越来越费时费力，他们不得不把监督教学的权力委托给中学校长，这导致了作为“教学领导人”的美国中学校长角色的产生。除承担学校的“组织与管理”和“教学监督”的职责外，美国校长还要参与“学校一社区关系”的事务。总之，到20世纪初期，美国中学校长对内负责全校工作，对外代表学校的角色已建立起来，具备了三项持久的基本职能，即学校的组织和管理、教学的监督和领导、学校一社区关系的协调和维护。
我国中小学校长一职是随着清末新型学堂的建立而诞生的。1862年，清朝政府创办京师同文馆，标志着我国近代新式学堂的产生。此后，全国各地大兴“废科举、兴学堂”之风，创办了许多新型学校。但各地对于学校领导者却并无统一的名称，“堂长”、“主事”、“总教习”、“总理”、“总监”、“监督”等不一而足。民国以后，蔡元培任教育总长，着手对旧教育体制进行改革，颁布《普通教育暂行办法》，规定：“从前各项学堂，均改称为学校，监督、堂长应一律统称为校长。”自此以后，我国学校校长有了规范的名称，同时也有了较为规范的职责。
进入现代社会以来，学校组织环境、学校组织内部管理事务与学校教育教学工作日益复杂，这一方面使得校长角色越来越重要，另一方面，也使校长的职责越来越复杂，越来越烦杂。有关中小学校长时间实际分配与愿望分配的相关研究表明，现代校长要花大量的时间处理烦杂的学校内部事务以及许多不得不为的社会事务。这就向人们提出了一个新的命题：校长，是事务型领导还是变革型领导？尽管校长应当成为事务型领导还是变革型领导与学校组织规模、学校文化传统以及校长的个人特质等因素有关，但是，不可否认的是，随着社会变革速度的不断加快，必须带动学校组织的变革，校长作为学校的最高领导者，理应审时度势，从宏观上把握学校组织的发展方向，在这个意义上讲，校长应当成为变革型领导。
美国社会以及教育管理研究者对校长角色的认识比较复杂，许多社会组织对于校长角色的要求甚至会出现矛盾。一般来说，美国教育管理学界认为，校长应承担以下角色：
（1）教学领导者。他应向教师提供良好的教学环境，能指导教学，有较高的教育哲学理论水平。
（2）学校文化的建设者。他能领导师生建立良好的校风，建设合作性文化，创造良好的学术氛围。
（3）永不满足、不断追求高质量的领导者。
（4）仆人式的领导者。他是学校的保健者，是一种典范，他的完善人格把各种力量变成自己的支持者，追随者。
（5）伯乐式的教练。他善于发现人才，使用人才，少发布命令，多创造条件。
（6）高明的策划者。
（7）因地制宜的创造者。他善于利用内部环境的优势，提出目标，敢于标新立异。
美国教育管理学者萨乔万尼认为，教育领导可分为三个方面，即技术的、人性的和教育的，这三者是办好一所学校所必需的。教育领导行为的技术方面是指教育的规划、组织、协调、指挥和控制，就学校工作来说，包括参与安排课时、组织课程、督导教师和监控学生。教育领导行为的人性方面是指关心部下，注意人的需求。
对学校领导者来说，就是要做好诸如遵守师德、促进教师的教学动机、参与教师的小组活动、调节冲突和进行决策等工作。学校工作要求教育领导者以参与的方式和善解人意的方式来领导部下。教育领导行为的教育方面是指与教学相关的行为，包括诊断教育问题，评价教师的教学工作，培训人员，指导课程研制等。在工作中，领导者应发挥指导者的作用和“教师的教师”的作用。
不过，在萨乔万尼看来，不同的学校文化背景下，学校领导的角色有所差异，他依学校组织文化背景来分，将校长角色划分为以下四种类型：作为“经理”的领导、作为“动机激发者”的领导、作为“开发者”的领导以及作为“共同体建立者”的领导。在他看来，以教职工的参与管理为基础的“共同体建立者”领导，是较高水平的校长角色。在萨乔万尼看来，作为“共同体建立者”的领导是一种新型的领导，这种新型领导将依靠七种基本的管理，即：注意的管理、意义的管理、信任的管理、自我的管理、悖论的管理、平衡的管理和承诺的管理）。在他看来，理念为本的领导、分享式控制、尽责的共同体的建立，可以使学校成为恪尽职守、井然有序的学校，使学校成为不可预测的世界之中可以预测的学校，使学校的能力不断提升，使学校确保未来的学术成功。
我国香港学者郑燕祥认为，在现代学校管理过程中，存在着技术领导、人际领导、教育领导、象征领导以及文化领导等五种不同层次的领导，其中，前三种是学校管理与发展的基本要素，舍此，学校效能将无法提高；但仅有这三种领导，学校管理也无法实现成功。理想的学校领导应是包括这五种层次的领导。
综合以上各种观点，我们认为，学校校长在学校事务中承担的主要角色有：
（1）作为组织管理者的校长。勿庸置疑，校长是一位组织管理者。校长首先是一位决策者，需要构建学校组织发展的蓝图与发展规划，善于果断处理各种重大事务；此外，在学校组织管理过程中，人、财、物、时间、信息各种教育资源汇集在一起，自然也需要作为学校最高领导的校长去统筹安排，合理配置。在实行校长负责制的今天，校长的组织管理者角色越发显得重要。
（2）作为教学领导者的校长。学校工作纷繁复杂，千头万绪，但教学工作是学校工作的核心，这一点已得到广泛认同。而作为学校校长，自然应是学校的教学领导者，这不仅意味着校长应是教学方面的专家，具备领导教学的专业能力，而且还意味着，在学校管理过程中，校长的时间和精力中相当大的部分要用在教学领导上。现代学校教育功能泛化，各种非教育功能膨胀，校长的时间和精力也极易分散，强调校长的教学领导者角色，是对校长角色的回归。当然，不能将此仅仅理解为校长是否亲自授课上，尽管我们认为，校长上课对于校长更好地发挥教学领导的作用来说是十分重要的事。
（3）作为人际关系的促进者的校长。学校管理在很大程度上是对学校中各类人员的管理，校长的重要职责之一是注意员工的个人需要，发展合作的、和谐的人际关系，营造民主和谐的学校氛围，从而提高教职工的士气，促进其在教育教学过程中极大发挥积极性、创造性，最终提高教育教学质量，促进学生的全面发展。
（4）作为冲突调解者的校长。随着社会变革与发展速度的加快，社会中的各种冲突和矛盾自然会反映到学校中来，另一方面，现代学校教育规模不断扩大，学校教育功能日益复杂化，学校教育系统自身也会产生各种冲突与矛盾，这些矛盾既有个体与个体之间的矛盾（如教师之间、教师与家长之间等），也有个人与组织之间，组织与组织之间（学校组织与其他社会组织）的矛盾。作为学校领导者的校长，自然成为这些冲突和矛盾的调解者。在调解各种冲突与矛盾过程中，校长要依法维护广大教师、学生以及学校组织本身的利益。
（5）作为变革代理人的校长。近年来，在西方国家，校长作为变革代理人的角色日益明显。无论是从提高学校组织适应环境变迁的能力角度上讲，还是从提高学校组织自身的教育效能的角度上讲，现代学校都是一个不断变革的组织。校长作为学校领导人，在其管理过程中，需要诊断学校组织变革的必要性，把握学校组织变革的方向，提出学校组织可持续发展的教育理念并使学校员工接受、认同，科学决策，编制和选择学校组织变革方案，合理配置学校中的各种教育资源，并将变革方案付诸实践，而评价与修正实施中的变革方案则贯穿于整个学校变革过程之中。所有这一切，都取决于校长对于教育变革的远见、校长的宏观决策能力。尽管学校变革离不开广大教职员工的积极配合与通力合作，但这种配合与合作同样有赖于校长对于广大员工参与变革的积极性的调动。