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中国人形容管理者经验丰富，一个常用的说法，就是“阅人无数”。但什么是“阅人无数”？其实就是“看人”的能力。一旦会“看人”，管理者才能针对不同的个人或群体制定出更合适、更有效的管理办法。
那么该如何更有效地“看人”？在这里，我跟大家交流一个方法：那就是学会把人们的行为习惯，以及一个组织或一群人的行为习惯都放到一个社会的历史文化大背景下去考察。
无论是面对员工，还是中高层的管理干部，当我们能够把眼前看到的人，与脑子里积累的条理化的历史知识，进行一次又一次比对的时候，我们就会从有限的接触中看清更多东西。
对员工的了解：
经济学有个曾经流行一时的假定，那就是人的行为，都是为了追求私利，都针对特定目的采取的特定手段。但社会学家、心理学家后来告诉我们：其实并不是这样。人的行为并不总是非常理性的；很多下意识的、习惯性的，以及“即兴式”的行为都不是。
会“看”员工是会“带”员工的前提，而“带员工”、带团队是管理学家称为“第一线能力”的重要一环。我们讨论管理，必然要从“第一线能力”开始。
管理学大师德鲁克（Peter Drucker，1909-2005）曾说过，管理者在与员工交流的时候，要善于倾听他们的“未言之隐”、“弦外之音”。但是倾听“未言之隐”和“弦外之音”不能靠瞎猜，而要通过这个人所身处的历史文化背景，来找到行为背后的原因。
比如说，时常有管理者抱怨90后难管。但我的一位朋友说，也不尽然。
这位朋友是一家基金合伙人。他告诉我，公司里的90后下属如果在下班的时候发现他仍坐在电脑前反复修改他们起草的报告，有的人会主动留下来，站在一旁看主管修改自己的报告，并时不时提出自己的问题。
为什么？因为主管不是把报告简单退回给他们，而是加班亲自修改，那些主动留下来的90后，会把这种情况看做是一种关爱。
我的朋友告诉我，“其实这些孩子特别渴望兄姐式的或师父式的关爱。虽然他们不对你说，只是站在一边乖乖地看。”
90后的为什么会有这种行为？这里主要有两个层面的历史原因：
在第一个层面，中国人自古以来就有一种和睦大家庭的文化，兄弟姐妹，其乐融融。这种文化虽然还在，但很多人作为独生子女，兄弟姐妹的关爱，他们无法从现实中体验到。
第二个层面是他们自己成长的历史。很多90后不但没有兄弟姐妹，有些人父母离异，有些人甚至从小到大在不同城市漂泊，连家乡意识都已淡薄。因此这些人朋友最少，孤独感也最深。
当这样的心理缺失能够得到满足的时候，他们的工作状态就会好很多。而暴君怒吼式的训斥，或正襟危坐式的“领导谈话”，反倒会从心理上把他们推向叛逆。
很显然，我这位朋友就是一个具有“第一线能力”的领导者。他察觉到了下属的潜在需求，用长辈式的帮助，填补了这些90后员工在心理上的重要缺失。
对管理人员的考察：
企业家很头疼一个问题，就是中高层干部达不到自己的要求，特别在一些创新业务或转型项目上。
怎么解决？方法往往是一茬接一茬地换将。在企业，我们常常看到有些投资过亿的项目，过个一年半载就从社会招来一个自我标榜的“管理专家”或“营销能手”挂帅；过了一年半载业务还是开展不了，就再换人。长此以往，企业家和中高层之间连最起码的信任都建立不起来。员工看到这种情况，也会对公司失去信心。
企业家怎样才能找得到可信赖的管理者？
要回答这个问题，我们也不妨从历史中寻求答案。
中国历史上每一个时期，每一种皇权统治下，都有能臣的记载。那些具有与众不同行政才能的人，大致上，也不外乎三个基本类型：
第一类是开创事业、再造体制的能臣，我们称为制度改革家。
这样的人，通常，在还没有被委以重任之前，就已经对一家企业的未来发展胸有成竹。一旦得到施展的机会，他们便立即着手实施自己的计划。他们通常对一种业务、一个行业，以及一个国家的经济，有多年积累的经验，这样才能够提出操作性很强的主张，并且在短时间内取得很明显的效果。
中国历史一个先“打腹稿”再上任的典型，就是管仲。在他第一次进见齐桓公的时候，就提出了一整套富国强兵战略。管仲的献策付诸实施几年以后，齐国就成为了春秋早期的中原霸主。
但这种能臣往往有两种通病：
一种通病，是他们应付企业高层错综复杂人际关系的能力有限。很多制度改革家，在推行大规模改革的过程中，必须倚仗董事长和董事会的全力支持。
很著名的案例是战国时实行秦国改革的商鞅，在支持他改革的君王秦孝公死后，失去了“董事会”的支持，遭到旧贵族的仇杀。
另一个通病是这些改革者往往没有接班人。因为他们做事往往雷厉风行，也惯于独断，很难找到配得上的副手。一旦卸任，很难有人能替代他们的作用。
比如说管仲一死，齐国的霸主地位就开始没落。再比如战国初期的魏国，改革一度风生水起，随着老一代改革家相继老去或离任，到了第三代领导人魏惠王登基，魏国就开始接二连三犯错误了。
第二类能臣，是那种同时能处理很多细节的人，我们称为帝国管家。
他们的长处，是眼前万事，一律办妥；各种数据，如数家珍。企业里有了这样的人在，董事长、CEO每天烦心的事可以减少一多半，因而可以把主要精力用在发展战略或其他想做的事情上。西汉刘邦的宰相萧何，就是这类能臣的典型代表。
但这种能臣也有两种通病：
一种通病，是大方向迷失。正因为企业领导人渴望减轻日常工作负担，那种大管家式的官僚往往就会以“尽量少给领导添麻烦”为工作的第一准则，有意无意地把公司发展的大局撇到一边去了。
一个反面的典型，就是唐朝宰相李林甫，他与内廷总管高力士一道，以讨皇帝开心为能事。他一方面把有见识、爱直言的人排挤出中央，另一方面，把一切该办的大事都用权宜之计给糊弄过去。这样的管理表面上平安无事，其实遗患无穷。李林甫死后不久安史之乱就爆发了。
第二种通病，是惯于以事务性的眼光看待一切，使他们眼光局限，很难看到制度上存在的缺陷，因而也就没有主持改革的能力。他们无法扭转一个组织的颓势，只能延缓它的衰败。
一个朝代中后期出现的能臣往往属于这种类型：他们为处理各种问题而疲于奔命，却无法提出，更无法实施制度重建的主张。清朝后期李鸿章、张之洞等都属于这个类型。李鸿章就曾经哀叹自己是个“裱糊匠”。
第三类能臣，是从智慧层面影响决策的人，我们称为大劝说家。
大劝说家指的是那种能够筛选、整合行业里和社会上最前沿的思想，用很直接，也很适当的方式，去影响决策过程，尤其是在领导人即将犯错误时能够及时进行干预的人。他们最重要的角色，不是具体去做什么，而是去想到什么，洞察什么，预言什么，提醒什么，纠正什么。
楚汉相争期间，刘邦身边有一批这样的人。陆贾就是这类人的代表。
他与刘邦有一段对话。他说：大王您虽然可以再用秦国那样的武力手段统一中国，但是胜利以后，如果再用像秦朝那样野蛮办法治理国家的，您是绝对坐不住江山的。这就是著名的可以“马上得天下”，但不可“马上治天下”之说。
本来刘邦以为，天下，打得下就坐得住。但他接受了陆贾的意见，甚至责成陆贾在汉军内部主持一个干部讲座，主题就是批判秦朝的治国路线。这个讲座的内容，后来成为了汉朝立国的纲领。
扮演劝说家角色的人也有两种通病：
一种通病是个性太强。既然要当劝说家，就必须讲求沟通效果。劝说的目的，不是造成领导层的分裂，而是推动它从整体上更快前行。
北宋熙宁变法的实行者王安石，力排众议，为后人称道。但在当时他却被众多同僚称为“拗相公”。他能劝说皇帝，却无法劝说和团结士大夫精英，这就为他的失败埋下了伏笔。
另一种通病，是开倒车。世界上很多国家都有这种经验教训，每当社会变革遇到问题，他们提不出可行的解决方案，就会主张倒退回从前。这样的人其实是煽动家，而不是有真才实学的劝说家。
每当民粹主义高涨，一个国家里总能看到一些这样的人。他们提出的这样那样的口号，本质上，都是开倒车，比如说美国特朗普曾经聘用的白宫战略顾问斯蒂夫·班农，之前公开对媒体表示过：硅谷亚裔CEO过多，外国学生毕业生应该回家而不是留在美国。
通过前面的分析我们可以看出，企业家需要做的，根本不是找一两个魔术师式的“管理专家”或“营销能手”，而是组建一个具备各种能力人才的核心班底。这个班底的最佳状态，除了企业家本人之外，还应聚集以下几种人才：
○ 要有具备管理学家称为“第一线能力”的人。他们善于倾听员工的“未言之隐”，能够感召和带领员工，并为公司培养后继人才——而不是只知道表忠心，却没有身先士卒记录的人；
○ 对创新业务做过长期思想准备，脑子里已形成一整套具体措施的改革式人才，而不是那种只是会吹“这个我会干”的人，更不是那种面对新的使命大言不惭要待遇、要权力、要拉自己山头的人；
○ 对大量细节都有办法有效控制、安排妥帖的“管家式人才”，而不是在工作中丢三落四、疏漏不断，甚至逃避任务、推诿责任的人；
○ 能够搜集和整合组织内外各种思想、意见，向领导人提供决策咨询的劝说式人才，而不是动辄主张开倒车，或是丧失学习兴趣和能力的庸人。