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这一节我们介绍一种读历史的有效的方法。用一句话概括，就是用“英雄与群众”的视角读历史。
也就是说，在读历史的时候，我们不要仅仅痴迷于英雄，但也不能因为“群众是真正英雄”这句话，就忽视个人作为，把一切成就都归功于群众。我们应该注意从英雄与群众之间的关系看门道、寻规律，提炼出管理者真正能用的方法来。
大家想一想：在“英雄与群众之间”的，把英雄和群众连接起来的会是什么东西？不就是组织吗？对。“英雄与群众之间”的观点，就是组织的观点。
关于英雄和群众，我们会听到两种说法，一种是“英雄创造历史”，一种是“群众创造历史”。其实，这两种观点都有局限性。
应该说，历史是由决心代表群众的人物，以创新的理念和有效的策略，把群众组织起来创造的。最直接创造历史的，其实是在英雄人物带领下的，具有广泛社会感召力的组织。
因为单靠英雄是创造不了历史的。以一当百，单刀赴会式的英雄是绝妙的小说题材，但这种“孤胆英雄”无法形成社会影响。在现实社会中，要想干出一番事业，就必须把原本互不相识、一盘散沙的群众集合起来变成一支团队，去追求一个共同目标。
从英雄的角度来看，我们就需要考察他们是怎样发动群众、组织群众的。
同样，单靠群众，没有人来发动和领导，也是创造不了历史的。社会上的人，原本各怀私利，如果不经过组织，是不会平白无故形成团队、展开合作的；而不经过激励，没有人带领的团队，更不会形成集体力量。
从群众的角度来看，最要紧的，也是要看他们怎样才会被带动起来、组织起来的。
在英雄和群众之间，总会有一些人在发挥特殊作用，比如那些想做英雄的人喜欢什么样的老师或媒体，他们的家庭关系、社会关系等等。
我们时间有限，今天只能聚焦一类人：那就是通常所说的核心圈、决策层里的人。这些人数量极少，有些人甚至没有具体职务，但他们对企业决策的影响力，有时甚至都要超过董事长、CEO。
无论古今中外都是这样。《哈佛管理评论》曾有过一篇论文，专门讨论企业领导与身边“心腹”的关系。事实上，一位CEO，无论他的“群众观点”再强，每天能接触到的人和事毕竟有限；而他们每天大部分的时间，都是用来跟周围有限的几个人讨论工作的。
因此我们可以得出这样的结论：公司领导身边的那些“心腹”，他们的知识、品德，以及他们与领导人之间关系的性质，必然会影响到一个组织的顶层决策和全面管理。
我们甚至可以说，面对一家公司，当我们对董事长、CEO并不了解的时候，通过观察它的决策层，以及那些每天进出董事长办公室的人，基本上就能够判断这是一个好组织还是一个问题组织。
我们可以想想，如果整天跟董事长、CEO一起开会的，都是一些既缺少能力，又没有经验的人，那将是一件多么可怕的事。因为无论这家公司基础多么好，表面上多么强大，它的生命力一定是很脆弱的。
历史上这样的案例也比比皆是。著名的楚汉相争就是一个很好的例子。
秦朝被推翻以后，刘邦、项羽两大势力争夺天下展开角逐。
史籍记载，项羽贵族出身，大战无数，霸王做派，美人相随，论气概无与伦比。
而刘邦呢，史家并不讳言，他背景微贱，教养有限，半辈子游手好闲，带队伍也没那么英勇善战，甚至曾被项羽紧逼追打，仓惶逃窜。这种形象，无论再怎么美化，也难以与对手媲美。
从英雄的观点来看，似乎楚霸王项羽更应最终胜出。
从群众的观点来看，谁当皇帝对他们生活的影响都没什么区别。
但为什么项羽的谢幕，竟然是“四面楚歌”、“霸王别姬”呢？
所以单纯用英雄的观点，或是群众的观点，都不能解释为什么后来是刘邦坐了天下。
但是，如果我们用“英雄与群众之间”的视角去分析，就能看到：在刘邦身边集结了一个很强的决策团队。
而项羽，不管个人形象如何，要想赢得天下，却有一个致命弱点：那就是他的组织能力，实在太渣。
正如项羽在《垓下歌》里唱道的：“力拔山兮气盖世，时不利兮骓不逝。骓不逝兮可奈何，虞兮虞兮奈若何！”意思是：“我力可拔山，雄风盖世，但时运不济，征马不前；征马不前，又能怎么办！虞姬啊虞姬，对你，我又能怎么办？”
这种英雄末路的告白，是项羽霸王心态的真实写照。他爱他的美人，也爱他的战马，这些不容置疑。但他对自己的部下，怎么就没有一星半点的表示呢？那些今晚围聚他的身边，听他挥泪悲歌的人，是多年与他并肩奋战，明早就注定要与他一起去赴死的弟兄啊！
这也就暴露了问题的原因所在。
事实上，尽管楚汉相争在刚开始的时候，是楚强汉弱，但是到了垓下决战的阶段，在刘邦率领的汉军里，已聚集起越来越多谋臣、战将，以及他们带来的强大军力。而项羽的楚军里，就连最后一位谋士范增也他被炒了鱿鱼。
竞争双方在组织资源上的差距，在大决战之前就已定型。
所以说，历史上明君能臣的作为，其实都不是个人行为，都是通过他们领导下的组织去实现的。英雄创造了组织；组织也成就了英雄。
同样地，庸主奸臣之所以失败，也是因为他们先把组织搞坏了，把能人都赶走了，核心层里留下的尽是层次较低、能力较差的人。在每个权力中心走向没落时，都会出现国无良臣、军无良将的人才危机，绝对不是偶然。
再来看看楚汉之争的另一位主角，刘邦。对于刘邦阵营来说，聚集人才就是聚集全社会顶尖的能人异士，以及这些人能够调动的社会资源。
这就需要一种组织机制，有助于各种人才在团队协作中发挥各自的能力。
事实上，历史上风云一时的人物很多，但能够建立起一个组织，既聚得起，也用得好天下英才的，少之又少。这是一个严酷的现实。
它不像有的外行说的，人间万事，给钱就行。如果事情真的这么简单，为什么自诩有拔山之力的项羽就做不到呢？不但项羽做不到，历朝历代走下坡路时都做不到。世界上所有那些不听劝告、屡犯错误的企业领导人，也做不到。
那么一个高水平的决策班底应具备哪些条件呢？我们还是从刘邦和项羽夺天下的历史来看：
第一，它必须是聪明人的集合。刘邦的阵营里，接纳了三教九流的各色人等，极大地丰富了决策层的知识结构。而且“政审”也不那么严格，对原来为项羽做事的人，也不计前嫌。
第二，有了聪明人还不够，还要有交流思想、辩论方略的经常性机制。根据《史记》记载，在刘邦阵营里有过好多次决策辩论。这些辩论，叫出点子也罢，提劝告也罢，本质上都是不同意见的交流，竟然好多次也的确把刘邦的想法改变了。
相比之下，有知识、有经验的人想要跟项羽合作就很难。这一点，老军师范增和他的关系就很说明问题：范增给项羽出主意，说了半天他也不听。但别人来挑拨他和范增的关系，却并不费事就叫他相信了。
第三，也正是因为有决策辩论，一个组织才有可能维持内部的活跃思想，或者用流行的话来说就是“思想市场”，也才能够不断把新想法吸纳到决策过程中去。
其四，决策辩论要兼顾眼前斗争和长远发展，在眼前任务还没有完成的时候就想好下一步要做什么。在楚汉相争的战争期间，刘邦阵营就在它的精英顾问团队促请下，举办了不能“马背治天下”的讲习班。这应该说是开创了高级干部理论培训的先例。
可能有人会问：内部决策辩论固然好，但吵翻了怎么办？
说到这里，我们不得不说，这是刘邦特别走运的地方。除了我们刚才讲过的四点，还有一点不容忽视：那就是有人为他主持和协调决策辩论。这个人就是德高望重、足智多谋的张良（约前250-186）。
刘邦自秦末起兵，一直对张良言听计从。汉朝建立时，刘邦公开对部将说“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房（即张良）”。互联网上更有“若是没有张良的谋划，刘邦不知道死了多少次”的评论。
这样的关系，一方面是因为张良的确脑力高超，刘邦不得不服；另一方面也是因为张良深知，自己满肚子治国平天下的妙计，只有通过劝说刘邦才能得以实施，别无选择。于是他出让兵权，不争地位，换取了刘邦的信任。
作为“王者师”的张良，不但能够屡屡面谏刘邦，而且并无独霸高位、妒贤嫉能之心，还能向刘邦转述意见，引荐他人。这样他就成为了刘邦阵营里的决策辩论的主持者和整合者。
在规模较大、业务较复杂的组织里，不可能由董事长或CEO从早到晚事必躬亲。他必须有很忠诚（至少没有私欲），又很有水平的人来协助组织会议，来整合七嘴八舌的决策建议。只有这样，才会建立起一个高素质、高效率的组织核心，让不同意见变成决策的资源，而不是决策的障碍，最终实现大权力与大智慧的配合和互补。
好了，现在我们来总结一下：
我们一上来就说，作为企业家和管理者，读历史的比较有效的方法，就是用“英雄与群众之间”眼光来看问题。
接下来我们指出，在“英雄与群众之间”有一些人是特别不能忽视的，也就是那些能够影响组织决策的人。他们的知识和品格，会在很大程度上决定一个组织的未来发展。
通过楚汉相争的案例，我们总结出一个高水平决策班底应具备的几个条件：它必须是聪明人的集合；必须有决策辩论的经常性机制；必须保持思想活跃；必须兼顾眼前任务和长远使命；还必须有称职的主持者和协调者。