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思考：做企业一定要追求利润，但利润的本质是什么呢？是什么创造了利润？公司要追求多高的利润，才能兼顾短期生存质量和长期发展能力？为什么那些看起来没有利润，还不知道怎么赚钱的互联网公司，反而有很高的估值？
最重要的问题是：数字年代，高潜牛人、利润产生和企业战略之间有什么紧密联系呢？
2018年，国内大多数民营企业，特别是传统民营企业的盈利状况令人堪忧。即使是民营上市公司，也没有获得足够利润来抵御未来的经济风险。有的上市公司甚至用卖掉房子的现金来保住所谓的“壳”。传统国有企业同样面临着亏损的困境，供给侧结构性改革虽然在供应端逐渐淘汰大部分的落后产能，但国有企业在由旧产能向新产能的转变过程中困难重重。改革的实际效果还需要时间才能充分显现。2019年春节前后，大批经济学家在自媒体上对新一年的经济发展做出了较为悲观的预期。节日的喜悦和节后的压力，交织在国内创业者和企业家的心头，带来了一个五味杂陈的新年开工季。
经济状况的确是纷繁复杂且变化剧烈，但在洞悉本质之后，解决方法又似乎简单得让人觉得不可思议。早在近100年前，德鲁克就提出了自己的观点，说明人在整个社会及整个商业领域内的重要性。他认为：“如果没有管理者的领导，生产资源始终只是资源，永远不会转化为产品”。
也就是说，一定数量的钢筋混凝土放在一起，只是未被利用起来的物质资源；如果没有人的参与，它们永远都不可能变成可供居住的住宅，更别说会通过商业活动，变成满足人们的不同需求、能创造出巨大利润的商品房了。
但人力资源成本和人力资源资本的观念，一直都搅扰着企业领导者的思维，让他们不知道该把人力资源当作成本还是资本。传统工业时代留下的商业思维根深蒂固，导致众多的企业经营者依旧把物质资源、资本资源等这些非人力的资源当成是企业发展的原动力。
毫无疑问，无论是创业公司还是大型企业，其利润产出的原动力是优秀的工作人员和管理人员；其获取利润的最低程度除了满足日常运营的必要支出之外，还应该考虑到抵御经济生活中各种风险所必须准备的支出。最后，企业对于利润的分配，也决定了企业未来的发展是否会得到社会各个领域的支持和拥护。
在实践中，我发现很多创业者和企业家对利润有着极深的误解。他们拒绝思考利润和人之间的关系。如果不能站在一个新的高度上来理解这个问题，就很难在实际企业运营中，真正意识到利润的本质；错误理解利润的本质，会让看上去很美的创新战略，无处落脚，也就不可能带来成功的企业！
利润是社会发展、生产力提高、创新的原动力。
对于个人、由人组成的企业、企业构成的商业和市场，以及逐步市场化的社会来说，利润的作用都是相同的。
个人需要获得收入以维持生活成本，剩余利润要投入自身的发展上。例如，接受更多的培训和教育、购买书籍、获得营养均衡的美食、对艺术和文化的追求乃至寻求安稳的住所、抚育下一代等，这些个人需求的满足都依赖于个人利润的支持。这些需求的满足，能激发人们的工作能力和热情，为自己所在的企业带来进一步的发展。
企业的蓬勃发展，也在于对利润本质的正确理解，以及更合理的利润分配方案。企业获得利润的程度及对利润的分配方案，能否支持公司积极开展创新、抵御风险、持续获得增长，决定了企业的生命周期和生命质量。
而另一方面，一个稳定的商业环境，是市场资源得以高效调配的前提，也是社会发展极其重要的动力。特别是在商业化程度极高的今天，任何一个社会群体，都不能忽略商业这个组成部分。高效的社会及利润和资源的分配方式，又对人的生活产生积极的影响，从而大幅度提高生产效率、提升人类作为一个整体的幸福感和创造力。
这一切构成了一个完整的循环，引领着我们不断创造历史和未来。社会和个人财富、各个领域的积极改善，如滚雪球一般迅速扩大（如图2-2所示）。然而，这一切的起点和终点都在于人。人发明了工具、运用新科技，提升了生产力，带来了利润；人逐步改善了利润分配的制度，逐步摸索并实现各个领域内的创新，并结合前人的智慧和经验，塑造现在，改写未来。
图2-2 社会剩余利润对社会要素的影响
人创造了利润，利润塑造了人， 就是我心目中最简单的关于利润本质的陈述！任何一个组织或公司，不能依靠团体内的人来创造利润，它必将没有任何生存的空间。
随着科技的进步，商业价值主体正在迅速转移，利润亦如是。
一份美食本身能给商人带来的利润，绝比不上能制造这份美食的配方。这个配方很可能只是一组存在于计算机中的数据，但却有更高的价值；
一份服装设计图纸所带来的利润和价值，肯定会超过一件按照这份图纸设计出来的衣服；
一份可以治疗癌症的药品配方，其价值一定高过这款药本身；
一款CPU的设计图纸，毫无疑问地会超过按照其生产出来的一颗CPU的价值；
……
让我们来看看2018年企业的实际情况。
表2-1为2018年1月全球市值排名前十的公司。
表2-1 2018年1月全球市值排名前十的公司
由表2-1可以看出，全球市值前十大公司，只有排名位于第一位的苹果公司，算是唯一一家有实物产品的企业，其他9家公司，完全不生产任何实物产品。然而，根据应用程序情报公司Sensor Tower最新发布的一份报告显示，苹果的APP Store在2017年产生了385亿美元的利润，几乎占苹果公司全年利润的一半。通过简单的分析就不难看出，APP Store这部分利润的获得，相对于研发生产并销售实物产品来说，更加容易：苹果仅仅通过授权iOS开发者在APP Store上线应用软件产品，就获得了如此丰厚的利润。
创业公司也一样，如前文提到过的唱吧、37signals、MailBox、Path、In-stagram、WhatsApp和小红书等，都是数字科技领域内的创业公司。短短几年，就获得了让人难以置信的利润。
由此，我们不难想象，未来商业利润的主要来源，依赖于人对科技的应用，依赖于人在比特信息的洪流中，发现并组织能带来商业价值的软件和数据信息，再通过科技将数据信息与商业模式的结合，获取巨大利润。
人类与科技共同进化，商业也与科技一起进化。此外，我们应该注意到这样一个事实：比特信息洪流本身并不能带来任何有价值的商业形式。人类现在每天产生的数字信息量，超过之前所有人类历史所创造的信息量。
脑科学的研究表明，“我们每秒能够处理的信息实际上大约只有16～50比特”，而“人的感觉系统每秒都在向大脑传递着11，000，000比特的信息”
。因此，能够引起使用者注意，并获得商业价值的有效信息少得可怜。人体本身的信息处理能力，决定了我们不能任意有效地传递信息和数据。这就要求那些组织处理这些数据及编制数据算法的人，具有极其深邃的智慧和技能，才能帮助以“数据”为产品的公司，获得巨大的商业利润。显然，这类企业的员工都是知识型工作者，因为你无法像搬麻袋一样用体力完成算法的编写。
同样，即便是一家以生产实物型产品为主要经营方式的企业，也面临着对知识型员工的巨大需求。大规模工业生产，实现了较高的生产效率，同时也带来了更多同质化的产品。全方位雷同的实物型商品，除了以价格、渠道、营销手段展开竞争之外，别无其他获利方法。一味地拼价格、铺渠道及投入高昂的广告费用，都会让已经薄如刀刃的利润“雪上加霜”。只有通过知识型人员的创造能力，才能设计出更符合客户需求和成本要求的产品。从对实物型产品的材料研究到工业设计，再到封装测试及价值提炼和商业模式设计，都需要更多知识型人员的努力，才能获得高于同行的利润，获得企业赖以发展和生存的资本。
对于现代知识型工作者，十分合乎时代要求的定义是由物理学家和科普作者万维钢提出的。他在自己的著作《智识分子——做个复杂的现代人》一书中提到：“我想在这本书中讲些一个现代人应该有，而且只有现代人才可能有的‘智识’——智慧和见识。要想理解这个现代世界，乃至做些决策，就得有这种智识。”“智识的思想其实并不需要什么专业知识就能被理解和掌握，它们已经在科学家、哲学家、工程师、企业家、创业者、大学师生及各行各业中对现代世界保持敏感兴趣的人群中传播。这些人已不仅仅是传统意义上的‘知识分子’，而是‘智识分子’。”
科学技术的发展，让独立的学科研究开始转向多学科交叉共生的状态。某个学科的专业人员，如果不能理解其他学科的知识体系，就很难在新时代获得成功。智识分子就是能将多个领域的知识、观点、研究办法加以糅合的新型知识工作者。我相信，未来的商业社会中，只有他们才可能创造出能获取丰厚利润的企业。
在数据商业时代，智识分子参与创办的企业，往往会造成符合“马太效应”的利润分配格局——“凡有的，还要加给他叫他多余。没有的，连他所有的也要夺过来。”
这些公司将会“赢者通吃”，占有社会利润的绝大多数。反过来，在能够获得丰厚利润的组织中，智识分子的数量和能力也会大大提升。利润可以让智识分子们采取更高效的科技手段来完成工作，同时还能够支持他们去学习更多跨领域的专业知识，参加更多的培训，提升能力，为企业创造更大的价值。
经济学上的观点也可以解释这种现象的发生。著名的“科斯定律”
认为：“只要财产权是明确的，并且交易成本为零或者很小，那么，无论在开始时将财产权赋予谁，市场均衡的最终结果都是有效率的，实现资源配置的帕雷托最优。”
资源最终会流向能最好使用它的人的手里。当经济学家总结出这个理论时，社会的交易成本很高，因此，科斯定律所阐述的“市场均衡器”的作用还不是十分明显。在当今社会，互联网和移动互联网技术已然大幅降低了交易成本，在不远的未来，交易成本或将趋向于零。那么，生产资源、科技资源、人才资源，终将流向那些深谙数字时代商业利润来源的公司。
你会发现，创立这样的企业并不是什么难事，只需要一个十几人、几十人的团队，再加上科技对他们的赋能，就可以做到。
在明确了利润本质的基础上，接下来，我们来探讨一下“风险资本”对于“未来商业利润的产生方式”及“利润与高潜牛人的关系”这两个问题的影响。
我相信弄清楚这一点，对于创业公司和亟待变革的企业来说，很有必要！
资本自从其概念和应用诞生以来，一直被视为商业和企业的生命线，它的重要性对于商人和商业社会来说，不言而喻。“巧妇难为无米之炊”，在资本匮乏年代，资本是商业和企业的“米”。匮乏，则意味着“米”的权力理所当然地要超过“巧妇”。只要有米下锅，是巧妇还是拙妇并不那么重要，烧煳或是夹生饭，也可以充饥。
但时代已经在悄然发生变化，商业逻辑和未来的商业利润都逐渐由依赖于资本转变到依赖于智力。未来，资本与优秀公司的供需关系会长期处于失衡状态，这加剧了资本向高潜牛人出让权力的速度和程度。例如，为了获取收购目标，社交软件巨头Facebook内部建立了一套叫作“Early Bird”（早鸟）的警报系统，用来实时监测应用市场中上线的各种大大小小的新产品和新App。一旦发现某些产品有要火的迹象，这只“小鸟”就会发出警报，Facebook公司就能做出相应的响应——提出收购或者拷贝其功能。
“早鸟”这种系统迟早会被各大互联网巨头应用，以便在第一时间发现优秀的创业团队和有潜力的产品。巨头们为了抵御竞争对手所采取的举动，无疑会减少优秀人才外流的机会，让处于外围的其他股权投资资本找到优秀投资项目的难度越来越高，这势必会拉大资本与优秀创业者供需失衡的程度。
与此同时，在美国与欧洲的部分国家和地区，人们已经在开始探讨一种被称为“普遍基本收入”的模式，甚至在加拿大的安大略省的3个城市——汉密尔顿（Hanmilton）、林赛（Lindsay）、雷湾（Thunder Bay），已经确定未来3年将实行普遍基本收入政策。
所谓“普遍基本收入”，说的就是一个国家或地区的每位公民，每月都可以从政府领取一份固定的收入，来保障基本的生活水平。埃隆·马斯克认为：“人类将有时间做其他事情，比如更复杂的事情，更有趣的事情。休闲的时间肯定更多了。我们需要明白如何跟一个AI无处不在的世界和未来相处。而很有可能我们最终会拥有一种普遍基本收入，或者类似的保障。”
知名的YC创业营现任主席山姆·奥特曼说：“在未来的50年，如果人们还要仅仅为温饱来工作的话，我觉得是非常可笑的。”
科技进步带来的富足，肯定会让“普遍基本收入”这个想法以不同的方式来实现。到那时，英才们将不会为“一份收入”而工作，仅有“高薪”诱因的创业公司，究竟还能剩下多少，是一个尚未可知的谜题。但无论事态如何发展，和高潜牛人比起来，创业资本的重要性势必越来越低，稀缺的是真心热爱某项事业，有理想、能行动的创业公司及组成它们的人。
但在现实中，如果你问一个公司的CEO，遇到以下情况会做何决策时，给出的答案却往往并不明智。
“你的公司急需一位有才华的首席运营官（COO），有位候选人在初次面试的时候，给你和公司的其他人都留下了深刻印象。今天，你约他来复试，约定的时间已经快到了，他也和公司电话确认过，并表示正在赶来的路上，会按照约定时间到达。突然，你接到投资人的电话，想和你一起谈一谈关于对你公司投资的事情。你把商业计划书发给这个投资人很长时间了，一直期待他的回复。他表示最近几个月，只有今天有时间能和你单独聊聊。如果你选择面试COO，就会错过这次与投资人的面谈；如果你决定去见投资人，COO的候选人会觉得你很不靠谱，约好的时间，居然爽约，从而拒绝来你的公司。”
据调查，超过95%的公司CEO会选择去见投资人，而不是担心因此失去聘请到一位优秀COO的机会。把这个问题换成见一位重要的客户、与某个政府官员见面甚至会晤一个对公司有影响力的供应商，可能得到的答案也一样。即便是你仔细阅读并思考了上述所有的描述，也深以为然，但还是会做出同样的选择。在大多数CEO的脑海里，融资、官员的支持、供应商可能调低价格这样的事情，显然比找到一个合适的COO更重要。
这是我们一次真实实验的结果：2015年，我们招募了100名创业公司的创始人，请他们做一份调查问卷，其中的一个问题就是这么问的。在100家创业公司的创始CEO对这个问题给出的答案里，我没有找到一位不愿爽约COO候选人的。只有3位CEO表现出“略有犹豫”，其余97位接受调查者理所当然地认为候选人可以等，但“可能立即可以到手的好处”不能等。虽然这些公司的创始人都曾经非常诚恳地表示过：人才是他们最渴望的！
把这个小实验的结果写在这里，并非为了从道德层面上指责创始人们“言行不一致”，相反，我非常相信他们对人才的渴望是真实而且迫切的。然而，就像我在《创业要过哪些坎》一书中提到的那样，“公司与员工合作的效果有一定的滞后性，以及因此产生了很多不确定性”。
虽然，面试一位出色的职位候选人非常重要，但创始人并不能立即看到新加入的高潜牛人为公司发展带来的实际效果。一个人从加入一家企业，到为企业带来实实在在的利益收入，可能需要一个漫长而曲折的过程。在这个过程中，充满了不确定性。与此相反，去见投资人、客户、供应商，获得的回报似乎尽在创始人的“把握中”。也许这次见面不会带来你想要的结果，但可能很快会有一个关于结果的反馈。当然，除了这一点，大家考虑的还有资本的重要性。不少创始人认为：能够获得融资，那么就会有更大选择人才的空间。毕竟，绝大多数的人，是可以用福利待遇“挖”来的。
事实上很可能并非如此。一方面，优秀的人才当然值得企业提供高出平均水平的薪资和奖金，获得融资可以提供更能吸引人才的待遇，从而延请他们加入公司；另一方面，只依靠待遇和奖励吸引人才的办法正在遭受质疑。近些年来心理学的研究成果显示，似乎“给予明确利益奖励”这一措施激励效果并不如人们所预期的那样持久有效，特别是对于需要创造性的工作而言。来自外部的奖励和评估，会让人产生焦虑。人越是处于焦虑中，创造性就会越打折扣。
凯文·阿仕顿在《被误读的创新》一书中写道：“哈佛大学心理学家特瑞沙·阿玛拜尔研究的是动机和创作之间的联系。在她早期的研究中，她怀疑内部动机能促进创新，但外部动机却使创造变得更糟。”
凯文·阿仕顿教授所提到的“内部动机”是指人们自己内心愿意从事某项工作，并为之付出努力；而“外部动机”就是高待遇和利益奖励，甚至包括荣誉上的肯定。
好的待遇和物质奖励在资源匮乏的年代，可能会对人的工作动机有促进作用。但更深入来看，只为工资而工作的人，在获得物质上的满足后都会丧失动力。相反，能在工作中产生“心流”，则工作的动机和创造力会更强。
什么是“心流”？美国积极心理学派奠基人、心流理论之父米哈里·契克森米哈赖（Mihaly Csikszentmihalyi）的著作《心流——最优体验心理学》一书中，对“心流”状态做出了完整而深入的描写。他写道：“心流即一个人完全沉浸在某种活动当中，无视其他事物存在的状态。这种体验本身带来莫大的喜悦，使人愿意付出巨大的代价。”
在工作中产生“心流”状态的人，会对自身的工作着迷，会觉得假期是一种无聊的清闲。显然，创业公司和企业希望获得的是这样的人才，这才真正是一流的人才。仅仅被钱吸引的，毫无疑问是二流人才而已。
在今天物质生活日益丰沛的状态下，非常明显的“金钱吸引力失效”现象正在日渐凸现。特别是新一代的工作者，比如被称为95后，刚刚步入职场的这批年轻人，越来越不会“只为金钱和物质上的所得而工作”。一旦上文中提到的“普遍基本收入”变成现实，可以说一份能赚钱却枯燥无味的工作对于他们来说，毫无吸引力可言。
从这个角度上来看，一方面，优秀人才是创造未来商业利润的主要因素；另一方面，物质奖励对于人的吸引力越来越低。丰厚的资本力，显然丧失了之前对于创业公司的主导地位；而优秀的人，却是日益稀缺而珍贵的。
洞悉了这一点，我们还要回到高潜牛人进入公司带来效果的滞后性和不确定性上来审视这个问题。事实上，找到真正合适的人，可能比找到资本、客户和优质的供应商更加困难。而资本、客户和优质的供应商是否能够接受一家公司的合作邀约，取决于它是否有足够多的具有创造力的人才。不是吗？如果因为不肯错失眼前的“即时反馈”的机会，就会丧失一个潜在的巨大机会——找到高潜牛人，决策的机会成本，是一个优秀创始人更应该考虑的。一旦人的问题解决了，资本、客户、供应商的问题，也就迎刃而解了。
让我们来看看那些现在已经知名的顶级企业家在创业过程中是如何处理这类问题的。在他们的眼中，真正在乎的是什么呢？
拉里·佩奇和谢尔盖·布林谷歌创始人：
2004年8月19日，谷歌上市的时候，谢尔盖·布林在投资者招股说明书中讲述了公司创始人对他们手下1907名员工的印象。“我们的员工自称谷歌人，是我们公司的根本。谷歌是围绕着吸引和发挥出众的技术专家和商务人士的能力而打造的。我们有幸招募了很多具有创造性、有操守和不辞辛劳的工作明星。我们希望未来能招募更多这样的人。我们会奖励他们，对他们好”。
扎克伯格Facebook创始人：
接受媒体采访的时候，扎克伯格说：“我一直致力于两件事：其一，明确公司的方向和目标；其二，尽可能组建最好的团队。如果能将这两件事都做好——明确工作目标，组建优秀团队执行目标，那么你的公司会做得很棒。”
乔布斯苹果公司联合创始人：
乔布斯说，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。由于苹果公司需要有创意的人才，所以，他大约把四分之一的时间用于招募人才。他曾在一次讲话中说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。”
2004年6月，苹果公司的首席财务官（CFO）弗雷德·安德森宣布退休后，他最后一次参加职位最高的前100位员工会议那天，在播放一段纪念视频时，乔布斯忍不住大哭。史蒂夫对安德森的评价是：他让每一个人都感到温暖。在高地风险投资公司（Elevation Partners）的办公室里，安德森依然保留着两样来自苹果的纪念品：史蒂夫送的一块匾，上面写着“世界上最杰出的CFO”，还有一幅安德森的肖像漫画，上面有乔布斯的签名。
埃隆·马斯克PayPal、特斯拉、SpaceX创始人：
埃隆·马斯克在2014年南加州大学马歇尔商学院毕业典礼上说：“另外一点我想讲的是，如果你成立了自己的公司或正在管理一个公司，吸引优秀的人和你一起工作也是非常重要的。一个人要不就是加入一个精英会聚、尊重人才的公司，要不就是和一群乌合之众工作。企业的成功大部分情况下都是一群优秀的人会聚到一起做成了一个伟大的产品。不论这群人多么有才，他们必须同心协力专注在一个正确的产品方向上，才能造就巨大的成功。因此，创业者需要用尽一切手段去吸引优秀的人才。”
几乎没有任何一家顶级企业的创始人会忽视优秀的人在企业发展中所做出的贡献。当然，即使只是一家一般水平的公司，创始人们也从不会公开声明自己的公司不需要优秀的人才。只不过相比之下，顶级企业的创办人不仅仅是“说”吸引优秀的人很重要，他们还会去“做”：花费大量的时间和精力，招募和判断优秀的人，甚至会恳求重要的人加入他们的公司。 说到和做到，有很大不同，人们说过很多事情，但做到的不多，或者没想着要去努力做到，这就是顶级公司和一般公司天差地别的重要原因。
很多公司管理者认为，公司有钱了才能招到牛人。实际上，作为公司获取资本最主要的渠道——风险投资公司决定是否要投资一家公司时，往往先关注公司中是否有足够多的优秀人才。
最近几年，在风险投资界流传着一个非正式但很有影响力的“二把手牛人定律”，可以作为现实中资本对人的重要性日趋认同的一种佐证。
什么是二把手牛人定律？为什么它可以决定性地影响风险投资公司是否对一家企业进行投资呢？
风险投资公司投资一家企业的主要考量因素，多为公司的商业模式、技术能力、销售数据、用户数据。但就在最近几年，他们悄悄地加入了新的条件：除了创始人水平很高之外，团队中是否至少有一位各方面素质与创始人不相上下的团队成员在公司内部任要职，甚至为数不少的风险投资机构还把这个新条件作为最终决定是否投资的必要条件。如果待投公司中只有创始人能力强，没有能与之匹敌的二把手，再好的项目，投资机构也不投。
为什么会有这样的规则？这个规则是怎么产生的呢？
风险投资公司每年都会观察自己所投资的公司组合，在里面找寻某种规律。一家或几家被投公司发展得不错，成功获得下一轮估值升高的融资或者展现出有首次分开募股（IPO）的潜力时，投资专家们就会找出这些发展良好的公司一些相同的特质，从而不断优化自己的投资策略。当然，他们也会找到自己投资组合当中那些发展很差的公司的某些共同特质，以此来获得改进。
二把手牛人定律，就是在这种情况下诞生的。众多风险投资公司将自己投资组合当中上述两类企业的特质罗列出来，并与同行交换意见，形成了行业的投资分析“秘籍”。经过努力协商，我取得了一家专注于早期创业公司投资的风险投资机构同意，制作了表2-2供读者参考。
表2-2 被投企业团队的考量因素
同意披露这个表格的风险投资机构的合伙人告诉我，早年机构投资人主要考察创业公司的团队是否完整、成员有无行业经验等几项要素。最近几年，根据跟踪投资组合当中的创业公司所得到的结论，大家发现“核心团队是否能力均衡且有一定的互补性”，对创业公司的后续发展有着不可忽视的作用。在表2-2当中，衡量团队素质的第四项——能力均衡，就是用于衡量核心团队中是否有足够多的能力互补且足够优秀的人员。这一项就是考察创业公司的二把手牛人定律的“官方”视角。
同时，这位合伙人披露了一组数据。在他们投资的公司当中，能进入下一轮融资且估值升高的，91%都在这项指标上获得很高的评价。与此相反，如果“能力均衡”指标评价很低，则能够获得较好发展的公司比例不足7%。2010年之后，这种趋势尤为明显。
为什么会出现这样的情况呢？究竟二把手牛人定律对创业公司的发展有什么巨大的影响呢？ 下面详细解读一下这个投资界的新“规则”。
二把手牛人定律对公司发展有以下4个方面的促进作用：
1.避免内群体偏袒效应
心理学上有一种关于群体的认知偏误：形成决策时，群体中处于弱势地位的人倾向于为了证明自己是群体的一分子或者表示对群体领导者的忠心，而盲目拥护一项决策，进而放弃未说出口的顾虑和担忧。事后证明，恰恰是这些“未说出口的顾虑和担忧”导致了整个决策失误，甚至引发决策相关事项的失败。这和我们现实生活中遇到的情况非常一致。
我在工作中经常会同客户公司召开一种叫作“得失会”的讨论会议，以正式和非正式的方式，总结项目过程中阶段性节点的工作得失或者整个项目的得失。在这类会议上，当工作结果出现明显与预期不一致的状况时（通常是不好的），就会出现很多犯了“事后明智”谬误的意见。这些意见如果能在项目开始时、进行中就被提出来，一定会大大提升项目的成功概率。
那为什么在事情一开始，项目决策者很难获得这些能避免失败宝贵的意见呢？
丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》一书中写道：“当一个团队将注意力集中在决策上，特别是当领导宣布他的意图时，人们对计划好的步骤的可行性的疑虑就会逐渐减弱。到最后，这样的怀疑还会被认为是对团队和领导的不忠诚。如果某个团队中只有支持决策的人才有发言权，那么对怀疑的抑制就会造成这个团队的过度自信。”
《乌合之众》的作者勒庞认为：“因为清楚地意识到自己的强大，群体便给自己的理想和偏执赋予了专横的性质。在公众集会上，演说者哪怕做出最轻微的针对群体意见的反驳，立刻会招来怒吼和粗野的叫骂。”
这些情况都会让处于弱势地位的个体很难提出一些表面上有违于集体决策的意见，让组织本该事先获得尽可能多维度决策的思考能力，丧失殆尽。
公司中有二把手牛人则有利于改善这种状况。特别是与创始人CEO在不同领域内有互补能力的二把手，他（她）的地位和判断能力更接近企业的最高领导者，因此也是最容易表达不同意见的人。这些不同意见可能会引起一些小的摩擦，但对项目的进展和公司的决策，往往有极大的促进作用。面对复杂的商业世界，从不同角度思考决策，基本上可以左右一家创业公司甚至大型企业的发展。二把手牛人，显然可以更好地克服“内群体偏袒效应”，从而使公司获得良好发展的概率得以提升。
2.佐证公司最高领导人的开放程度和领导力水平
一位或几位在不同领域内，与公司创始人有着旗鼓相当甚至更高权威见识的二把手高潜牛人，往往会在企业决策的各个方面为一把手带来不同的思考维度和意见。他们的存在，对于思想封闭的一把手来说是一种痛苦，甚至能引发其对“自我地位”的担忧，让他对不同意见产生愤怒；但对于那些思想开放的创始人来说，只要意见切实可行，都可以作为决策的参考依据。能从不同角度进行思考，是开明的创始人最享受的决策过程。
毫无疑问，后者带领的团队在这个竞争激烈的时代中，更容易取得不错的成绩。一家公司里有很多能力与CEO互补的二把手，就可以佐证这位CEO具有开放的心态和思维。
同时，能不断招募专业能力超过自己人才的CEO，往往领导力水平很高。他会更依赖于团队的能力而非自己的。这让公司在发展过程中遇到难题时，团队会凝聚在一起克服困难，而不是作鸟兽散。
领导力大师刘澜
说：“领导力是动员团队，解决难题。”也就是说，当公司遇到困难时，需要动员团队的力量，才能发动变革解决难题。公司一把手所信赖的团队，更能和公司一起来面对困境，他们的才能会得以充分发挥。
3.提升一般员工的开放性和创造力
当一家企业的最高领导人具有开放性思维时，下属团队思维就更具有开放性和创造力。全体公司成员具有思维开放性和创造力，是世界顶级公司的基本特质。
那些在新科技领域内取得巨大成就的企业，从企业高层管理者到一线员工，都把思维开放性和创造力作为用人的首要目标。他们努力为整个团队建立起开放的工作环境，以加强企业内外部之间的交流，从员工之间、员工和高管之间的交流，到员工与外界、高管与外界的交流，都基于这种开放的氛围之上。
商业环境变化日益激烈，保持思维开放性和创造力的重要性，相信处于这个时代的每个人都会有深刻的感受。很多曾经被奉为真理的准则，在新时代的变化中正在失效；新奇的思想和观点，每天都层出不穷；科技工具繁多，让解决问题的手段愈加丰富。多少曾经看似无解的难题，在几年后，甚至几个月之后，就可能有更高效的办法解题。
显然，想要在未来更好地生存下去，没有人不需要拓宽自己的认知领域。一个具有思维开放性和创造力的工作群体和环境，对于拓宽认知领域，具有决定性的影响。
4.让公司获得高潜牛人之间的“万有引力”
物以类聚，人以群分。
高手云集的地方，会吸引更多的高手。我称之为“高潜牛人万有引力”法则。
简单来说，不同的知识结构、见解和世界观，让不同人对同样的问题极难产生相似的看法。大家的视角多元化，思考问题的深度和广度也不尽相同。不同认知水平的人要想顺利沟通不是一件容易的事。
美国著名心理学大师马歇尔·卢森堡博士所发明和倡导的“非暴力沟通”，就是试图通过一系列模式，来打造不同认知层次、不同人群的沟通方式。根据我个人的实践，以及马歇尔博士“非暴力沟通”多年以来培训学员的反馈，甚至包括马歇尔本人都认为这种沟通方式虽然可以极大改善人们的生活，但并不容易实施。它有一定程度上的“反人性”要求，需要具备极强的同理心和情绪控制的能力。
相同认知层级、能够互相理解的人在沟通方面，显然要比认知层级不同的人更加容易。工作中的沟通，是激发灵感和创造力的源泉。生活中，在与朋友聊天时，一旦发现对方的“频率”与我们不太一致，我们也往往会兴趣索然；相反，如果发现对方是和我们兴趣相投，就会变得兴致勃勃，愿意多说一点儿心里话。
良好的沟通环境是工作环境是否优秀的评判标准之一。人与人的吸引及配合，显然是从良好的沟通开始的。反过来，团队的配合能力强，也会让人与人之间形成吸引力。
此外，美国心理学家米哈里认为认真工作中的人容易产生“心流”，而处于心流当中的人会感到非常快乐。和一群聪明人一起工作，显然更能促生“集体心流”的产生。这也是为什么那些拥有高潜牛人的公司，会吸引越来越多的高潜牛人加入的原因。有时候，新公司能提供的薪资和待遇还不如他们原来工作的企业，但和高潜牛人一起工作，开放的氛围和充满创造力的工作环境带来的愉悦程度，远远超过了每月多拿20%薪水所带来的满足感。
风险投资是一种资本形式，公司企业也是一种资本形式，但无论从哪个角度来看，资本都在向优秀的人出让权力。决定成败的天平正在快速地向高潜牛人这一方倾斜，资本权力毫无疑问地被弱化甚至即将面临终结的状态。只要科技进一步发展下去，“AI替代人类从事很多领域内没有创造性的工作”是可清晰预见的必然趋势。社会生产力将摆脱资本形成率而转向智力形成率。社会利润、商业利润、企业利润的获得势必只能从智识分子的创造力当中产生，没有其他途径。
“在人力资源上的投入产生回报”的长期性和不确定性对所有人来说都是一样的。面对相同的情况，平庸企业的创办人和具有“创新与企业家精神的人”显然做出了不同的选择，哪怕所有的不确定性都是一样的混沌和难以把握。
马云把一家公司的完整架构描述成“战略—组织—人”。
他这句话可以解读为：战略制约着组织架构，反过来组织架构要能支撑战略落地执行；组织要服从战略的安排，人的工作技能要适应组织架构的设计；组织架构对人提出了清晰的要求，人同时也影响着组织架构的完整性和运营效率。
实际上，我们发现，在企业运营趋于平稳的时期，“战略—组织—人”的确是商业机构的重要内涵。可一旦进入激烈变化的时期或者在公司初创期，它就不能描述企业的全部内涵了。在激烈变革时代，企业有机会在新趋势下重塑整个商业格局。因此，处于变革环境中的企业必须极其关注趋势变化，并据此调整自己的战略。
社会利润和商业利润所产生的方式在变革时代也同样会发生变化。从早期的农耕经济、工业经济到如今的互联网经济和数据信息经济，创造利润的主体一直在不断进化。这个时期，企业的战略显然要根据趋势的发展来制定和调整，才能让企业不断发展，从而进入“利润主体”层级。
这个狭窄的利润主体层级，如黑洞一般，以越来越快的速度吸引几乎所有的社会生产力进步带来的利润、人才、资源，导致“马太效应”下“最优秀”和“一般水平”之间的差距日益扩大。企业如果不能进入最优秀的层级当中去，就只能和剩余80%的人一起争夺20%的社会利润和商业利润，恶性竞争在所难免。这些都要求企业在变革时代，敏锐地关注趋势的变化并据此调整战略，否则就极易被时代抛弃。这也是你应该发动颠覆式创业的原因。
综上所述，能阐述企业核心经营要素的应该是“趋势—战略—组织—人”。物联网、区块链、人工智能，都可能是触发新趋势之旅的机遇，命运之神已经将“召唤的纸牌”派出，无数团队正在旅途的各个阶段中，经受着重重的考验。
此外，即便补充了“趋势”这个要素，通过仔细思考整个“塑造趋势之旅”的进程，还有一个不可或缺的因素，从未被广泛提及，那就是第一批帮助者，即创始小团队。
虽然从未被提及，它却在整个过程中起到了至关重要的决定性作用。从趋势到战略，不会自动形成。侦测趋势走向，并依据对趋势的判断和认识制定战略，创始小团队起到了至关重要的作用。从来没有一个群体，未经由从趋势到战略规划就可以直接步入下一个环节。
伟大团队的领袖，在一切的最开始阶段，只是敏锐地发现了塑造新趋势的机会。然而，激情澎湃过后，他或许并不知道该怎么进行第一步。创始小团队弥补了这个空缺。领袖和创始人团队一起商讨：为了开创这份“前途未卜、前景远大”的事业，明天、下个月、一年、三年，我们该做些什么及怎么做，并制订出初步的战略规划。没有这些，根本不会有后面的挑战。对趋势的感召，也仅仅是一个“灵光乍现”的时刻，不能引发任何有效的实际行动。
“知道”和“做到”是天差地别的两个层面，是空想家和实干家的区别。这个小团队当中，可能有人一直陪着创始人走完整个旅途，从而创造新的趋势并达到自己人生的巅峰；也许有人会中途退出。但无论如何，在一开始，他们在一起面对整个“旅途”的考验，成功克服“模式模糊、技术不满足要求、资金匮乏、大众误解、家庭阻力”等跨越成功阈值过程中无法避免的全部困难。直到他们能够突破这些，才能等到第二批帮助者的出现；否则，就会半途而废，戛然而止。
命运之神是随机派出这份没有说明书的“趋势纸牌”的。因此，除了感受到趋势召唤的企业创始人之外，第一批帮助者至关重要，甚至很多时候，他们是否出现，将会是创始人能否成为明日英雄的决定性因素。
举例来说，离我们最近的一次时代变革起源于互联网的诞生。如果我们去翻看这段历史，就会发现在互联网诞生的过程中，“创始小团队”的重要性体现得淋漓尽致。而互联网，显然是当今时代一切新趋势形成的基础。
一份由中央电视台官方整理的文字，记录了互联网诞生的经过：
美国总统向国会提出建立“国防高级研究计划署”，简称“阿帕”，办公地点就设在五角大楼内。
这项决定，最终塑造了“互联网时代”。
项目负责人罗伯特·泰勒冒出了一个将“孤独的计算机连接”的念头，他回忆说：“我想要做的事，就是实现这些系统的在线连接。那么你在国内的某个地区使用一台计算机时，你还可以使用位于国内另一地区的其他计算机系统，就像这台计算机系统也是你的本地系统一样。”
1966年春，罗伯特·泰勒的想法得到了阿帕署长赫兹菲尔德的支持，离开署长办公室的时候，他手中已经握有100万美元资金。“谁来花这笔钱？”罗伯特·泰勒心中的人选是唯一的，那就是被誉为计算机天才的拉里·罗伯茨。之后，保罗·巴兰来了，他带来了能够网罗地球的一张“渔网”；罗伯特·卡恩和温顿·瑟夫来了，他们成为人类史上涉及面最广的一份文件——TCP/IP协议的起草者；伦纳德·克兰罗克也来了，他已经怀揣着信息块，也就是日后分组式交换的智慧的钻石……
1969年10月29日晚上10点30分，聪明而辛勤的人们终于等到了这一刻。他们在洛杉矶和500公里之外的斯坦福研究所两台不同的计算机上，传递了第一条通过网络传播的信息“L”和“O”。
时隔22年后的欧洲核子研究所，1991年，伯纳斯·李和他同伴的协作，开辟出了所有人在键盘上的康庄大道。“伯纳斯·李贡献的超文本浏览器及相关协议，就是我们每次键入网址时出现的“http”；伯纳斯·李命名的World Wide Web，就是人所共知的“WWW”。于是，网页的概念出现了；于是，所有人的登录开始了。在这之前，获得了全球共同语言的互联网，并不属于普通人，它仍然蜷缩在专业人士的圈子里，与普通公众相隔万水千山。
2012年，伦敦奥运会开幕式上，伯纳斯·李应邀来到主体育场的中央。在全世界的注目下，他在自己当年写作万维网软件的同型号电脑上，敲击出他对整个世界的高贵情感：“This is for everyone.”（献给每一个人。）
这几位互联网时代的开启者，塑造了一个全新的世界：“伴随着海量信息几乎无成本的全球流淌，伴随着人与人、人与物、物与物之间囊括一切的连接，人们有理由预见，财富、生活、交往、创造、观念、立体的又一轮激烈变革就在眼前。”
在这之后，又有无数时代英雄带领着无数个创始团队在趋势的感召下，历经属于互联网时代的“趋势塑造之旅”，带给我们普通人“今天的世界”。我们在这个新世界里，使用网络工作、学习、创作、聊天、娱乐、举行会议、下单购物、预订酒店和机票……同时成就了那些获得巨大财富的公司。
2017年，世界排名前10位的10大公司当中，有6家是互联网公司。在新时代中，它们代表了社会利润和商业利润的主要来源。同时，它们也在塑造和改变着未来。这一切，都源于“互联网之父”们的聚集，源于罗伯特·泰勒的关于“把孤独的计算机连接起来的”想法，以及随后无数人践行“趋势塑造之旅”的轮回，创造出新的模式、新的方式、新的思维。
放眼人类历史上的任何一次革命性的趋势创新，农业革命、工业革命、信息革命、能源革命，以及这些革命带来的文化和社会的共同进化，都毫无意外地遍历过“趋势塑造之旅”所阐述的过程。在这个旅程中，最重要，也常常被忽视的往往是那些在一开始就陪伴在感受召唤的人身边的第一批帮助者。他们才华横溢，辛勤付出，确定了新趋势的实现方式和时代变革的大方向。他们应该像“英雄和伟人”一样被铭记。没有他们，那些孤胆英雄，或许早已迷失在滚滚的历史潮流当中。毋庸置疑，我们应该认真地、坦诚地补上这一被遗忘的要素——创始小团队，并对他们致以崇高的敬意。
到这里我们可以得出结论： 完整的企业要素应该是“趋势—创始小团队—战略—组织—人” ，如图2-3所示。
图2-3 企业要素图
这个结论引发了我对于“高潜牛人”两层含义的理解：
第一层含义是 ，创始小团队必须也只能是高潜牛人。不具备高潜牛人特质的平庸之辈，将在这个时期对英雄团队产生极其恶劣的影响。这种影响会发生在各个方面，以至于让接受了“趋势召唤”的英雄和他的团队无法处理眼前的巨大挑战，不能坚持到第二批帮助者出现的时候。
第二层含义是 ，当团队进一步扩大的时候，由于人才是新商业因素和利润的主要创造力，企业也必须尽可能地招募高潜牛人群体。否则，将在“趋势塑造之旅”的回归阶段，产生巨大的失误，以致功亏一篑。
是否具有能理解新趋势、有新知识体系、能持续学习的高潜牛人团队，是判断企业能否洞悉趋势、塑造新趋势的决定性因素。
非人力资源的其他资源，会根据人力资源的表现，选择自己的流向。资本、技术、可信度、关注度，都会毫无意外地最终被可以更好地运用他们的人所掌握。除了招募高潜牛人，让他们尽可能地运用各种资源去创新之外，人们将别无选择。
美国考夫曼基金会资深研究员戴安娜·马尔卡希（Diane Mulcahy）开设了一门MBA课程——创业与零工经济，被福布斯网站评为“全美十大创新性商学院课程”。
她认为：“作为伴随着以数字化、网络化为基础的共享经济时代的新工作形式，零工经济（Gig Economy）带来的是一种‘以人为本’的组织模式和工作方式：从‘企业—员工’到‘平台—个人’。”她宣称“零工经济对我们的工作方式的影响才刚刚开始。仅一代人之前，大部分人还都希望成为全职员工，做稳定的全职工作。而今天的人们却很少可以沿着这种预先确定的职业阶梯慢慢向上爬，变化就是如此之快，且对我们如何进行职业规划和构建生活方式产生了巨大的影响”。
这种情况正在发生，这是一次真真正正地“以人为本”的工作方式变革。从100多年前的泰勒科学管理，到彼得·德鲁克创造管理学，以及诺贝尔经济学奖获奖者加里·贝克尔的人力资本论，“以人为本”的愿望演变了近百年，终于开始其“理想照进现实的”进程。
但实际中，很多人并没有准备好迎接这一变化。虽然社会的方方面面和年轻工作者已经开始以“零工经济”所描述的方式参与工作，但困囿于传统思维下的企业，还以全职员工为主的方式开展经营。这将会掀起巨大的转变阵痛。这一过程中，极可能有大量企业倒闭导致资源浪费，让人深感不安。
从另外一个角度来看，一旦零工经济下的新工作范式形成，“平台—个人”的平台提供方，必须雇用少量的高潜牛人以支撑平台的发展。一旦新经济模式渗透到各个垂直的细分市场当中去，显然，对精英的需求只会越来越多。高潜牛人将供不应求，成为稀缺资源。因此，如何组建你的创始团队，如何及时地招募高潜牛人、留住高潜牛人并确保大家可以一起在“新趋势塑造之旅”（越来越频现）当中发挥每个人的聪明才智，最终创造新的趋势，是每一位企业创始人和主导变革的团队领导者应该认真思考并拿出解决方案的重要问题。
从历史事实来看，不论在公司的早期，还是过渡到平稳发展期、变革期，没有战略指导，就很难让员工们形成合力，树立共同的目标。没有共同目标的一群人，仅仅是“乌合之众”罢了。就像我们日常生活中组织一次简单的群体活动所遭遇到的状况一样：每个人都有自己的意见、想法、对事件的不同理解；每个人都有自己做事的方式、方法、意图和立场，以及具体情况。如果你曾经试图举办一次超过10个人的晚宴，就会明白“众口”是多么难调。
企业不可能在一盘散沙的情况下，获得高效率的发展。混乱是熵增
，最终会让公司死于热寂。另外，即使同一个人，在不同时期，也有不同的看法和精神状态。米哈里在《心流》当中，引入“精神熵”这个概念，说明人们在无所事事时胡思乱想的程度堪比一堆乱哄哄的原子运动。显然，没有战略指导的公司是无法达成自己的目标的，越来越多的人会意识到这一点。但对战略指导的各种理解和描述，以及分类规划已经复杂到让人望而生畏的地步。
到底什么是战略？为什么没有高潜牛人，它就无法发挥其作用？
“战略、愿景、价值观”是商业领域内最常见的文字组合，用于描述企业发展所必需的指导要素。在这个组合当中，战略是指公司在明确了目标的前提下，要采取什么具体方法和步骤，来达成目标。这个目标经常被称为“战略目标”。企业创办总有一个目标，但仅仅有目标是不够的，还要有达成目标的具体想法和步骤。这些“具体想法和步骤”就是所谓的战略。
我们发现在对目标的表述时，人们常常以具体数字为依据。比如，企业常用的目标有：今年公司销售额达成1亿元，市场覆盖率8%，新增用户数100万人等。大型企业还会做一些5～10年的目标设定，比如5年内公司上市、营业额10亿元、利润率20%等。然后，高层管理者会组织一大群人，把这个目标分解成每个人每个月甚至每天的目标，并规定好每个岗位要以何种程度完成分配给他的工作。然后，管理者再依据这些规定，设定工作考核的指标。
在这个过程中，究竟哪个部分属于战略呢？没人说得清楚。公司发展战略也被按照这种“从上到下”的分类方法，分解成总公司战略、子公司战略、事业部战略、部门战略、岗位战略……我曾经无数次地参加过这类的战略制定会议，它们共同的特点是：冗长的讨论，让人眼花缭乱的管理报告、表格、管理软件、预算、规划……规模在千人之上的大企业，这样的战略梳理和制定会议要持续几个月。到最后，面对海量的文字资料，竟没有一个人能说出公司的战略到底是什么。
按照传统的定义，战略是达成目标的具体计划和步骤，目标是以以往的工作成果为基础，按照预想的增长率作为调节因素制定出来，以具体数字表示。但现实中，分解下去的目标却常常找不到合适的战略来支撑它真正得以实现。
通过仔细分析，我们发现造成这种局面的主要原因有以下三点：
（1）针对不同的工作群体，战略被定义为该群体工作计划和步骤的无限细分（比如子公司战略、事业部战略、部门战略、岗位战略），但细分下去的逻辑和组合成整体的逻辑，会出现巨大的偏差。
分解目标很容易，但分解让目标可以实现的战略规划，显然非常复杂。就算管理人员找到了分解战略规划的逻辑，但一旦要反向将各个子战略组合起来，往往得不到原来想要的结果。
为什么会这样？答案很简单，既然战略是达成目标的具体计划和步骤，而每个人都有不同的计划和步骤来完成自己的目标，这是无法通过规定来限制的。当一个分解的战略，限制了不同的人达成目标的具体计划和步骤时，除非企业能找到整齐划一的“机器人”团队，否则，几乎不可能得到想要的结果。
近些年来，有很多商业领域内的著作都在强调“执行力”，就是希望通过对“执行力”的剖析，试图将团队“机器化”的举措。事实上，即便是执行力极高的团队，也很难达成“统一的步调”，来执行十分具体的计划和步骤。大家对计划内容当中的工作量、工作结果要求程度的理解不尽相同。看上去相同的一件事，完成的程度为80%和120%，对公司战略的影响是完全不同的。
举例来说，你派秘书去机场接一位重要的客户。
不同的秘书对这件事会有不同的理解。
秘书A可能认为这是一项很简单的工作。她会制作一个牌子、拿到这位客户的联系方式、查询航班落地的时间信息、提前一段时间到达机场等候客户。
秘书B可能会提前跟客户的秘书联系并确认这位客人的面貌长相（而不是举个临时制作的牌子）、用航空软件确认客户的航班是正常起降还是有延误、会延误多久、是否需要安排住宿和饮食、他的饮食习惯如何、对住宿环境有什么要求，并会准备几套方案以应对变化。
不同的工作方式，肯定会给客户留下不同的印象，从而影响客户的决策。心情愉悦的客户，很容易在第二天进行合同谈判时，给予你们更多的支持。这一切，早在接机的时候，可能就注定了。
因此，秘书的工作做到80%还是120%，可能会直接影响公司年度销售任务的达成，甚至主要功劳未必是销售部门的工作成果。秘书A，很可能影响了最终结果，你却没办法认为她没有完成任务；秘书B促成了一切，却很难得到相应的奖励，你可能还以为这是销售部的杰出成果。
目标分解和组合很容易完成，但达成目标的计划和步骤，分解难，组合起来更难。
（2）激烈的变化与个体的差异让固定的计划和步骤不见得能长期有效。
人与人之间的差别、对问题和目标的理解程度、环境的变化、科技手段的升级等很多因素，让固定的计划和步骤不见得能支持其目标的达成。
一方面，部分人可能完不成自己的目标，比如，让一个销售团队在产品不断升级的市场里去销售功能过时的产品，这就是不可能完成的任务；另一方面，部分人可能很轻松地就达成了自己的目标。也许他们选择了新的技术工具，或者发现了新市场却碍于烦琐的审批流程瞒而不报，直接修改自己的计划和步骤，迅速达到了目标，以至于剩余的时间里，无所事事。
“聪明人”还可以通过战术层面上的“灵机一动”，比如找关系、意外发现了一个新客户群体，迅速达到目标，但却不能持续地达到目标。这不是战略层面上的胜利，而是个别人偶然的成功，不能复制，不能推广，不可持续。
但在考核的层面上，企业不可能深入去追查每一个目标达成的手段，特别是规模庞大的企业，只能对“达成目标”的结果进行考核和奖励，不能对“达成目标的过程”进行考核和奖励。这会“鼓励”其他团队，以战术行为取代战略行为来达成目标。今年或者这个季度的目标超额完成，下个年度、季度的目标毫无指望，这是我们所常见的“战术胜利、战略失败”现象。战略是可以支持目标完成的可持续、可复制、可推广的计划和步骤；而战术仅仅是战略计划和步骤的临时变通，不可持续、难以复制、更无法推广。
（3）来自“顶层设计”的战略，可能是错误的。
作为团队中的一员，很多人可能会发现，来自“顶层设计”的战略，很可能是错误的。制定战略的依据应该来自对时代趋势的判断和思考。一家企业的发展战略，其实是基于创始小团队或者大型企业的高管团队对于趋势的理解和分析。如果此时，缺乏对趋势有独特见解的人，无法把握趋势的脉搏，制定出来的企业发展战略很可能就是错误的。战略不符合趋势发展，任凭再多的资源投入，也不会产生良好的效果。
此外，董事会对职业经理人团队的要求、职业经理人对于自己任期和未来的打算、企业的创新能力和资源水平及规划能力，都能左右战略的形成和落地。沉没成本也对战略调整带来了限制。很多大型企业中，上上下下的人都明确知道自己公司的战略已经落后于趋势，却对此无能为力，只能按照错误的战略，按部就班地开展工作，毫无灵活性。
同时，团队规模庞大的企业，显然很难具备高效的沟通能力。往往一线的工作人员早就发现了企业战略出现明显的错误，但种种缘由，让他们不见得愿意或者不能将宝贵信息反馈给企业的领导层，进而对战略进行修改。
事后考核，在挽救“错误战略的影响”上的功效是十分有限的。仅仅考核结果，对于过程无能为力；直到坏结果展现无遗，公司的管理者才有机会意识到错误的战略已经给公司造成了巨大的损失。
上述顽疾，都需要公司中有足够多的高潜牛人，让战略“自下而上”地迭代形成，才能解决。
前几年，国内一些巨头企业的老板曾经在各种场合表态，资历浅的员工不要谈战略，否则就会被开除。这几年，大家再也不发表这种言论。与此同时，有一些位于美国硅谷和世界其他地方的互联网高新科技企业，比如谷歌，在基层岗位招募了大量高潜牛人，并准许他们在工作时间中拿出20%的时间用于个人感兴趣的事情。
这些本属于“私人兴趣”的事情当中，有很多创意成功引领或塑造了企业的新产品战略。
“自下而上”战略的形成和修改越来越引起管理学家和企业家的关注。当然，这类公司的组织结构设计必须能让基层的产品设计思路传递到高层中去。对于互联网科技公司，这种传递渠道的建立很简单，一切用数字说话。一款创新产品的用户数持续增加，再也没有什么比这更能说明问题的了。但在一些较为传统的公司，显然很难验证来自基层的创新想法是否有能力形成对公司有利的战略。不能验证，只好拒绝采纳。
同时，我们看到互联网公司这种以“比特信息流”为利润创造方式的企业，调整战略方向的成本非常低。以“原子构成”为资源创造利润的公司，要调整战略，就不得不支付高昂的成本。一方面，无法验证来自基层的创意的优劣；另一方面，调整战略的成本巨大。这种情况下，传统企业的老板们当然认为“资历浅的员工谈战略”是无所事事的表现，不会为公司带来任何价值。
但事实上，激烈变化的时代，完全来自高层“顶层设计”所得到的战略，反倒不符合企业实际状况。在很多互联网巨头的日常运营中，结合“自上而下”和“自下而上”两种战略形成方式和全新的组织结构所产生的“威力巨大”的实际效果备受瞩目。这让“资历浅的员工谈战略，就要被开除”的观点，越来越站不住脚。
在越来越多的公司中，传统的单方向层级管理思维，因为能不断招募到高潜牛人，而逐渐形成了一个以“灵活的组织”为信息传递节点的，“人与战略”互相关联的策略闭环，如图2-4所示。
图2-4 战略—组织—人的闭环状态
在这个闭环中，人与战略“史上第一次”拥有了平等的地位。长久以来，只有创始小团队和高管们才能制定的“战略”，如今可以受到来自基层人员的影响，这是趋势的激烈变革带来的机遇。现在，几乎每一家高科技公司都在组织架构上进行深入思考，以便让处于基层的高潜牛人们的意见可以传递到管理者的身旁。优秀的组织架构，必须具备这样的功能。
那些以人的意识和智慧为利润主要来源的公司，在“优化组织架构”和“招募高潜牛人”这两方面投入大量的精力进行研究，并调动资源采取实际行动。未来，显然是这样的公司，才有机会成为马太效应当中的优胜者。
比如，“无边界组织”的概念正在深入人心。杰克·韦尔奇正是运用这种新的组织模式，带领美国通用电气公司（GE）从破产的边缘重塑辉煌。然而，真正让无边界组织思维找到“知音”，并被广泛认同的，却是互联网和移动互联网时代。请记住这句话：
越是以人的意识和智慧为主要利润来源的公司，越是应该在组织架构设计和如何招募高潜牛人这两件事上，投入大量的精力进行研究。
研究的目的，就是增加企业“对环境的适应性和应变力，使之能够在第一时间对环境变革做出快速反应，同时具有高度的灵活性和可变性”。
战略的形成过程，正在发生着巨大的变化。新变化就是为了要让高潜牛人的创意和活力获得自由流动的机会，并为之匹配资源。在这种情况下，企业最好的战略就是找到高潜牛人，并为之提供优秀的工作环境，激发更多更好的创意与思考。
其他的一切，都将会自然发生……