下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
在遍览近百家传统企业互联网转型的策划案之后，直觉上，我形成了一种观念：任何试图从企业内部发起、希望借助强大既有优势的变革项目，成功的机会都十分渺茫。
产生这个想法时，我着实被自己吓了一跳。
为了求证，公司把近年来积累的案例，按照行业类型、规模大小、收入状况、市场地位、变革目标及初步成果等因素列成清单。其中，最重要的分类要素是：新项目是大企业内部发起的，还是独立创办的。然后，我要求负责客户项目追踪的同事按照调查清单逐一回访老客户，调研他们项目时下的状态。一个半月之后，我们得到了原始素材。工作人员把这些表格去掉必要的隐私信息，交给一个与咨询公司合作的数据分析专家。数据涉及312家企业，样本量不大。数据专家很快就给了我一个答复，结果表明：312家企业中，竟然没有一家在内部发起的创新项目能够取得令人满意的效果！
直觉，有的时候，往往是对的！
之后，为了进一步检验这个结论是否正确，一有机会，我就做关于这个问题的调查。本书成稿时，已整理和分析了3762家企业的数据，调查结果竟然惊人地一致：几乎没有一个“内部发起的关联性创新项目”获得喜人的成果。虽然有的项目还在运作中，但已经可以看到它们“黯淡”的前途。
这是非常残酷的事实——“3762家转型企业，由内部发起的项目无一成功”。果真如此，那么海量的社会和企业资源白白浪费掉，大量的时间和机会白白流失。这究竟是怎么一回事儿？咨询公司的商业行为专家试图总结出造成这个结果的原因，部分列举如下：
（1）管理不善。对变革的团队，仍采取传统“官僚”的管理办法。
决策要经过层层审批才能得以执行，造成大量的时间浪费。迂腐的企业中高层，阻挠了创新的发生。
（2）企业人才观不正。样本中的大多数企业将人力资源的花费当成成本，而鲜有人力资本概念。因此，不愿意支付高薪，聘请优秀的团队。
（3）变革“姿势”不对。错误的商业模式规划，未能将新技术和商业行为进行有效结合，获得高效率。
（4）内部的经验主义传导。用以前成功的经验来主导新条件下的变革——“穿旧鞋，走新路”。
（5）知识和思维受限。领导变革的团队知识水平不够，思维方式受到传统思维的限制。
（6）客观因素：
①人才在高薪的诱惑下，大量流入“BAT”等高能企业，逃离传统行业，使变革无路可循、无人可用。
②商业发展节奏太快，产生对因果思维或者线性思维的巨大挑战。
可大家一致认为：虽然这些因素的确会干扰变革项目，却并非不可改善。
如果某些优秀的企业意识到变革的必要性，下定决心，还是有可能获得不错的效果的。
既然如此，上述分析根本解释不了：“3762家企业的内部变革项目竟无一成功”这一现实。
与此同时，还有一个出人意料的样本分析结果：
独立于原组织之外的创新变革项目，竟然异常成功！小规模创业企业的发展势头非常强劲。
样本中，超过30%的独立变革项目，都初步获得了市场或风险资本的认可。
这些项目表面上看各不相同，发生在不同的领域内。但在核心层面上，却有着惊人的相同之处：
（1）团队规模和资金投入都很小，灵活性很强。
（2）都隔离于原有企业，包括物理隔离和管理隔离。
（3）都有一个要“改变点什么的”创业目标。现实情况和我们的想象有着极大的差别：
大规模的转型项目，投入巨资，在3700多个样本全军覆没；而由“母”公司或创业者建立的初始资金规模在500万元以下的独立项目，却有相当大的比例，异军突起。
难道大企业的资源实力、商脉关系、影响力，还不如一些年轻人创办的小企业吗？
哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森教授对此给出了更准确的分析。
他在其著作《创新者的窘境》中，对美国商业史中那些身处变革时代的企业所采取的一系列创新措施及其效果做了深刻的研究，并指出：
（1）RPV
是企业的DNA，每个成功的大企业都有自己多年自发形成的RPV。
（2）RPV不以企业高管或者老板的价值取向而更改。
只有天才级的强势CEO才能通过改变现有的RPV来支持创新。但你不能寄希望于找到下一个乔布斯、郭士纳、韦尔奇，才开始自己的变革工作。
（3）全新的创新企业，会在实际运作中、新的成本结构下形成自己独特的RPV，来支持和承载企业的发展。
（4）主导变革的大企业RPV三要素中，只有R要素，也就是资源，可以传导给某个外部孵化的比较成功的小项目，而P（流程）和V（价值观）是绝对不能传递到新企业的，否则就会破坏创新行为。
克莱顿教授对大量数据进行分析后形成一个观点：转型和创新能否成功，虽然与企业管理水平有明显的关联，但并非是像人们预料的那样，管理水平越高，成功率越高。与此相反，越是管理优秀的企业，越是不能采取“内部发起”的方式来促进变革性创新。这是因为管理水平优秀的大型企业，其DNA的“遗传性”极强，意味着其RPV难以撼动。在RPV配置下，企业会自发形成一张无法由内部突破的“价值网络”。虽然大型企业能有效地支持提高原产品性能的延续性创新
，但却无法主导在新商业模式下全新市场中的颠覆式创新
。
《创新者的窘境》依靠对大量案例和数据的分析，归纳和总结出创新变革的规律。整书的主旨是：颠覆式创新变革，不能在大企业内部以“关联发起”的方式发生。可惜的是，这本书的可读性却不高。主要原因是：为了观察RPV引起的“创新窘境”，作者列举了大量数字信息存储业和计算机研发生产行业的案例。虽然此举方便了作者的观察和写作，但却让文科专业的读者一筹莫展。
总而言之，无论是从我的落地实践，还是从克莱顿教授长期的观察总结，都得出一个十分清晰的结论：颠覆式创新，几乎无法从企业内部发起并完成。不管主导变革的人原来是怎么设想的，大企业的内部孵化只适合延续性创新。与此同时，我发现：延续性创新，是在行业中建立了优势的龙头企业要做的事情。创业公司和中小企业，不能进入大企业延续性创新的轨道上去。这就是说，如果一家公司的变革目标是做一个比大企业现有产品更高端的同类产品，将置公司于十分危险的境地。
即便是大型企业，也要注意控制发起“延续性创新”的节奏。否则，它就会带来“技术供给”过剩的隐患。以个人电脑和智能手机行业为例，根据摩尔定律：每18个月硬件成本将下降一半；或者说每18个月同样价格的产品性能将提升一倍。事实上，人们可能很快就不需要那些高性能，同时价格昂贵的手机。PC时代，由于“安迪比尔定律”（Andy gives，Bill takes away.），普通人没有直观地感觉到硬件速度提升所引起的变化。安迪·格鲁夫（Intel原CEO）带来的CPU硬件能力的提升，被比尔·盖茨用烦冗复杂的操作系统“吃掉”了。这才让计算机的使用者永远觉得电脑速度不够快。“安迪比尔定律”是两家公司心照不宣的发展策略。
移动手机时代，微软和英特尔都丧失了主导性的地位。登上历史舞台的安卓和iOS，未必能够按照原来的进度去消耗硬件提升带来的效率。即便苹果公司和各个手机公司都在力图用类似的办法来保证产品能持续推出新系列并带来销量，但手机毕竟是“手”机，尺寸不能太大。由于“屏幕大小提升空间有限”这个短板，我很怀疑人们会在手机上进行异常复杂的操作。因此，智能手机行业的延续性创新，很快就会到达一个瓶颈。除了“发烧友”之外，没人会购买速度飞快但价格昂贵的手机。究其本质，延续性创新的目的是满足既有客户需求，追求高利润，并不是为了满足新市场的消费需求。因此，会迅速带来“技术供给”过剩，使延续性技术的发展超过了人们的真实需求。
前文提到过，创业企业和中小企业不要进入大企业延续性创新的轨道。这是因为延续性创新是大企业具有绝对优势的领域。它要求大量的资源投入，包括海量资金、科研团队和实验型损耗。中小企业除了采购之外，几乎无法通过其他办法跟上大公司延续性创新的脚步。事实上，正与那些主张延续性创新的大公司所宣传的行业发展前景相反，市场上的中低端需求其实并没有被满足。颠覆式创新就是为了满足这种中低端的需求而发起的创新变革。所以，新的颠覆式创新让中小企业能在“巨怪”林立的市场中，通过逐步蚕食大企业低端市场的方法，把它们逼向高端市场。
仍以智能手机品牌为例：
小米公司通过商业模式创新，运用公司创办时（2010年4月）已经非常成熟的智能手机技术，从满足低端需求开始，以“不赚取硬件利润”的低价战略，迅速建立了品牌优势。
小米的出现，迫使三星、苹果、华为等大型手机厂商不得不研制高端机，占领高端用户市场。这是由大企业的成本结构决定的，大企业需要追求高利润以支撑企业的高成本。
可一旦“小米们”建立了足够的优势（资源、收入、品牌优势），就会有能力继续提升产品性能，不断地把想赚取高利润的“苹果们”逼向高端市场（现在小米手机的性能，已经和公司创立初期时不可同日而语了）。同时，随着“苹果们”手机的售价越来越贵、性能越来越强大，人们可能在某一时刻突然发现，也许他们根本不需要一台性能如此之高、功能如此之强、价格如此之贵的手机。
随着摩尔定律使硬件成本迅速下降，技术供给过剩，“小米们”很快就可以在硬件上获得利润。同时，它们更大的发展动力来源于：因为最初的商业模式几乎完全放弃了“硬件利润”，“小米们”反而比单纯靠硬件利润的厂商多出了其他类型的盈利模式。也就是说，它们并不完全需要靠硬件利润赚钱，但“苹果们”则不行。
久而久之，一旦智能手机行业的消费逻辑变成“硬件低价，甚至免费；服务收费”的方式，“小米们”的商业模式天生就适合这群数量巨大、习惯为服务付费的用户。处于高端市场中的巨头厂商，无法迅速做到降低成本，建立新的盈利模式。最终，“小米们”很可能获得智能手机领域的胜利。当然，如果可以引导这种变化，那它们将更有力、更快速地摧毁巨头们的商业模式。比如，智能手机新锐OPPO和vivo，就有这个发展趋势，因此获得了令人瞩目的发展。
现在来看，硬件免费的想法无疑是天方夜谭。缺乏想象力的人会问，手机硬件怎么可能免费？
我觉得，那只是因为还没有一个基础，让手机厂商合理高效地建立其他盈利模式。但我相信，一旦大家找到这种模式，那些天生具有创新思维的企业家们将很乐意用免费的硬件，换取无穷无尽的未来。颠覆式创新，在变革时代特别是技术供给过剩时，将彻底扫除一切同领域的延续性创新。
美国心理学专家、诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》一书中提出一个观点：当环境稳定不发生变化时，专家的直觉常常会起到积极的作用；一旦环境发生重大变化，则无人能够预测未来的发展。此时此刻，历史正处在这样的激烈变革中，传统专家们的直觉和意见正在失效。
颠覆式创新在悄然发生。难怪那些执掌大型企业的商业领袖们，每天都在担心：车库里、农民房里的“那几个小子”正在捣鼓的项目，将在什么时候、以什么方式干掉他们的企业？因此，一些熟知了“创新者的窘境”的商业领袖们，不断用极其任性的价格，收购一切有潜力颠覆他们的创新企业
。
天生具有颠覆式创新精神的创业者们，可以利用这个机会，将自己开办的、被大企业认可其价值的创业公司，卖出一个好价格。然后，他们很可能会再躲进某个角落，拿着花不完的现金资源，悄悄地捣鼓出一个能真正“干掉”巨头们的产品出来。他们将是一批随时准备重新开始的、真正的野心家！对这些创新者来说，颠覆式创新在本质上，就是抛弃过去、重新开始——他们亦深谙此道！