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传统的商业模式设计，通常是利用“商业模式画布”这类成熟的工具完成的。大家可能会意识到，我们不是“商业模式画布”的拥趸。原因是，这种工具是工业时代的商业发展到十分成熟的时候，商业模式设计进入工程化阶段的产物。它代表了工业时代商业思维的成熟模式和固定流程，并不能适应于变革时代，为创新公司所用。变革时代的商业模式设计，应该充分尊重企业的个性化，并能与新技术、新思维相结合，“商业模式画布”等类似的方法，解决不了个性化商业模式设计的问题。即便一些传统的商业专家可以沿用“商业模式画布”的思维，创造一些设计商业模式的工具，我们也不认为它是有效的。原因在于，这些“改良”行为中的核心本质并没有发生变化，它无法设计互联网时代的创新商业模式。
在这个部分，我们将介绍一种咨询公司正在使用的，深受很多中小企业和创新企业喜爱的商业模式设计方法，我们称之为“商业模式创新设计七步走”。
经过对实践经验的总结，我们认为：如果变革者和创业者能在自己具有真正优势的领域内进行创业，成功的概率将大大提升。虽然很多观点主张新时代的创业者应该具有“跨界思维”，但在我们的理念中，跨界并不意味着放弃既有优势。否则，过程就会十分辛苦，且非常容易失败。
而且，“单点突破”非常容易成功地发生在自己具有优势的领域内。一旦这项工作获得初步的效果之后，跨界的时机才真正地到来。这是因为，在积累了初步的资金和建立创业公司的超级可信度之后，再去跨界创业，才会有更多支持者。否则，大家会把某人的“跨界梦想”当成是毫无边际的美梦和异想天开，不认真对待它。况且目前，所有变革和创业行为，都还需要人类
团队的参与。有一群能够理解并支持你的团队，对项目的成败十分重要。创业伊始就想要跨界，会使变革者和创业者失去重要支持者的信任。所以，在设计商业模式的第一步，我建议大家先调查自己的创业公司或待变革企业的真正优势。
那么，怎么才能清晰并务实地找到自己的优势呢？
很多人认为这个问题很简单，其实不然。心理学家的研究表明，在“自我认知”这件事上，存在着大量的认知偏误，让人们很难真正地认清自己的核心优势。咨询公司为创业和变革企业提供服务时，我们经常能遇到某些公司老板，一旦被问到企业有何优势时，就会滔滔不绝地罗列几十条内容出来。例如，公司现在是某某大公司的重点供应商、企业获得过政府机构颁发的某项奖励、有非常高端的人脉或商脉资源、自己在行业中有丰富的经验和威望……
顾问会把这些企业提供的所有“关键优势”记录下来。然后，再逐一地询问：哪些是公司独有的优势，哪些优势能够让企业的直接客户“必须”购买公司的产品和服务，哪些是竞争对手需要付出极大的努力才能做到的……同时，根据这些问题的答案，顾问们会在企业列出的条目中删掉不符合要求的。这样一来，剩下的优势点数量就会大大减少。之后，顾问们会继续询问客户，他们认为企业能取得这些优势的原因是什么
？这时候，往往就会发现，很多人完全说不出所以然来。变革者和创业者最后会发现，自己竟然毫无优势可言
。整个过程就像在融资路演时，创始人被风险投资人追问核心竞争力一样。严格来说，中小企业和创业团队，很难建立哪怕是一条具有一定壁垒的优势。就连巨头企业在被认真“盘问”时，也很难给出超过三条精准答案。
这样的“盘问”，并不是要有意为难创业者，而是希望大家能够深入思考，整理出自己的真正优势，并深刻意识到，因为认知偏误的存在，很多大家自以为所具有的优势并不是独有的，其他人也可能有，它们并非是自己真正的优势。通过这种“减法询问”的调研手段，企业才能找到自身的真正潜力
。
这是一个让人感到痛苦的过程，甚至有时会让人觉得抓狂，但它的好处也是显而易见的——帮你认识你自己。比如，在一个优势调研案例中，被调研的创业者最后发现：公司在这样的筛选条件下，并没有明显的优势。为此，他反而可以放下思想包袱，退而选择自己最大的优点，开始创业。通过反复自问，这位创始人认为目前团队在软件设计方面具备有一定的实力。但关于市场营销和品牌运营的工作，则需要找一个有能力的主导者或者企业一起合作。最后，通过咨询顾问的启发，他们发现：在技术创业盛行的大背景下，市场营销及品牌运营这些短板，是很多技术型创业公司共有的。为此，他改变了自己最初的想法，围绕着这个新发现的痛点，设计出一款基于SaaS的营销推广管理软件，取得了极大的成功。
在我遇到的另一个案例中，一家急需转型变革的企业，在优势调查后发现：之所以现在的客户愿意支付费用购买公司的产品，是因为他们能提供较长的付款账期。因此，他在自己转型项目的商业模式设计中，充分地关注了这一点，着手搭建为优质客户提供账期的金融服务平台，并将这一点融合到创新转型的互联网平台中。于是，我们看到：一家传统的生产交易型公司利用互联网技术，加入了金融板块这一新商业模式。
在近两年的咨询案例中，经过这种“令人不安”的优势调研，商业模式与企业最初的设想变化最大的一个案例是：客户发现自己在多年经营公司之后，形成的“商业判断能力”是自己最大的优势。也就是说，他能很精准地判断出在自己熟知的相关领域内的创新，会不会产生效益以及是否有巨大的前景。因此，深思熟虑后，客户出售了自己的公司，并把多年积累的资金拿出很大一部分来，成立了一家专注于原行业创新项目的风险投资公司。时至今日，已经成功退出5个项目，在风险投资行业算是十分成功的了。
这些案例说明：找到自己公司和个人的核心优势特别重要。同时，整个过程会锻炼和提升变革者及创业者的归因能力，有助于正确地自我认知。
通过前文的介绍，你可能会发现，在调查和找到变革者或创业者自身真正的优势之后，有一定比例的人会改变原来的创业想法，进而获得成就。这也没什么好奇怪的。商业模式创新设计的确能够进一步检验大家依靠“Sails帆船要素”法则形成的创业想法是否适合商业化。如果调查结果表明，某个想法不适合商业化，而由此产生一个更优秀的、可商业化的想法也未尝不可。但大多数人，还是会坚持自己变革或创业的初衷。
那么，接下来的步骤是：根据优势调查结果，设计公司的商业模式。
在创新商业模式设计中，要考虑的因素很多。但最重要的一点是：要把调研之后发现的优势，通过商业模式设计充分地发挥出来，获取市场收益和规模最大化成果。个人或企业原有的优势使产品或服务能够吸引客户为之付费，创业或转型变革时，就需要建立一种全新的、与新技术相结合的商业模式，把这个优势能力发挥得更加淋漓尽致。这样才能更快地吸引更多客户为之付费；转型和创业将更快出现实实在在的效果！
通过对实践经验的总结，我们发现：不论是创业还是转型项目，如果能在第一步就迅速见效，其实是提升信心、面对不确定性的最好办法。主导者和团队因为初步的成功产生了信心，转型变革或创业之路，就会有更大的成功概率。信心
是创造变化不可缺少的要素。
另外，在商业模式创新设计当中，有一条铁律：“一个新的商业模式当中，受益的人越多，则它将具有越强的生命力，也是更容易取得成功！”因此，在结合自身优势设计商业模式时，要想尽一切办法，找到让受益人数更多的设计方案。
同时，创业团队还要进行一项必要的调研工作，即找到变革或创业项目发生当下成熟且价格便宜的技术。互联网时代中，电子产品价格、传感器价格、互联网接入的低成本和便捷性、第三方免费软件、付费软件开发等IT领域的产品和服务，都是非常成熟的，且由于彼此之间的激烈竞争而变得相当便宜。如果在设计公司的创新商业模式时，不能让商业行为与这些技术结合，提升效率，就相当于守着宝藏而不自知一般。
最后，我总结出一些设计商业模式时其他的注意点，以供大家参考。
·在新商业模式设计中，尽量降低固定投入的比例。
·在一开始，努力设计一个小而精的团队就可以有效运作的商业模式。
·最好可以设计一些冗余环节，这样对全部有机会尝试的商业模式有一个初步的思考，以备过程中调整和拓展之用。
·商业模式的运作链条尽可能要短小精练，易于大家理解和掌握，也有利于尽快实现收入。
·一定要建立简单明确的反馈机制。
为了便于读者理解和操作，下面对以上观点逐一说明：
（1）在新商业模式设计中，尽量降低固定投入的比例。
·“奥卡姆剃刀”定律：如无必要，勿增实体！
工业时代的线性思维方式下，人们需要在自己的商业运作中，增加和扩展实体设施。这是因为每增加一处实体，都会线性地提升一个单位的产量或者销售收益。举例来说，如果某位创业者想开一家咖啡馆。那么，这家咖啡馆最可能经常光顾的客户，就是周围3千米范围内居住的居民，或者是在同样距离范围内写字楼中上班的白领。10千米外的客户，也许偶尔能到店消费，但绝不是主流客户。30千米外的客户，可能一辈子也不会光顾这家咖啡馆。
假设这家咖啡馆实现盈利之后，创业者希望能扩大经营规模，吸引更多的客户，就必须在一定距离之外选定一个地址，再开一家同品牌的咖啡馆。排除掉实际中的影响因素，预计一家100平方米的咖啡馆，每年为创业者带来10万元的盈利。
如果他希望赚100万元，就要开10家店。咖啡馆的盈利总额，是每家店的盈利额乘以开业的咖啡馆总数（图3.1）。
图3.1 线性收益增长曲线
在X-Y数学坐标轴上，它是一条带有斜率的直线，因此，被称作线性收益增长曲线。类似的商业运作模型获取收益的方式，被称为线性收益。因此，为了赚取更多的利润，创业者最好在一家咖啡馆盈利之后，尽可能多开咖啡馆，以求覆盖更大的地域范围，获得更多的收益。
当然，增加收益的办法还有一种，即在一家咖啡馆当中，增加一个受欢迎的咖啡品种，提升销售收入和利润。在线性思维方式下，前者被称为向外扩展，后者被称为向内经营。互联网时代之前的所有商业行为，基本上都在上述两个方向上增加利润。与线性思维相对应的是近些年来被发现的“指数型商业思维”，有一定数学基础的读者可以知道Y=X2，在X-Y坐标轴上面，就是一条指数型曲线（图3.2）。
人们都说，互联网带来了指数型增长。实际上经过分析，我们认为在互联网技术没有出现和普及之前，商业经营行为也有一定的指数性增长特性，互联网只是实现了或者放大了这种指数级的增长效应。人们今天感知到的指数性增长，其实是被新技术放大之后的真实效应。
图3.2 指数型曲线
还以那家暂时不接入互联网的咖啡馆举例，让我们来看看“指数思维”是怎么体现在非互联网时代的。
假设，先前那位创业者，经过自己的努力，开了10家咖啡馆（向外扩展）。每家咖啡馆里面提供10种不同的咖啡，每种咖啡的利润是1元钱（为了易于计算和理解，这里做了一些近似调整，并不是指实际的利润数字）。如果他不想再开新店了，而是希望能好好经营这10家店。于是，他决定精选咖啡产品，向内经营。经过一番努力，他又找了或者研发了10种新的咖啡品种来，并在自己的10家店里推广，每家店每天都能多卖出去1杯新增品种的咖啡。我们假设每种咖啡的利润仍是1元钱，那么，这10款新产品每天带来的利润可以简单地计算出来：利润=10种新咖啡×10家店×1元利润=10的平方，也就是100元钱。看，利润的计算方式变成了咖啡种类乘以开店数量，形成了指数型的增长关系。
我们如果继续将这些数字放大。假如，这个老板开了1万家咖啡馆，每家咖啡馆经营1万种咖啡，每个种类咖啡的利润不变，卖出去的数量也不变，那么这个老板每天的收入就是1万的平方。当然，在现实中，一个人很难开1万家咖啡馆，且一个咖啡馆里面也很难提供1万种咖啡。况且以上计算方法是忽略了开店成本、陈列成本及人员成本的条件下计算出来的结果。实际上，通过增加实体的方式，成本和收益对冲之后，形成的纯利润曲线往往是接近指数型的线性收益增长曲线
。互联网时代来临之后，一个电子商务平台，可以很轻松地拥有1万家卖东西的店铺；一家店铺里，只要你愿意，也可以很轻松地上架出售1万种商品
，而且做到这些，基本不增加任何成本。因此，收益曲线就呈现指数型增长的态势了。
实际上，随着电子商务的发展，我们发现，平台的收益曲线是接近指数型，但每家店铺的收益，基本上还是线性的。一家店铺里面尽管可以陈列1万种产品，但真正能赚钱的，只有被称为“爆款”的那几个类型的产品。如果一家线上店铺真的想要达到指数型增长，就必须把尽可能多的产品都变成“爆款”产品。电商平台也是使用增加类目种类的方法，来使自己的收益趋于指数化。其实，极少人愿意去翻1万页，找到“沉在长尾”
中的产品下单。但无限的商家，更多的类目，更多的“爆款”，使得平台的收益指数化，是已经众所周知的事情了。
说到这里，相信大家都能知道这是怎么一回事儿了。明白了这一点，还回到最初的话题上：如无必要，勿增实体。
我们再找回那位咖啡馆的老板。如果他看了这本书，学会了互联网时代创新商业模式的设计，他就可能采取以下的经营办法（图3.3）：
图3.3 咖啡馆商业模式示意图
开一家咖啡店，然后请软件工程师帮忙，设计一个手机端、带商城功能的网页
，最好能和当前的移动社交媒体实现共享功能。他可以按照传统的方式正常经营这家店，但在出售咖啡时，用一些优惠措施，让大家关注网上商城
。在逐步积累客户的过程中，除了到店喝咖啡之外，店家也提供咖啡外卖服务。如果客户在附近3000米之内的距离，购物满一定的金额，就可以享受咖啡店员工的免费送货服务。同时，客户也可以在网上商城中购买新品咖啡豆和精选的咖啡机，把咖啡馆搬回家。如果咖啡店刚好开在写字楼周围，那么通过预约，咖啡店会提供大消费金额的会务咖啡和甜点服务。当主打产品形成稳定销量之后，咖啡店的老板就可以不断精选咖啡产品或者增加小甜品、水果拼盘等类型的新产品。
慢慢地，这个小老板可能会发现，咖啡店的收入呈现出了指数型的特质，甚至他可能还意外地发现某款店里没用到的咖啡豆在网上商城里销售火爆。接下来他就可以非常有针对性地，在自己的产品系列中引进这款咖啡豆，开发新的咖啡产品。如果他能把这套模式摸透，小咖啡馆逐步稳定盈利之后，就可以开始扩张的脚步。后期，他能把店开成10家、100家、1000家，线上商城也会成为一个知名的咖啡专卖电商平台。
很多读者觉得这可能就是一家能匹敌星巴克的公司。实际上，采取类似经营策略的咖啡店，在潜力上，非常可能超过星巴克。你觉得怎么样？如果创业者有足够开放的心态，还可以把它设计成一个创业项目。这样，每家咖啡馆的开办成本，都有其他加盟商（创业者）来和他一起分担，他只要做好这个电商平台和加盟管理的业务即可。这种新商业模式，可以使创业成本和风险大幅度降低；同时也会降低咖啡品牌公司管理的复杂度，效率要远远超过开很多直营店铺的品牌。那样做要承担很大的成本，因此也面临极大的风险。
创业公司在设计自己的商业模式时，要谨记“奥卡姆剃刀定律”：如无必要，勿增实体！在今时今日，互联网可以承载和传递更多的信息，公司就更加没有必要用新增实体的方法来扩大经营规模了。
（2）在一开始，努力设计一个小而精的团队就可以有效运作的商业模式。
我们质疑一切在今时今日依靠庞大团队运营的企业，并认为它们都有改造的空间。乔布斯曾说过：“一个优秀的工程师，可以顶上100个平庸之辈。”在实际工作中，我们发现这个论断不仅仅在工程师这个职业中存在。把它改进一下：一个优秀的人，可以顶上100个平庸之辈，更贴近现实情况。
事实上，多年的企业咨询工作让我发现：一个优秀的人可以办成的事情，1000个平庸之辈也难以做到。反而，一个别有用心的平庸之辈，可以带来的毁灭性，能轻松地毁掉100个优秀人才创造的成果。
如果大家能认同以上说法，那么，在变革或创业初期设计商业模式时，尽量找出一个简单的、小而精的团队就可以有效运作的版本，会对创业公司的发展大有裨益！不仅如此，即便是之后公司需要扩张业务时，也千万要注意控制团队的规模。平庸的人和优秀的人都有一定的隐蔽性，而且他们之间还可以通过互相影响而相互转化。事实上，只要创始团队中没有资深的心理学家，就很难通过面试、试用，发现一个人的真实水平。庞大的团队，在一开始就会增加管理难度。如果创业公司不希望在专心做事的时候还要解决类似“办公室政治”这样的问题，那么就雇用最小的团队吧。
此外，很多人喜欢把团队管理从商业模式设计中独立出来，认为团队的问题属于管理问题，与商业模式设计无关。或许这种“独立”的思考方式，适合工业时代的商业环境。但在互联网时代里，我们认为最好把团队当成是商业模式的一部分来看待。原因是互联网技术增强了每一个核心人员对企业商业模式的影响力。人的能力通过网络科技赋能，影响力比以往任何一个时代都大。网络便捷的传播性，让企业员工的决策、行为可以给整个公司的商业行为和名誉带来极大的影响。
就算是在工业时代建立起来的传统商业中，企业的商业模式其实也是团队构架设计的指导思想。比如，一家汽车生产企业，商业模式是“生产并销售汽车”。那么，管理层就必须按照这个商业模式，来组织自己的团队。为了完成公司的经营目的，企业要成立汽车的研发团队，再细分到发动机研究、材料研究、内饰设计、电子线路研发。还要建立生产团队，负责生产外壳、发动机、排气管等零件，再经过组装线组装成品。最后，要将出厂汽车交给市场团队、销售团队，把车子卖出去换取收益。现如今，随着汽车行业的商业模式越来越复杂，分工越来越细，一辆车的零部件已经不全是由车企自己生产，很多零部件都是采购回来的。为了适应这种商业模式上的变化，汽车品牌商就需要成立采购部门、供应商管理部门。部分汽车品牌还成立了金融公司，给客户提供买车卖车的金融服务。这就要配备金融管理团队，负责融资、贷款、审核、风控等环节。商业模式变化了，团队的组成一定会发生变化，不可能没有关系。但由于工业时代企业的商业模式发生变化的周期很长，所以即便团队要依赖于商业模式变化而发生变化，但仍可以独立在商业模式之外。
到了互联网时代，变革者或创业者就需要树立一种全新的意识：“团队架构设计是商业模式设计的一部分。”这是由于商业公司的“平稳发展期”正在快速缩短，商业模式迭代速度加快，需要随时随地按照新的商业行为调整企业的团队和人力资源架构。团队构成这一要素在新商业模式设计中，正在产生巨大的影响。美国奇点大学创始人和执行理事萨利姆·伊斯梅尔与其他3位作者合著的《指数型组织》一书中指出：指数型组织当中，要有“随需随聘的员工”。新型商业模式中，并不需要海量的直聘型员工的存在。借助于互联网，创业公司可以找到随需随聘的员工。这一切正在世界商业史上悄然发生，意图颠覆一切。
在新商业模式给人力资源架构带来巨变的案例中最“骇人听闻”的是：一家名为“Instagram”的专门从事图片分享的公司，被Facebook收购时，仅仅有13名员工。
收购价格却高达10亿美元，人均价值接近1亿美元
。1亿美元，是工业时代的商业模式下，一个至少5000人的公司才能产生的价值！
因此，管理者一定要在设计商业模式的时候，全面考虑团队的设置。弄清楚什么工作是需要全职团队来完成的；什么工作是可以外包就做得不错的；甚至什么样的工作是可以交给你的目标用户的。建议变革者或创业者在设计创业项目的商业模式时，加入一些“助推”
设计，如充分利用一些默认选项，使得公司之外的社会人士以某种方式参与到你公司商业模式的执行中来。
最后提醒一点：公司的全职团队越精干越好，这样将有利于及时调整方向。
（3）最好可以设计一些冗余环节，这样对全部有机会尝试的商业模式有一个初步的思考，以备过程中调整之用。
一开始，创业者可以在自己的商业模式当中，尽量加入一些冗余选项。列出各种可能性之后，再选择各个选项中最能体现个人和团队优势的一项或者几项，作为商业模式的一个“MVP”，予以实施。
之后，根据实际情况，你可以在被排除的那些冗余选项中，通过迭代替换MVP当中的一种或几种商业模式要素，甚至可以把它们作为MVP单点突破后的可扩展性选项。这样做的原因是：商业环境不断发生变化，技术进步带来的供给过剩使得低成本的成熟技术越来越多。如果死守着一个商业模式不变，很可能会遭遇失败。
“一项发明必须能在其完成时的世界里发挥效用，而不是在它开始时的世界里有效”，发明家、奇点大学校长雷·库兹韦尔如是说。我借用这句话，来完成关于商业模式设计原则的表述：“一项商业模式设计方案，必须能在其投入市场运营时的世界里发挥效用，而不是在它开始设计时的世界里有效”。为了达到这个目的，创业合伙人可以事先进行充分的头脑风暴，提炼出一系列商业模式的冗余选项，以备不时之需。
为了便于理解，我们仍然用咖啡馆举例说明如何收集商业模式的冗余项：
·咖啡馆的定义是什么？“一个喝咖啡的场所，一般选址在商业中心、写字楼周边、高端居民区周围。”
·咖啡馆能做什么？“喝咖啡、聊天、充当临时会议室、充当临时办公场地、举办聚会、代收快递、儿童和男人托管（女人去逛街）、与咖啡和饮料及甜点面包相关的小商店、约会场地、物品寄存中心、手机充电中心、咖啡文化传播中心、咖啡制作教学中心、咖啡设备销售商店、咖啡产品电商线下体验店……”
·如果创业者能充分挖掘这些咖啡馆的冗余功能，我们不太相信它会失败。因此，建议创业团队在设计商业模式时，建立一个商业模式指标库，并找出核心选项和其他的冗余选项，把它们放入商业模式指标库中。然后在其中找到一种或者几种商业模式，从中选择适合的予以实施。甚至可以考虑在不同条件下
，选择实施不同的选项，一定会找到非常奏效的商业模式。
（4）商业模式的运作链条尽可能要短小精练，易于大家理解和掌握，也有利于尽快实现收入。
先厘清一个概念，什么是商业模式运作链条？商业模式运作链条指商业模式中包含的产业链环节。假如我们设计一个自己企业的商业模式，那么可能就要考虑，我们要在所从事的商业领域的产业链上涉入多深。
由于工作性质的原因，我们经常能看到一些创业者画的密密麻麻的商业模式框图。之所以会密密麻麻的原因是，在他们设计的商业模式中涉入了太多的产业链环节。比如，一位从事互联网有机农业的创业者，他设计的商业模式包含以下环节：
·土壤培育（修复受损土地）。
·农作物种植（有机种植技术）。
·果实采摘（收获）。
·二次加工（产品深加工）。
·仓储运输（生产环节的产品运输和仓储）。
·品牌设计（农产品品牌）。
·品牌运营（农产品品牌）。
·包装设计和包装生产（形成独立包装产品）。
·市场营销（销售产品）。
·仓储运输（营销环节中的仓储和运输）。
读者有没有发现，这几乎是一条完整的产业链。不知道这位创业者从哪儿了解到关于产业链概念的课程，然后觉得如果能靠自己的公司，完成产业链上全部的环节，才算是真正把“命运掌握在自己手里”。
我认为这是非常困难的一件事。请大家思考一下，如果上面10个复杂环节中的任何一个出现问题，他的创业项目都可能面临失败。不管他有多强的资金实力，我们仍然认为，创业是一件概率意义上的事情（上文花了大量笔墨来说明这个观点）。
假设长产业链上的每个环节的成功概率是Pn=50%，那这位创业者想要做的企业的成功概率就应该是：P=P1×P2×……×P10。大家可以拿出计算器算一下这个数字，它一定是一个非常小的概率数字（接近1/1000）。实际上，任何一个环节的成功率很难达到50%。如果这个比例降低到20%（在现实中，20%也是一个非常高的数字），那么整件事成功的概率基本为0（0.00001024%）。其实，多数创业项目经过深度优化，并可以建立非常优秀的团队，而且在资金充足的条件下，其成功概率能达到10%，已经非常不错了。对比来看，这家“全产业链操作”的创业公司成功的概率就比买彩票中头奖的概率还要低。
通过上述简单的分析，可以看出，如果商业模式的设计囊括过长的产业链，整件事成功的概率会大幅降低。
从另一个角度看，运作链条如果过长，也很难找到能理解它的团队。一个人不可能是10多项专业领域内的专家。事实上，如果一个人可以在一生时间中成为2～3个领域内的顶级专家，就已经非常了不起了。同时，就算企业有能力找到精通多个领域的优秀人才，仍要不可避免地直接面临巨大的管理成本。团队之间的沟通也会产生创业公司根本负担不起的沟通成本。如果没有人能深刻地理解公司的商业模式，又怎么能够确保团队能将它执行下去呢？
大型企业和政府机构常常犯这个错误。在他们主导的变革项目里，商业模式涉及的产业链环节越多，越能引起领导们的重视。还有少部分人认为这是有格局的做法。正因为这样，我们很少有机会能看到这些超级大项目有真正成功的。它们大多数仅仅是一个梦想蓝图罢了。
如果创业者是拿着自己辛苦积攒的资金或者依靠向朋友、家人凑的一点钱来创业，听我的，先从其团队最有把握的环节下手。开始时，商业模式运作链条越短越好。
（5）一定要建立简单明确的反馈机制。
最后，当一切都准备好时，创业公司要建立能监控商业模式执行的反馈机制。萨利姆·伊斯梅尔称之为仪表板（Dash Board）。他的想法是，创业企业可以设计一款监控商业模式主要指标的软件。这样，核心创始人团队就可以实时监控企业发展的情况，及时发现问题，改正错误，确保商业模式在执行时能够保持在正确的轨道上。
如果创业公司有软件高手，那么，建议你可以设计一个这样的监控和反馈的软件。相反，如果创始人觉得设计软件对你来说非常困难，那也别急，CEO们可以用周会和一张简单的管理表格，来确保公司的运作不出问题。前提条件是你的创业团队只做产业链上为数不多的环节。建议创业团队将这种复盘会议召开的频率设计为一周一次。但在项目开始实施初期，可能创始人团队要能够参加随叫随到的会议，及时处理问题。
至于管理表格的设计，因为涉及不同的商业模式，所以没法给出一个统一的格式。但是，如果一套可执行的商业模式设计出来之后，你一定可以知道哪些是能够确保它实施的关键因素。创始人只要管理好这些关键因素，就不会出现重大的偏差。
为了读者能够深刻地理解“反馈”的逻辑，我们把那个咖啡馆的小老板再叫回来，看看他的商业模式监控反馈表如何设计，大家可以以此作为参考。
我们先来看看咖啡馆的商业模式指标库：咖啡馆能做什么？
喝咖啡、聊天、充当临时会议室、充当临时办公场地、举办聚会、代收快递、儿童和男人托管（女人去逛街）、与咖啡和饮料及甜点面包相关的小商店、约会场地、物品寄存中心、手机充电中心、咖啡文化传播中心、咖啡制作教学中心、咖啡设备销售商店、咖啡产品电商线下体验店……
经过团队充分讨论，大家决定提取以下指标设计咖啡馆运营的第一期商业模式：
“喝咖啡、充当临时会议室、充当临时办公场地、与咖啡和饮料及甜点面包相关的小商店”，并为此设计了一个简单的线上商城。客人可以用手机预订场地。3000米内的客户，可以享受免费送咖啡服务，大家也可以在线上购买咖啡豆。
那么，这家咖啡馆运营的第一期商业模式监控反馈表的监控要素如下（表3.1）。
表3.1 第一期商业模式监控反馈表
除此之外，我们根据实际情况计算一下成本：假如店面是100平方米，月租金是10000元，每平方米月成本为100元。营业时间为12小时，每小时1平方米的成本=100元/730小时（一个月平均有730小时工作时间）。员工基本薪资每月3000元，每小时人工成本为3000元/730小时。一杯咖啡的销售利润=咖啡售价-咖啡成本。咖啡馆最多可以容纳25人同时在店。
根据运行一段时间之后上述数据的表现，创业者就可以清晰地知道，哪种商业模式要素赚钱效率最高、哪种效率很低，然后结合你想要提供的服务调整这些商业模式要素。如果公司想以盈利为主，那么就该去掉那些赚钱效率很低的选项；如果创业者希望能够兼顾盈利，并同时为顾客提供好的服务，获得不错的口碑，那么就可以适当保留那些利润微薄但客户选择频率高的选项。
借用建立明确的反馈机制，实体店铺的经营者可以将商业模式落地的经营行为进行数字化改造，以便创业者能够依据数据做出最佳的调整决策。当然，如果创业项目不是经营咖啡馆，而且比咖啡馆复杂得多，那么就应该采取萨利姆·伊斯梅尔的建议，找一个软件编程高手，或者一家能提供这类服务的公司，请他们帮你设计一个软件来管理这些要素。当商业模式确定之后，创业公司迟早也需要把它软件化，不如提前就做出准备。咨询公司的互联网商业专家认为，只有通过参考数据做出的决策，才能更符合互联网时代公司运营的要求。
谈到这个部分，就不能不提一个当前很多变革者或创业者都有的错误认知。很多人认为，软件开发一定要靠自己的团队完成，否则开发效率也好，进度也好，都很难把握。当然，如果创业公司有足够的资金，或者可以找到非常好的软件技术合伙人，自己组建团队开发软件是一个不错的想法。
实际上，情况往往是相反的。变革者和创业者很难找到非常好的技术合伙人。特别是近些年来由于互联网产业的发展，软件IT人员身价越来越高。2017年，BAT三家公司举办校园招聘，就已经给优秀的软件专业本科毕业生提供平均22万元左右的年薪。如果有几年工作经验的，薪资水平很可能要翻倍。如果在变革或者创业开始，就自己组建一个软件IT团队，会大大提高创业成本。从另一方面说，我十分担忧这些初入社会的大学生的软件编写水平。其中肯定不乏编程高手，但软件的核心是“需求分析”和“系统架构”问题。解决这些问题的能力，是需要通过实践慢慢建立的，不可能一蹴而就。
还有人认为，如果软件找外包公司来做，可能会泄露自己的商业机密。我觉得持有这种观点的人过于谨慎了。的确，有一些不良的软件解决方案企业，故意在给客户交付的软件当中留下漏洞（后门），窃取平台用户的信息。但这样的情况非常少，大部分的软件公司还是实实在在做事的，只要创业公司在选择合作伙伴时，稍微谨慎一些，不要一味地贪图价格便宜，就可以选到不错的合作方。从另一方面看，且不说刚开始变革和创业的公司客户信息不多，不一定有什么质量。就算一个互联网平台一经推出，就有很多用户使用和下载，那最先出状况的一定是访问并发问题，而不是客户信息泄露问题。创业者不要过早地担心这类问题。虽然客户信息泄露问题很重要，但相比于自己建立一个小的IT团队和与一个有一定从业经验的优质公司合作外包，我们更相信后者能对处理泄密问题更有经验。在度过了创业前期的艰难时段后，公司获得了大笔融资，并据此建立超级可信度，就可以根据实际情况组建自己的IT团队。据悉，知名的互联网用车服务平台滴滴出行早期的软件开发工作，就是通过外包的方式实现的。这么做可以让创业公司早期更能够把精力集中在平台运营、服务提升和公司管理这些更关键的工作上，从而提高成功的概率。
因此，我们觉得，如果变革和创业资源有限，那么不如慎重选择一家提供定制软件设计的服务商。这样，变革者和创业者就可以把更多的精力投入到项目的运营和市场环节中。这是项目实施初期，他们更应该关注的地方。
在选择IT合作伙伴时，为了保障变革者和创业者的利益，我给创业者一点建议：
（1）把大项目分期。如果一个软件开发项目很大、功能复杂，可以考虑分期实现功能。其实，在商业模式设计里，我们已经充分强调了这一点。创业团队在选择商业模式时，应该采用“单点突破”原则，那么在开发软件时，第一期就不会有特别复杂的功能。同时，分期有很多好处。比如，团队可以拿着第一期的MVP产品，先在市场里面进行验证，搜集反馈信息，以供后期迭代时参考。另外，比起一下子做出很多功能来说，第一期最简单的可用功能，会大大降低开发成本。最后，你也可以通过第一期产品的交付，深入了解你找的这家服务商的技术水平和服务能力。
（2）索要源代码。创业者可以向定制软件的外包公司索要你项目的软件源代码，这可以尽量保证你的利益。比如，在合适的时候，可以用于申请著作权保护。
（3）找一个技术顾问。最好，创业团队中可以有一个熟悉软件设计的技术顾问。这样，在与合作方进行项目沟通时，技术顾问可以用专业知识帮创业和变革项目把关。顾问可以是兼职的或者按次数收费。根据软件开发进度，创始人可以选择继续或者停止顾问服务。
最后，要说明两个要点，创业者可以根据这两点来大致衡量一下技术顾问的水平或者合作公司的软件设计能力：
第一，产品原型能力。
商业模式IT化，与原型能力异曲同工。为了让读者清晰地了解原型能力的重要性，先来解释一下什么是“商业模式IT化”。大家可以拿出自己的手机，随便打开一个非纯工具类的APP，如滴滴出行，平台的商业模式就融合在APP软件中（图3.4）。通过简单的分析，就可以得出滴滴的商业模式。
图3.4 软件设计原型
我把它列在下面，供大家思考：
服务类型：出行。提供方：出租车、私家车。需求方：有出行需求的人。平台功能：通过位置技术匹配需求，监管用车服务过程，提供支付手段。盈利模式：交易手续费。
尽管在获得初步成功之后，滴滴延展了平台的商业模式，如新增加了代驾和一些高端用车服务，但这家企业的基本商业模式就如以上所介绍的一样。你现在就会发现，滴滴在创业时，先规划好了自己的商业模式。然后，根据它完成了滴滴出行APP软件平台的实施和上线，并开展运营。这就是“商业模式IT化”——将商业模式设计成软件功能。
那什么是原型能力呢？
原型设计能力是指软件设计企业对于客户商业模式的理解能力和界面设计能力。优秀的软件开发企业，不但能够深刻理解客户的商业模式，更能够熟知用户的软件使用习惯，规划并设计有优质体验的软件界面原型图，并据此完成APP软件的UI、UE设计。创业公司可以向技术顾问或者软件公司描述创业项目的商业模式，以便他们据此提供合适的软件界面和主要功能规划来满足客户需求。在软件行业里，人们也称之为“前端设计”能力。
原型设计能力的高低优劣，关系到用户使用这个软件时的体验好坏。在重视用户体验的互联网时代，原型能力是软件开发公司一项十分重要的能力。创业者在寻找开发公司时，可以参考目标对象以往的原型设计案例，做出更佳的选择。
系统构架能力，在软件行业里也称为“后端设计”能力。要理解这个部分，首先读者需要清楚，软件运行时，一定会产生一些数据。
仍以滴滴为例，用车客户和服务车辆的位置信息，是一组数据。客户乘车，坐了多久、从哪里上车、从哪里下车、花了多少时间、走了多少里程、支付多少金额，都会以数据的形式存在软件里。还要有一些历史记录，以备查验。软件工程学要求这些数据必须按照一定的架构存储在一个叫作数据库的后台软件中。这里所说的“系统构架能力”，就是指数据库的搭建能力及如何让数据调用更好地与前端指令进行交互。
没有软件行业基础知识的读者可以把数据想象成为图书馆里面的书，数据库就是带了分类和编码的书架。好的数据库构架，可以在你需要某本书的时候，很快就帮你找到它。
第二，程序的系统构架。
好的程序构架，是可以通过简单的迭代就可以增加或删减功能的。好比玩乐高积木，可以轻松地根据需求，搭建自己的软件功能。这样在进行二期、三期软件功能迭代开发时，就会节省大量的时间成本，便于应用软件的快速迭代优化。
当然，如果没有软件工程学专业背景的创业者觉得这些很复杂，超出自身的理解范围，那么你可以采取一种最简单、最直接的判断方法：要求查看目标合作公司以前的项目案例。创始人团队可以以用户的角色，对比对方提供的案例与团队所知道的，甚至手机中已经装载的软件应用，一看便知。这么做的条件是，要确保对方提供给你检验的是他们真实的案例。或者为了更保险起见，创始人可以请一个不错的技术顾问，费用一般不会高过软件开发投入的五分之一。
当然，软件公司的其他能力也很重要，如代码能力、调研能力、需求分析能力、技术储备、交付能力等。但我们认为，原型能力和系统构架能力，是一家软件公司最重要的能力要素。
就像在本章一开始提到的一样，商业模式也分为前端和后端设计。前端设计，包括“建立想法—验证想法—想法商业模式化—商业模式软件化”；后端设计，要从建立团队开始
。
商业模式IT化，需要一定的时间周期来完成。一旦能够放心地交付出去，变革或创业团队在这件事上面能做的工作就非常少了
。接下来，创业者就应着手建立和调整商业模式的后端设计。
在提供咨询服务时，顾问们经常可以遇到这样的案例：
与客户开项目诊断会，发现产品销售状况出现问题了，新市场难以产生效益。一般遇到类似的情况，我们都会先查看有关这个项目的团队构架。经过分析，经常会发现：新市场不产生效益，原因往往是公司在新市场的发展计划中，根本没有做出人力资源上的安排。也就是说，公司希望“在新市场中销售创新产品并获取利润”，可在制订计划时，却没有为在新市场中增加销售人员安排薪资预算，反而在“产品研发”上增加了投入。期望产生某种“好的结果”，却在能产生好结果的因素上不增加投入。“要马儿跑得好，又要马儿不吃草”，这可能吗？
对这种非常明显的错误，企业管理人员往往有以下3种解释：
（1）只要产品质量好，研发水平高，不需要特别优秀的销售和市场团队，产品就可以卖得很好。好产品，会说话。
（2）新市场，不知道具体的情况如何，不敢加大投入。
（3）对销售渠道不了解，不知道如何选择相应的人才。
为了找到引起这类问题的根源，我对遇到的类似案例做了一个很简单的统计：有第一种想法的，创始人是研发工程师背景概率很大；答案是第二种，创始人是财务背景概率大；按第三种思路做出解释的，创始人是管理学背景概率大。然而，不管怎么解释，如果不在某项商业模式要素上投入，是不会在该要素上有产出的。创业维艰，难就难在你要在很多不确定性中努力做出正确的投入，并取得收获。
因此，我们决定在自己的咨询项目中把人力资源结构和激励模式设计放在商业模式的后端设计中去，以求在建立商业模式之初，就把在人力资源上需要投入的因素考虑到。这样做的效果十分明显，建议创业公司的CEO效仿类似的方法。
举例来说，如果创业公司要做打车软件，必须想办法推广它，就要建立推广团队；还要有产品经理来优化软件体验，进行产品迭代；也要有UI、UE设计师及平面设计师；更要有具备数据分析能力的人等。不做出人力上的安排，很难产生任何效益。
另外，团队的激励方案，也最好一并在商业模式的后端设计中考虑进去。很多时候，初创企业和小型变革团队中，常常出现一种“空许诺”的现象。激励方案，不管是奖金方案，还是升职方案，甚至是股权激励，都是靠创始人一张嘴巴说出来的。有时，对于如何合理地激励团队，创始人自己也没想清楚。比如，负责运营的COO该给什么样的激励，是奖金好，还是给期权好，甚至直接给股权好？没制定好相应的激励方案，又需要赶紧找人，创始人往往就会随意承诺。这种情况特别多，事后无论项目成功与否，十有八九会闹出纠纷来。事态往往会发展到不可控制的地步，造成创业公司工作停滞不前，创始人名声败坏，甚至企业创始人要与自己的团队对簿公堂。这对创业和变革有百害而无一利。因此，在考虑好团队构架的同时，最好做出一份激励方案。哪怕是特别简单的方案都没关系，你可以随着项目的进度，根据实际情况对它进行完善和调整。
如果没有，只是靠嘴巴说，不但不能有效地激励团队，反而一定会以严重的纠纷为结局。同时，创始人应该清楚，在出现了这么多创业公司股权纠纷的事件之后，语言承诺还能吸引到多少高手加入新的变革和创业团队？我们希望这个数字是零。即使还有人信这种空口白牙的许诺，那么，他也肯定不是什么高手！
当团队按照商业模式的重点要素建立起来之后，创始人接下来需要做的第一件事就是：与团队讨论和制订预算表。一提到预算，很多人脑子里出现的第一印象就是费用支出的预算。其实在“制订预算表”这一步大家要做的工作，并不是如此简单。
我建议这张预算表里应有以下几项内容（创业者需据此编制一系列表格）：
（1）职权责任预算表。管理层应尽量按照合伙人优势，分清大家的职权和责任范畴，如无必要，互不干扰。同时，这张预算表也可以让团队成员清晰明白地知道：需要解决什么事，就去找什么人，确保工作高效进行。
（2）项目时间进度预算表。商业模式中所有关键工作执行和完成的时间计划。
（3）收入预算表。什么时候，哪项来源上，预计产生什么样的收入。
（4）费用预算表。什么时候，什么工作上，哪种用途，要支出什么样的费用。
（5）人力资源预算表。什么时候，什么岗位，需要增加何种水平的人。
（6）融资预算表。如果预计到很可能在相当长的一段时间内没有收入，那么就要制订融资预算表。包括什么时间，什么渠道，可能获得的资金规模。
这样的预算制订过程，会对变革或创业项目非常有好处，甚至可以让创始人团队更加清醒地意识到，项目会有什么风险出现，在什么时间点，什么事情是亟待解决的。更可以让大家明白，创业公司有什么样的规划和外部资源可以借用。
咨询公司的客户中，有一家公司的创始团队在融资预算里，甚至将几个股东的信用卡取现额度都加进去了。现在，这家企业估值8亿元人民币，再也不需要创始人用信用卡借钱了。可创业早期，几个股东的信用卡发挥了巨大的作用。精细和视野广阔的预算，帮助创业公司度过了最艰难的时期，才让创始人和团队有机会取得后面非凡的成就。
最后，在编制预算这个环节中提供一个调查数字供读者参考：超过95%的预算，都会过于乐观。
因此，我郑重建议大家：制订各项预算时宁愿悲观一点，也最好不要出现盲目乐观的情况。
如果创始人或者CEO们发现团队给出的预算过于乐观了，记得使用“事前验尸法”来纠正这个偏误。
虽然现今有无数“独角兽”公司成为众人艳羡的对象，创业企业快速爆发式地增长，也是能吸引关注的主要因素，但在阅读了最近刚刚刊印的调查报告——“独角兽公司5年存活率”之后，我更加坚定了自己的想法：创业公司千万不要一开始就贪图海量用户、大规模团队！
实际上，如果真的因为产品规划得太过于出色了，一经推出就有很多用户下载并使用，可能创业公司的大麻烦就来了。有非常多的案例，因为产品规划出色、符合需求，受到目标用户的追捧。但因为团队不具备服务大规模客户的能力，瞬间被激增的需求冲垮。
通过小范围的市场验证，测试商业模式的做法可以缓解这种压力。同时，这样做更多的好处是，可以帮助团队低成本发现错误。很多商界领袖告诫创业者，复杂商业环境下成功是一件概率事件，而不是被媒体广泛介绍宣传的那样。因此，创业公司要早犯错、多犯错，从错误中学习。我特别认同这个说法，但要补充一点，我觉得它非常重要，以至于不得不班门弄斧。这一点就是：低成本犯错！
对于创业公司来说，每次犯错就意味着要损失掉一部分资金，如果犯错成本很高，创业公司就会面临倒闭的风险，也因此失去了“多犯错”的能力。但值得注意的是，低成本是一个相对的概念。创业者要在“能测试出明确结果”的前提下，尽量确保所犯错误的低成本触发，并保持犯错的有效性。缩小测试范围，无疑是确保低成本犯错的好办法。
下面提供一些思路，供大家参考：
（1）测试用户数范围，在预计用户数范围的10%左右。如果创业团队预期第一款上线的产品，目标使用客户为1万人，那么小范围测试的用户数为1000人比较合适。这样，既能兼顾成本，又可以充分获得测试结果。
（2）以找到改进目标为主要目的。建立了产品迭代思维之后，测试的目的是为了找到改进性迭代的指标。因此，划定测试范围，必须以此为前提。如果过度关注测试成本，而不能找到有效的改进目标，这样的成本节约就毫无意义了。
（3）针对性测试，可以兼顾成本最优和找到明确改进目标。相对于漫无目的地寻找测试用户，如果能事先对目标用户做一个分析，找出对公司产品最有需求的精准客户进行测试，更可以在保证成本最优的同时，尽快找到明确的改进目标。
总之，划定精确的测试范围，是高效获得反馈的首要任务。
接下来，创业团队需要考虑设计有效的反馈机制和迭代修正机制。反馈机制确保客户的反馈信息可以有效地通过量化的方式，传递给创始人团队。大家可以参考上文中提到的方法（咖啡馆案例），设计关键目标监控表格。或者在商业模式软件化时，请软件设计团队或合作IT公司设计监控“仪表盘”。之后，还要根据项目的实际运营情况规划出迭代修正机制，即设定当用户关于产品某项功能的抱怨出现的次数占测试人数的比例超过某一规定值时，产品经理团队就判定这是一个必须改善和修正的问题。
举例来说，如果在某款APP测试过程中，有10%比例的测试用户对某个按键在屏幕上的位置产生抱怨，按照反馈机制，这个问题就要纳入迭代修正的问题库中。为了便于表述，我们给这个比例下一个定义，即“迭代触发比例”：迭代触发比例=抱怨的客户数/测试结果反馈总数。项目开展伊始，迭代触发比例规定的数字可以尽量大一些，这样有利于创业团队找到那些“引起普遍抱怨”的问题，优先改善它们，以防止初期用户大量流失。之后，随着项目的不断运营，可以不断地调低比例数字，发现一些细节问题，加以完善。
当然，通过迭代修正，我们还可能获知，余下90%的测试用户到底是因为发现了更大的问题，懒得抱怨“按键位置”的问题了，还是他们当中的全部或者一些人认为按键放在这里，比放在其他地方好。一旦发现原因是后者，那就要赶紧改回来。
在实际中，出现“有更大的问题，而懒得抱怨按键位置”的概率，要高出很多。如果为数更多的用户觉得，即使他不是提出“按键位置”问题的那10%用户中的一员，但按照这个意见进行修改之后的按键位置，确实让大家感觉用起来更加舒适，那优化迭代的目的也就达到了。这些工作都可以通过迭代之后的效果及运营数据来做出判断。
经过了周密的规划，接下来创业公司就要勇敢地采取行动了！靠想象，是不能得出准确的结果的。即使你认为上述的6个步骤中的某些工作对你来说特别复杂，那么可以先放下那个叫你头疼的问题，直接行动吧。行动的结果会告诉你最真实的答案。
即便如此，创始人团队千万不要质疑规划的必要性。详细严谨的规划，虽然不可能尽善尽美，但可以为公司后面的行动节省大量的时间和资源成本。
现在，成为一个行动派，大胆地去验证你的想法吧！