每个企业的营销战略是不一样的。下面是某家企业营销模块的战略目标要点：

第一，市场规划：明确的市场目标，以及形成对市场的洞察力，找到市场需求点。

第二，销售目标：根据市场规划，对销售机会整合公司资源形成强有力的战斗力，管理好每个销售项目，达成销售目标。

第三，做好客户服务。

接下来我们要根据战略落地执行地图，形成符合营销模块战略目标要求的业务架构。

业务架构应该体现以下几个模块：

第一，管理市场。

第二，管理销售与后端交付。

第三，做好销售服务支持管理。

对业务模块进行分析后，再对实际业务进行分析，如销售与后端交付过于笼统，需要进一步拆分。根据销售项目的先后顺序分解为销售线索、销售机会、销售合同三个环节，这样就形成了大致的业务架构规划。如图2-1所示。

可以看出，营销职能战略目标是业务架构的设计基础，然后对各子模块进行细分领域，最后我们总结出图2-2的营销模块业务架构。

以上就是营销模块业务架构的形成过程，从战略到实际业务分解，形成一个模块的业务框架，在这个框架范围内再进行其他管理要素的整合，就形成了一个战略落地的执行地图。我们将这个业务架构对标华为的叫法，称之为LTC（线索到回款）业务流程架构。

下面我们对这个业务架构做详细的介绍，便于读者根据公司的实际情况进行灵活设计。

1.管理市场

前面我们已经介绍了市场的重要性，市场规划如此重要，就要通过具体的日常业务规则管理好，并根据规则加强市场规划的执行力。

（1）营销策略制定。

营销策略的制定需要经过科学的评审环节，而不是由某个领导拍脑袋就决定了。通常情况下，营销策略的制定会通过营销战略委员会最终决策，并由营销管理部门来跟踪策略的实施与效果反馈。

（2）营销预算管理。

预算其实是公司的资源投入计划，很多公司的预算管理不规范，要么管得太严，很多老板喜欢一刀切，控制在什么目标以下，不符合实际情况；要么管得太松，花钱没有控制，最终造成公司盈利能力降低。公司的资源投入应该重点向核心客户资源倾斜，同时对未来增长性业务进行持续投入，根据实际市场规划、营销策略来进行预算管理是非常有必要的。

（3）客户分级分类管理。

根据二八原则，80%的营业收入其实是20%的重点客户贡献的。如果不能区分哪些客户是属于这20%的客户，那么本应该向他们投入的资源就会流向其他客户，最终造成投入与产出不成正比。另外，根据市场细分规则，不同行业领域的客户应该要分类别，根据实际情况制定针对性的营销策略，这是非常有必要的。

（4）营销绩效管理。

市场规划后，完成得好不好应该要有激励和问责，这就是营销绩效的管理。在设计绩效方案的时候要承接营销战略要点，也不能顾此失彼，如只考核营业收入，就会造成营销利润率低。要根据不同的业务领域、客户情况制定不同的营销绩效考核，绩效考核的细化有利于根据实际情况有针对性地促进业务增长。

2.管理线索

市场规划好之后，具体的销售业务就展开了。销售人员在一线市场上会面对很多销售线索，例如：某个客户要投入什么新产品、对我们的配套供应有哪些需求、竞争对手有哪些等。如何管理好这些线索？这就需要管理线索的流程来帮助制定业务规则了。

（1）线索到机会转换。

销售人员收到的线索也许只是同客户之间交流的一个信息，或者圈子里某个朋友提供的一个消息，这些线索并不都能转换成争取订单的机会，因此对线索转换成机会的过程需要一个业务规则。比如先录入线索的基本信息，提出需要哪些前期的资源对接，并对线索的培育提出更多要求，及时更新线索的进展。在这个过程中，线索要么被转换成机会点，去争取订单；要么经过一段时间考察后主动放弃，将精力投入到其他线索中，关闭这条线索。

（2）线索立项审批。

为什么要单独将线索立项作为一个审批流程呢？在没有线索审批之前，很多销售人员将线索保护得很好，这样信息就不能共享，销售人员内部可能会出现几个销售人员在跟踪同一个线索的情况，甚至有些销售人员明知道线索是别人先发现的，但是为了销售考核，也去争取这条线索。这样就造成了内部资源的消耗、资源的重复投入，还给部门内营造了不好的氛围。

另外，有些人只是知道线索，并没有良好的关系打进客户关系内部，而有些人有关系却不知道这个线索，通过审批就可以将两个人整合在一个项目团队里，共同跟进这条线索，后面根据项目的达成情况分配奖金。所以，线索审批的关键是为了让线索资源有效投入，提高线索转换成功率，而不是我们通常理解的行政审批。

3.管理机会点

如果线索进展顺利，就会进入项目的产品立项阶段，这个节点有机会参与客户要求的产品打样、报价等工作。主要的工作内容有：

（1）开发立项申请。

客户要购买产品，我们就必须针对客户的需求进行相应的产品开发。既然是产品开发，就必须组建产品开发项目团队，统一按照产品开发规范过程进行项目管理，并且根据客户情况及订单预估，确定产品开发的项目等级、审批项目的预算、资源投入。

（2）招投标与报价管理。

为了规范产品报价，需要对产品价格进行审核，因为销售人员报价后很难更改，报价过低会亏损，报价太高又没有竞争力。所以，对报价的过程要进行规范管理。另外，参与招投标是非常重要的工作，如果没有做好这项工作，可能前面的努力都会付之东流。招投标包括标书制作、投标团队组建、投标前后关系维护、投标结果检讨等。

（3）合同签订。

合同签订是一个重要环节，按照公司标准的合同模板，或者根据客户要求制作合同都可以，但是对于合同的内容要求要有标准，在满足客户需求的同时也要充分考虑公司的利益。

（4）项目达成激励与失败检讨。

经过机会点项目的产品开发、报价与招投标后，很快就给出项目的结果、争取到的订单、订单额度占比是多少、后面的订单交付怎么交接等。当然，也有可能项目完全失败，这个时候项目就要停止了。项目失败，更要检讨前期哪些工作没有做好，后面要做好哪些相应的改善方案并跟踪实施，避免其他项目再犯同样的错误。

4.管理合同执行

拿到订单、签订了合同，并不意味着项目团队就可以轻松了，很多项目失败都是被后端交付拖累的。因此，拿到订单后，“铁三角”的项目团队还不能解散，只是工作重心由交付经理来主导了。具体有以下业务规则要制定：

（1）销售计划维护。

后端交付要面对所有销售团队的项目，根据市场规划的客户分级分类管理原则，所有的交付将会统一维护到销售计划里。这时，单个项目的交付经理要将客户的需求提交负责销售计划维护的人列入销售计划需求。这相当于交付前端的需求管理。

（2）销售订单管理。

销售计划只是提前预留了产能，但是真正的单个交付还是以客户的订单为准，因此要通过规范的订单处理流程转给计划部门。在这个过程中，沟通很重要，项目团队作为客户与公司内部的桥梁，要尽量兼顾各方的利益，不能一味地围着客户转。很多销售人员很自私，眼里只有自己的客户与订单，为了争夺资源采取各种方式，一有不满就去高层那里投诉，其实这样做解决不了问题，反而给交付造成混乱。但是也不意味着客户的交期与品质就由后端说了算，交付模块如果没有给予该客户等级相匹配的资源投入，那就是交付模块的问题。

（3）订单后期处理。

订单出货后可能出现退货，这块业务非常有必要建立规范流程。我见过很多公司不重视此块流程，经常出现两个极端：一是客户说了算，说什么时候退货就什么时候退货，毫无理由地退货，损失由公司承担，给公司带来一定的损失；二是真实的正常退货，客户的补货与投诉总是不能被及时处理，造成客户满意度下降，甚至丢失订单。

（4）应收款管理。

交付完成后就涉及应收款的问题了，企业经营的最后目的还是盈利，如果不能及时回款，会给企业经营带来较大风险，影响资金占用，甚至是呆账、坏账。

5.管理售后服务

售后服务也是LTC流程中的一个重要部分，收到款后不意味着合作就结束了。很多专业化的产品和服务是需要专业的团队去继续服务的。

（1）客户投诉管理。

有些管理不善的公司因为产品质量问题被投诉，因为流程不规范，造成客户不满意。比如一个投诉几天都没有回复客户，甚至不了了之。客户面对这样的态度，下次还会继续给你订单吗？还有一些公司，有客户投诉对接，但是公司内部扯皮推诿现象很严重，内部总是在检讨责任，却不能及时满足客户的诉求。这就是内部流程不规范造成的问题。

（2）客户拜访。

客户拜访作为销售人员的经常性工作，也是非常重要的，通过简洁的流程进行规范即可。比如拜访前的备案、拜访后的效果反馈等，都可以列入流程内容设计。

（3）客户满意度调查。

客户满意度调查是了解客户的需求及服务客户过程中存在的问题的一个重要途径，可以通过多种方式，如电话访谈、问卷调查等方式提高客户满意度，针对收集到的问题进行针对性的改善。

（4）客户信用额度管理。

这个模块也很重要，有些交易量大的公司，如果不关注客户信用额度，很可能造成大笔的坏账。为了防范风险，这方面的管理是非常必要的。为什么放在售后模块呢？主要是初次交易在前，订单完成后根据客户的付款情况来累计客户信用记录，这样交给售后部门来做比较合理。尽量不要让销售人员维护信用额度，否则就会失去信用额度管控的意义。

（5）客户关系维护。

这个维护不是指销售人员个体针对自己的客户做关系维护，而是指广义的、标准的客户关系维护规则。比如逢年过节给不同的客户准备相应的礼品，或者制定高层互访计划、客户参观工厂的接待工作等，这些需要由客户售后服务部门来完成。

小结

本节介绍了营销模块业务架构的形成过程，以及其业务架构的含义。下一节，我们将分享一些核心模块的流程案例，介绍LTC流程架构如何落实到最底层、如何同日常工作紧密结合。 SbJX+INziRIjeucurD3foUXwUklDT/aNaaWb+qmv3h2CxAUXJt4w+Ul1MYYr0DfC