很多公司营销模块的问题都很相似，核心问题当然是内部协同不足，没有通过营销需求来高效拉动公司其他业务模块。看看下面这个案例：

背景 ：客户经理A从代理商处得知，运营商M将在4个月后发标，改造其现有的网络，A将信息告知产品经理H。由于其他项目缠身，H没有时间与客户进行深入接触和交流。H接到标书后，仓促组建项目团队，协调各方面的资源，经过一个月的艰苦奋斗，按时交标。

结果 ：由于招标书明显有利于友商E,H公司的方案适配度不高，标书虽然有一定的竞争力（事后得知），但仍然在第一轮评标中止步。

我们来分析一下这个项目的失误之处：

●项目的介入时间过晚；

●客户已经有了明确的方案，H公司只能疲于应付；

●缺少正式的团队运作项目；

●缺少有效的项目管理方式；

●……

从这个案例中可以看到，产品经理也许工作很努力，但是实际情况却是在这个项目中没有配合好销售部的工作。通常情况下，我们可能靠的是企业高层的压力传递，靠的是人盯人形成的战斗力，在这样的状态下要想取得卓越的工作绩效是很难的，不同模块、不同岗位的串接，没有一套规范的作业规则是很难实现高效协同的。

当然，大家不会承认自身的问题或是管理上的漏洞，通常会做出以下解释：

●“我们公司的产品缺乏竞争力。”

●“客户认为我们公司的服务太贵。”

●“我接触不到客户的高层。”

●“如果主管能给我权限，可以给客户更多的折扣就好了。”

●“我们介入的时间太晚了。”

●“潜在客户不知道自己要的是什么。”

●“主管告诉我要做什么，却不说清楚该如何做。”

如何让借口不再存在？我们必须明确营销模块的战略目标是什么，根据战略目标如何设计业务架构？串接到不同模块的业务规则、不同岗位的标准时效与工作输出如何管理？

通过本案例，我们来分析营销模块存在的问题：

1.与其他部门的协同作战问题

一个营销项目的成功需要营销模块同其他模块协同运作，比如产品开发模块（本案例中的产品经理）。当然还有其他模块的，比如供应链交付，甚至包括财务、后勤、品牌等部门的协同作战。跨越这么多个部门，在规则不清晰、部门沟通不畅的情况下，如何确保形成协同作战的能力呢？

通常情况下就是靠人盯人，销售人员除了付出很多精力在客户身上外，还得花费很多精力在公司内部资源整合上。如果人盯人还不行，销售人员就得请领导出面了，这时就是权力驱动，典型的人治思维。在规则不清晰的情况下，人治思维会非常明显，这也是导致各部门不能协同作战的主要原因。

如何确保协同作战？除了业务架构合理外，后面的流程细则与组织设计也很重要。我们将在后面的章节中介绍“铁三角”项目组织的概念，分享如何让营销项目组织协同作战的实践经验。

2.业务规则不清晰

本案例中的产品经理对于在什么时候介入、介入之后要发挥的作用是什么、工作的要求标准是什么、他有哪些权限、能调动哪些资源等，这些都是不清晰的。这就是业务规则不清晰的具体表现，产品经理非常忙碌，挤出时间完成了这个项目，但是没有得到好的结果。

业务架构首先要确定业务范围，然后对业务进行分解，经过拆分后的各个子模块再制定详细的作业规则，这样就能有效地避免案例中出现的情况，这就是流程管理的作用。

3.绩效管理不合理

常见的营销模块只对营销内部的人有激励，项目失败也只是营销人员在承担责任。其他模块的人即便参与项目也只是完成工作任务。可想而知，项目最终的效果不会太好。

合理的绩效方案要能激发项目所有相关人员的积极性，而不是只对营销模块的人进行激励。这样就使跨模块、跨部门岗位的人形成了一个利益共同体。

小结

本节通过案例引申出营销模块的一些共通性的问题，这些问题与第一章提到的战略落地执行地图的问题相似。营销模块的通用问题在于业务架构不清晰，也就是规则不清晰。另外，同组织、绩效、流程与IT的管理要素综合运用不当有很大关系。我们通过案例分析出了这些问题，如何解决这些问题呢？我们将在营销模块业务架构设计中分享解决这些问题的实践经验。 UKfRro/p1sI76TO6C0IJRvhkiTEaqPcxujWxZQNjSZKqxYHRgdq/N3/LY8fBPLZN