案例：某企业战略转型落地难

一家从事机械设备的制造企业，经历过几年的快速发展后，增长变缓，企业内部运转也慢慢变得僵化。在这种情况下，老板考虑到企业应该进行转型变革了，请了一家咨询公司做了详细的战略咨询方案。战略转型方案是：

第一，从以往的市场大面积撒网向大客户深度经营转移，提升公司的营业额与利润率。

第二，从以往的卖机械设备向卖整体解决方案转型，多为客户提供完整的解决方案与定制化服务，提升公司的核心竞争力。

为了配合战略转型方案落地，公司在绩效考核上也做了相应的调整，销售部总监绩效权重的50%对大客户开发与提供解决方案、提升销售收入负责。

一年过去了，大客户开发与提供解决方案的市场开拓进展缓慢，人力资源部要对销售部总监进行KPI扣分，但是销售部总监意见很大。

比如公司说要向卖解决方案转型，但是对于什么是解决方案，公司上下理解不一，也没有具体标准，除了一个概念和口号，大家在实际执行的时候，并不能完全地把握解决方案的意义，最终还是在卖设备。这种情况下，考核就更不合理了。

案例分析

1.战略方案究竟有没有问题

我认为，咨询公司提供的战略方案是没有问题的，这个方案把握了公司转型的两个方向：一是把握现在；二是把握未来。开拓大客户能让公司发展壮大，提升公司的市场占有率，更重要的是能提升公司的盈利水平，这是每个企业都想做的事，这个方向当然没有错。

卖解决方案也是很好的方向，就像电梯行业。目前电梯行业竞争很激烈，很多企业已经从卖电梯向卖电梯整体配套解决方案与售后服务转型，而那些只关注一次性电梯设备交易，将售后服务外包的企业生存越来越困难。因为行业竞争激烈，一次性销售电梯设备的毛利并不高，不能提供完整解决方案的电梯企业越来越难以生存。所以，及时做企业战略转型升级是非常重要的，本案例中的企业从卖产品向卖解决方案转型当然是一个很好的方向。

2.既然方向没有问题，为什么不能落地

方向是正确的，只代表企业选择了一条正确的路，并不代表一定能抵达这条路的目的地。对于如何到达目的地，本案例中的公司采用了绩效考核的办法，这个举措当然是必要的，但是还不够，还需要其他管理要素综合应用才能实现落地。

以下管理要素要考虑：

组织 ：战略目标是需要一定的组织来承接的，既然开发大客户，就要成立专门的大客户服务部，整合公司的核心资源来服务好大客户。如果大客户和小客户是一样的服务标准，那么如何留住大客户呢？不仅是销售模块要有大客户服务的组织，必要时还可以将研发和一些供应资源整合成一个新的事业部，避免小客户争夺大客户资源的情况，这样才能真正服务好大客户，进而获取更多优质订单。

绩效 ：本案例中，虽然公司对销售部总监提出了绩效考核方案，增加了新的战略业务的考核，但是还远远不够。首先，考核的权重与导入的时机还可以再调整，一项新的指标真正纳入考核是需要一个观察期的，在这个观察期要对指标的设计、指标的落地因素、实际落地得分进行分析，最终根据实际情况调整权重与考核分值，让被考核的人看得到达成目标的希望，也能理解新目标的意义，采用循序渐进的方式进行考核，这样才更容易让绩效考核驱动战略目标的达成。

另外，只考核销售部也是不合理的，战略目标要拆解，可以通过平衡计分卡的方式分解目标，让不同的模块承接各自工作，最终让不同模块的人形成合力，促进战略目标的达成。

流程与IT ：组织与绩效是解决资源整合与驱动力的问题，但在实际落地过程中执行力是关键。如何提高执行力呢？很多企业将战略转换成口号，大会小会天天讲，但是执行效果就是不好。这是因为战略目标没有融入各部门的日常工作，大家平时做的和战略定的方向不一致。如何才能达成目标呢？必须要对业务流程进行重新设计，并通过IT固化。本案例中，针对大客户的服务流程是没有的，实际工作中无论是大客户还是小客户都是同样的流程，战略目标就不能落实到日常工作中，所以要针对新的业务制定相应的流程，通过流程与IT的固化将战略目标的达成融入所有员工的日常工作中。

启发：从战略到落地的执行要素

本案例中，从战略到落地是脱节的，如果只是调整某一个管理要素，是无法保障战略落地的。因此，我们需要识别战略落地执行的所有要素。这些要素包括组织、绩效、流程与IT，甚至包括企业文化等，如何将这些管理要素融合在一起并产生实际的效果呢？

承接战略并对整体、对各个业务模块进行细分领域，我们称为业务架构。业务架构规范了业务范围与业务运作的具体内容，再通过组织、绩效、流程与IT等多个管理要素的综合应用使战略落地。

关于业务架构如何应用，我们将在下一章讲解。 +bjjBeT6rX7/z1cp4yRgGjx4IMdvSjvs90MVJ/L1hXg4Huylm4+OGixcCjQOQG98