充分获取有效信息

决策理论学派通常将决策分为四个阶段：收集情报，拟订计划，选定计划，评价计划。他们特别强调信息联系在决策过程中的作用。他们把信息联系定为决策的前提，而决策则是以命令、情报或建议的形式出现的。信息是决策的基础。收集、整理企业方方面面的信息，并提出有针对性的建议是决策支持系统，即参谋部门的职责。中国企业经营管理中面临的很多问题，如果追根溯源，多多少少都与信息的收集、处理方式有关。

话说有一个古董商，他发现一个人用珍贵的茶碟做猫食碗，于是假装很喜爱这只猫，要从主人手里买下。猫主人不卖，为此古董商出了大价钱。成交之后，古董商装作不在意地说：“这个碟子它已经用惯了，就一块儿送给我吧。”猫主人不干了：“你知道用这个碟子，我已经卖出多少只猫了？”

令他万万没想到的是，猫主人不但知道，而且利用了他“认为对方不知道”的错误大赚了一笔。这才是真正的“信息不对称”。信息不对称造成的劣势，几乎是每个人都要面临的困境。谁都不是全知全觉，那么怎么办？首先，为了避免这样的困境，我们应该在行动之前，就尽可能掌握有关信息。

在这个信息化时代，管理者必须掌握充足的信息，在信息处理方面，管理者主要拥有以下职能。

（1）监控者角色。

作为监控者，管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。他们询问联系人和下属，通过各种内部事务、外部事情和分析报告等主动收集信息。担任监控角色的管理者所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。当然也有一些董事会的意见或者是社会机构的质问等。

（2）信息传播者角色。

组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。管理者必须分享并分配信息，要把外部信息传递到企业内部，把内部信息传给更多的人知道。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。

（3）发言人角色。

这个角色是面向组织的外部的。管理者把一些信息发送给组织之外的人。而且，经理作为组织的权威，要求对外传递关于本组织的计划、政策和成果信息，使得那些对企业有重大影响的人能够了解企业的经营状况。例如，首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任，等等。

管理者应从这几种角色定位去收集信息，对管理者来说，信息主要有公司内部信息和市场信息。各个管理者获取有效信息的方法可能不同，有的管理者喜欢通过正式渠道获取信息，有的管理者偏好非正式渠道获取信息，方法虽然不同，但目标是一样的，即为了更好地决策。管理者在获取信息时应把握以下原则。

（1）目的性原则。信息的收集必须有明确的目的，必须根据具体任务和实际需要，有的放矢地收集。

（2）准确性原则。信息的收集必须准确，不准确的信息不仅浪费了人力、物力和时间，甚至会导致决策失误，造成巨大的经济损失。

（3）系统性原则。一般来讲，信息的产生和传播，有零散、断续的特点，它不是一次性地集中发出，而是在时间上有间隔，内容上不完善。因此，多方拓展信息来源，注意信息的积累，加强信息的系统性，是提高信息质量的一个重要因素。

（4）时效性原则，时效性是信息所具有的一个极重要的属性，信息如果过时，也就失去或减弱了使用价值。保证信息收集及时有效的办法，就是积极做好信息预测工作，抓潜在信息，走在时间的前面。

（5）全面性原则。地区不同，部门不同，各种社会或经济活动不同，信息的生成量密度和含量也不相同，因此，在信息收集时，必须采取多种方法，进行上下、左右、前后的多方位收集，并把收集对象的相关因素联系起来综合考虑，找出其中的共性和规律。 98mYRkQ4IVLKuTxOGt1AjWvIWCUrvBZykzvswzwIxsiH3NfFpIf15tygs65iRmVa