树立危机意识

青蛙在温水中之所以没有危机感，不在于它缺少危机意识，而在于它根本就没想到水真的会煮沸。

其实，许多企业如同沸水中的青蛙，危机隐患已经存在了，但是还以为形势一片大好呢！因此，在管理上营造危机意识，建设一种危机文化便显得尤为紧迫。

在企业里，领导者常常会采用末位淘汰制来营造危机。这样，每名员工都会努力工作，以求在考核的时候不被炒掉。

在海尔，流行的一句话是“今天工作不努力，明天努力找工作。”海尔为什么会有这种紧迫感呢？这还要归功于张瑞敏的“三工并存，动态转换”管理办法的实施。所谓三工转换，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（工龄补贴、工种补贴、分房加分），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换、全厂公布。公司内有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工上转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工下转，甚至退到劳务市场、内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种均下转为试用员工，试用员工必须在单位内部劳务市场培训三个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换条件的员工到人力资源管理部门，并且填写三工转换建议表，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。这样，员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”的职业意识，调动了工作积极性，一部分员工三工上转，成为优秀员工，在一定程度上实现了自我。对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的：首先到生产一线、市场一线等部门锻炼一年，在这当中，员工都是试用员工。见习期满后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位，如果经考核合格，则可以正式定岗，同时转为合格员工。在合格员工的基础上，历时三个月，如果为企业作出重大贡献、被评为标兵、获希望奖等，可以由部门填写三工转换建议表，并交到人力资源管理部门审核。审核合格后，发给当事人转换回音单，通知其已转为优秀员工，并在当月兑换待遇。通过三工转换，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁，积极性受到影响的问题。在海尔集团内部，三工的比例保持在4:5:1，提升这种比例有助于保持员工的工作积极性，培养了员工的忠诚度。这个制度比较有效地解决了“铁饭碗”问题，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。在三工并存、动态转换的用工制度中，员工的使用全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。

“三工并存”1993年7月在海尔刚实行时，是真正引起轩然大波的一场改革，人人心里都引起了极大震动。

“三工并存”要解决的是一个老、大、难问题。“老”指的是大锅饭体制时间太长，绵延40多年；“大”是说它牵扯每个在职员工的利益；“难”难在受许多条件制约而无处着手。政府官员和过去的厂长对此深感头疼，因为胆子再大、思想再解放也得找出一个具体可操作的办法。这就是在现行体制下如何建立激发员工工作积极性的机制问题，说白了就是打破“铁饭碗”的问题。

“铁饭碗”不打破行不行？不行。几乎每个海尔人都明白，按照传统人事制度，员工只好与企业共同消亡，但每个员工都不愿看到这样的结局。通过许多事情的证实和管理部门的大量解释，员工终于明白了“三工并存、动态转换”并不是置人于死地，而是让大家一起承担起把企业建设得更好的义务和责任。而且新的管理办法对老员工还有明确的保护措施：有10年工龄的员工不在辞退之列，对确有困难的老弱病残者，必须保护他们的利益，所以海尔员工都开始关心企业，努力实现海尔的目标。

建立这样严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，给员工们带来了危机意识，从而，使公司更有挑战危机的信心。 ClyoPq3C2eHyQOUlnNpkyrX1Tu11jH9AL6jtGFio7MSQoXmkZBxx06o/X80epwdE