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在企业的人力资源管理系统中，薪酬问题无疑是最为敏感的问题之一。如何实施有效的薪酬管理，避免走入管理误区，企业薪酬主管和各级管理者都要深入研究、把握精髓。
持这种观点的人的核心想法就是“有钱能使鬼推磨”，认为薪酬激励是最有效的激励方式。
阿里巴巴集团的马云说过，员工的离职原因很多，总结起来只有两点最真实：一是钱没给到位；二是心委屈了，归根到底就一条，“干得不爽”……事实上，“钱”给到位只是其中一条，员工的需求是多层次、多元化的，如果员工感觉做得不爽，也不会起到应有的激励效果。
金钱不是万能的，所以物质激励不是万能的，有效的激励，必须是将物质激励和非物质激励（即精神激励）相结合的激励。
一个员工在企业发展，他的需求是多元的，特别是职位比较高的核心骨干员工，在享受高薪的同时，企业良好的工作环境、良好的沟通和人际氛围、富有战斗力的团队支持、领导及时的赏识和认可，同样是激励员工奋发有为的有效因素。
马斯洛提出了著名的“需求层次理论”，该理论将需求分为五种，像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为生理需求、安全需求、情感和归属需求、尊重的需求以及自我实现的需求，由于每个员工的年龄不同、社会经济基础不同，需求层次也不同。企业管理者要了解每个员工的需求，因为它是应用需求层次理论对员工进行激励的一个重要前提。在处于不同发展阶段的企业中，不同员工的需要充满差异性而且经常变化。因此，各级管理者应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。
在企业中，依靠单纯的高薪其实并不能完全起到应有的激励作用。企业在做员工激励时，除了要引导员工自我激励之外，必须将物质激励和精神激励相结合，使绩效激励与薪酬激励互相配合、相互协调。只有将薪酬与精神激励、员工自我激励紧密结合起来、构建立体激励体系，才能够充分调动员工的积极性和创造性。
加薪对员工的激励是一时的，企业长期秉承加薪的激励方式有可能给企业带来持续提升的人力成本（因为加薪的同时附带“五险一金”的同步增长），这种人力成本对于企业来说是持续的。按照马斯洛的观点，“员工已有激励不再起作用”，而奖金的针对性则更加灵活。
此外企业短期的可以通过加薪这种方式激励员工，但从中长期来看，则必须结合企业中长期激励，使企业的利益和员工的利益相融合、企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到企业与员工长期利益的共赢。
不少企业将薪酬的平等当成公平，主张通过建立最细致的薪酬职级来规范企业的内部薪酬公平，同岗必须同薪。表面上来看这种薪酬非常平等，同一职级的内部差距很小，有可能减少员工的不满，但事实上在这种理念指导下设计的企业薪酬往往会给企业带来许多不利的影响。
这种内部绝对的公平会导致员工片面追求内部职位晋升，而不是靠业绩本身提高薪酬待遇，因为只有职级提升才能获得更高的薪酬。另外，影响岗位薪酬的要素是多元的，例如人才供求、工作要求等，即使同岗但是工作难度要求不同，也势必造成所需人才的水平也是不一样的，如果企业还采取同样的薪酬职级，就可能会导致在那些对能力素质要求较高的岗位上工作的人员感到不公平。
企业需要明确的是“薪酬平等”，但这并不代表“薪酬公平”，企业应该以职位价值衡量薪酬的回报，使得那些承担难度更大的工作、具有更高能力、具有更强外部稀缺性的工作人员获得更高的薪酬水平，这样才是真正的公平。
从人力资源总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理的一个末端环节，它位于一系列人力资源管理职能之后，是在岗位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的一个结果。
影响薪酬的要素是多元的，从企业管理角度看，薪酬分配本身既是一种结果，同时也是一种有效的过程。
在薪酬体系框架内，员工创造价值获得的薪酬，涉及绩效考核、考勤管理、培训、任职资格等诸多环节，而对这些过程的监控和评价，需要用人部门亲自参与，绝非人力资源部一个部门能搞定。
根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。企业的高薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。
员工的需求是多元的，影响员工满意度的要素也是多元的，每个人在不同阶段追求的目标不同，关注的满意度衡量指标也不同：在我国很多人才市场上，很多人为了个人的能力发挥，以及寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪的工作，宁愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。这足以说明高薪酬不一定有高满意度。
高薪待遇的确能吸引一部分人才，但是不见得能持久留住人才。除了薪酬要素之外，影响员工留在企业的其他要素很多，例如职业发展机会和空间、工作兴趣、企业文化、企业弹性福利等，员工在不同需求阶段关注的要素不同。
高工资未必能吸引并留住人才，在企业能否拥有更多的发展机会、更好的人才发展环境才是吸引并留住人才的关键。
很多企业认为给员工加薪很容易、降薪很难，原因是降薪会造成核心人才的流失，所以企业不敢给核心骨干降薪。
问题的根源在于企业没有建立良好的、薪酬可升可降的体系，没有建立有效的薪酬协议和规则，没有对薪酬体系中涉及的“内部君子协议”（内部约定）做好宣贯并且让员工发自内心地拥护和认可，相反企业成了员工通过加薪尽快“捞一把”的地方。
只要企业建立起良好的绩效考核机制，将薪酬和绩效结果挂钩，那么薪酬的升降都会是企业内部公平的一种体现。
员工的薪酬水平到底应该由谁来决策？不少企业管理者认为员工薪酬事关企业和员工利益，应该完全由企业老板或者总经理决策，而其他人员无权过问。
这种模式对于小规模企业而言没有什么大的问题，但是当企业发展规模逐步壮大后，这种决策模式就会引起很多管理问题，甚至引起内部矛盾和员工的极大不满。
对于有一定规模的企业，建议设立薪酬绩效委员会，由企业各级领导、直接上级领导以及人力资源部门组成，员工薪酬体系决策的关注点如下：
●企业高层领导关键决策点，企业薪酬战略、薪酬成本、薪酬控制目标、薪酬激励方案（例如高管年薪制等），以及薪酬预算的审批；
●人力资源部关键决策点，企业薪酬体系设计、薪酬制度、薪酬模式、薪酬外部调研、研究如何满足薪酬的内部公平和外部公平、负责向公司提交年度薪酬绩效考核方案和激励方案、薪酬成本日常控制（例如员工薪酬谈判）等；
●用人部门（业务部门），在薪酬成本控制范围内，配合人力资源部做好薪酬成本控制，向人力资源部提供薪酬调整的建议等。
在上述分工管理模式下，各方面发挥各自的特长和优势，共同支撑企业薪酬体系规范化管理。