下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
小团队指的是为完成某项任务、某个目标或解决某类问题而建立的最小人员组成单位。一般来说，30人以下的团队都算小团队。当然，这与行业类别和组织类型有很大的关系，如果是技术密集型或资金密集型产业，不到10人就可以算小团队；而一些劳动密集型产业的生产或服务部门，也许人数要达到50人左右才算小团队。
小团队管理者带领小团队的能力决定了小团队的绩效水平，也决定了小团队所依附的大团队的价值输出能力。小团队管理是大团队管理的基础，没有小团队管理的成功，就没有大团队管理的成功。
带好小团队是个技术活儿。很多创业公司的管理者虽然手握很好的项目，但因为不会带小团队，导致公司在创业之初就陷入困境，失去继续发展的机会；很多部门管理者虽然自身业务能力很强，但因为不会带小团队，导致部门绩效差，上级不满意，失去继续晋升的机会；很多项目负责人虽然很懂产品和规划，但因为不会带小团队，导致项目失败，失去继续做管理者的机会。
养花的人一定要研究花，了解花的生长特性，按照花的生长规律来养花，不然花就养不好；养鱼的人一定要研究鱼，了解鱼的生存习性，按照鱼的生存规律来养鱼，不然鱼就养不活。可很多小团队管理者，手下带着很多人，却不想主动研究一下人性、按照人性的规律来做小团队管理。
人生病了以后去买药，在吃之前，一定要看一下药的说明书，不然可能会吃错药或者吃的量不对；人买了电器之后，发现不会用，一定会找出这个电器的说明书来看一下，不然可能会损坏电器或伤到自己。可很多小团队管理者，每天和人打交道，却不想主动看一下“人的说明书”、参照“人的说明书”做好小团队管理。
人性，或者“人的说明书”，就是大多数人通常具备的思维模式和行为模式，也就是当某种情况发生的时候，人们通常会如何思考、如何反应以及如何行动。例如，当我们早晨上班善意地向某位同事微笑着打招呼时，这位同事大概率也会马上对我们做同样的事。
人的这种思维模式和行为模式常常被人们忽视。没有忽视它，又善于运用它的小团队管理者能把人很好地组织在一起，形成强大的团队，发挥出个体和群体最大的价值。相反，忽视了它，又不能运用它的小团队管理者，通常在小团队管理中就会出现一系列问题。
《西游记》中唐僧师徒的取经团队就是一支小团队的缩影。在这支小团队里，每个人物既有优点，又有缺点。每个人物都有自己不同的性格、不同的诉求、不同的想法。他们凑在一起，形成了一支比较优秀的小团队。
在这支小团队当中，论打怪能力，唐僧是最弱的，别说有妖怪了，唐僧如果落单的话，普通的坏人也能很容易打败他。但我们不得不承认，唐僧领导的这支小团队，却是一支凝聚力和战斗力很强的团队。
为什么最弱的唐僧能管理好这支小团队呢？
因为唐僧非常懂得运用人的基本思维模式和行为模式来管理团队。
唐僧通过给这支小团队设立一个共同的目标，把团队成员个人的目标与组织目标结合在了一起。
在取经小团队的成员中，除唐僧之外，没有一个是原本就想去取经的。孙悟空只是单纯地想从压着他的山底下出来，回花果山当美猴王；猪八戒只是想在高老庄跟媳妇过日子；沙和尚也只想在流沙河里当一个妖怪；而白龙马则是因为吃了唐僧的马，被迫去取经的。他们几个人都是戴罪之身，因为犯错误而受到了惩罚。现在，唐僧利用取经这件事让他们戴罪立功。
唐僧让这支小团队中的人才实现了合理搭配。
想象一下，如果取经小团队里有两个孙悟空，那他们可能天天都在进行内部斗争；可如果没有孙悟空，只有猪八戒和沙和尚，可能唐僧早就被妖怪吃了；要是没有猪八戒，取经路上可能会很闷，《西游记》就变成了一个简单的“打怪升级”故事；要是没有沙和尚，谁来挑担？孙悟空和猪八戒都不愿做这类体力活儿。
在一个小团队中，各类属性的人都应存在，并保持一定的比例，不能全是孙悟空，也不能全是猪八戒或全是沙和尚，要让成员之间互为补充、互相协作。这种人才的合理搭配，能够实现“德者领导团队、能者攻克难关、智者出谋划策、劳者执行有力”这一理念。
唐僧很会以权制人，以法服人，以情感人，以德化人。
孙悟空代表着小团队中能力很强的人。如果唐僧没有紧箍咒，可能早被孙悟空一棍子打死了，孙悟空根本不会听唐僧的。即便是实现小团队的目标，也得有规矩，紧箍咒就是这样一种规矩。制定规矩也是一个小团队管理者的必备技能。
唐僧从来不会随便滥用自己的权力，他只有在大是大非面前，才动用自己的惩罚权，这也是非常有借鉴意义的。小团队管理者的惩罚权不能不用，但也不能滥用，这是领导的艺术。
开始的时候，孙悟空并不尊重唐僧，取经团队内部经常闹矛盾。孙悟空老觉得这个师父肉眼凡胎、不识好歹。但是在经历艰险之后，唐僧的执著、善良和对自己的关心感化了孙悟空，让他甘愿一心一意地保护唐僧。
然而，很多管理者都不知道如何有效带好小团队，这往往会让小团队陷入困境。例如，有的小团队管理者把成员看成工具，抱着“铁打的营盘，流水的兵”的心态在用人；有的小团队管理者对成员非常苛刻，想尽办法来“控制”他们，要求员工无条件服从；有的小团队管理者把自己和成员之间的关系看成一场简单的买卖，不投入任何情感。
针对很多小团队管理者不懂人、不会用人、不会管人、不会激励人、不会培养人等问题，笔者总结了自己曾经指导某公司新提拔的一批中基层干部带小团队的经验，写成本书。根据带小团队时经常出现的实际问题及其解决方案，笔者总结了在实战中上手简单、实用方便又能够落地执行的100多种工具和方法。
为便于读者快速阅读、理解、记忆并应用，本书的问题场景、实用工具介绍和与工作相关的应用解析全部采用图解的形式呈现。
祝读者朋友能够学以致用，更好地学习和工作。
本书若有不足之处，欢迎读者朋友批评指正。
本书采取图解的形式，对工具和方法进行了解构，保证读者能够看得懂、学得会、用得上，让读者以最快的速度掌握小团队管理的关键点。
本书包含小团队管理中能够用到的各类工具和方法，并将这些工具和方法图形化、可视化、流程化、步骤化，且注明了实战中的注意事项，让读者一目了然。
本书以小团队管理实战中的各类实际场景为背景，通过实际问题引出实战工具，对实战工具进行充分的解析，让读者不仅知其然，更知其所以然。
本书包含小团队管理者在实施管理的过程中经常遇到的问题、用到的工具和应用的方法。
本章主要介绍小团队管理者如何向下属传达善意；如何正确认识下属；如何发现下属的优点；如何找到下属的需求；如何区分下属的特质；如何进行团队优化；如何提升组织能力；如何更好地成为团队管理者等。
本章主要介绍小团队管理者如何设定目标；如何根据目标设定计划和行动方案；如何对目标和计划实施评估；如何有效地布置工作；如何布置棘手的工作；如何安排工作汇报；如何正确对待下属的工作汇报等。
本章主要介绍小团队管理者如何有效地倾听；如何引导下属表达想法；如何选择多种沟通方式；如何与下属做信息方面的充分交流；如何有效表达认可和表达不认可；如何正确地道歉；如何对待下属的抱怨；如何针对变化与下属沟通等。
本章主要介绍小团队管理者如何在开会之前做必要性评估；如何做开会前的准备；如何运用技术手段达到开会的目的；如何召开自上而下的会议、自下而上的会议以及全员参与的会议；如何做好会议的结果和价值评估等。
本章主要介绍小团队管理者如何有效实施激励，以激发员工的动机、调动员工的积极性；如何正确地实施表扬，鼓励员工采取行动；如何正确地实施批评，防止员工再出现某些行为；如何正确地实施奖励和惩罚，引导员工的行为等。
本章主要介绍小团队管理者如何评估何种工作应当被授权；如何评估什么人适合被授权；如何做授权前的准备；如何做授权前的谈话；如何实施授权过程中的检查；如何评价授权工作的质量；如何做授权后的工作改进等。
本章主要介绍小团队管理者如何运用清单法培养新员工；如何运用故事做新员工培训；如何采取师徒制；如何激发老员工的学习热情；如何给老员工设计职业生涯发展路径；如何选拔接班人；如何培养接班人等。
本章主要介绍小团队管理者如何应对员工的对抗情绪；如何处理员工的冲突；如何正视业务员的薪酬；如何通过设置销售提成来鼓励业务员提升业绩；如何设置激励开发新市场的销售提成；如何设置应对老业务员不努力的销售提成；如何找到市场的机会点；如何做业务员的评价等。
本章主要介绍小团队管理者如何划分项目管理中的责、权、利；如何做项目的阶段性评价；如何评价项目工作成果；如何激发创新和创意；如何引导下属思考；如何查找工艺问题；如何不断实施工艺改进；如何更全面地了解工艺问题等。
本章主要介绍小团队管理者如何将风险量化；如何防控风险；如何发动全员管控风险；如何使作业程序标准化；如何做好生产现场管理；如何管控生产设备；如何让成本与每个员工相关；如何发动全员提建议；如何优化作业动作以降低成本等。
企业各级管理者。
各类团队管理者。
创业者。
中小企业主。
管理咨询师。
各级人力资源管理从业人员。
管理类相关专业在校生。
其他对带小团队感兴趣的人士。
源智公司（化名）近几年发展迅猛，正值用人之际。董事长张强（化名）迅速提拔了一批中基层干部。他们中最多的带30名下属，最少的带3名下属。这批干部都是各自业务领域的精英，但在带小团队方面缺少方法和经验，没能把团队的能力打造得像他们本人的业务能力一样优秀。