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20世纪50年代以来，美国政府一直以传统的智力和学历等要素为基础来选拔外交官。结果证明，采用这一方法选拔出的外交官虽然在智力方面极为突出，受教育程度良好，但是在实际工作中绩效水平却比较低下。这些表面上很优秀的人才在实际工作中的表现令人非常失望，美国政府认为是自身的选拔系统存在问题，于是聘请哈佛大学的心理学教授麦克利兰进行研究，希望设计一种能够有效地预测实际工作绩效的人员选拔方法。20世纪70年代初，美国新闻署（USIA）正式委托麦克利兰教授进行研究。在此次研究中，麦克利兰教授采用了新的研究假设和方法，深入实际，通过对在实际工作中表现优秀和表现一般的外交官的具体行为特征进行分析，寻找那些能够区分工作业绩的个人条件。麦克利兰教授采用行为事件访谈的方法调查了50名USIA官员，以寻找那些区分优秀人员和一般人员的个人特征。研究结果表明，带来优秀绩效的个人的胜任特征并不是以往人们印象中的智力和学历等因素，而是跨文化的人际敏感性、政治判断力和对他人的积极期待等潜在的个性特征。在这一发现的基础上，麦克利兰等人通过研究进一步明确了用胜任特征来取代以往选拔过程中的智力和学历标准。传统的人才测评和甄选机制过于注重学历和智力能力测验，而忽略了对实际的工作绩效真正有作用的一些个人特征，即胜任特征。1973年，麦克利兰教授在《美国心理学家》杂志上发表文章，明确提出要重新思考以往的人才测评和甄选机制存在的问题，不能主观认定实际工作中需要的个人条件，而应该从实际出发，从一手材料入手，直接发掘那些真正影响工作业绩的个人条件和行为特征。他把直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为胜任特征。随后，麦克利兰在美国成立了麦克伯（McBer）咨询公司，为企业、政府机构等组织提供胜任特征理论在人力资源领域的应用型服务。在麦克利兰等人的提倡下，胜任特征运动于20世纪70年代开始逐渐发展，胜任特征理论在国际上特别是先进的企业中得到普遍的接受和广泛的应用。
胜任特征是可以预测与提高实际工作绩效的显性或隐性的关键知识、技能、能力、特质、态度、动机等特征的总称。胜任特征是判断一个人能否胜任某项工作的基础，是决定并区别绩效差异的个人特征。换句话讲，胜任特征是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征”
。胜任特征有以下几个特点：
首先，胜任特征可以是显性的，但更多是隐性的或者是深层次的、潜在的。潜在的特征是指那些不能直接可见的特征（区别于知识和技能等直接可见的、显性的特征），如一个人的思维方式、沟通方式、行为方式、价值观等。这些特征具有跨时间和跨情境的稳定性，对人的行为和态度有更深层次的影响，是决定个人绩效的根本因素。1973年，麦克利兰提出了著名的素质冰山模型，将潜在的特征比喻为决定绩效优秀与否的那座冰山处于水面下的部分，而那些显性的知识和技能则是水面上的部分。水面上的部分显而易见，容易了解和测量；水面下的部分不太容易发现和改变，却起着关键作用。
其次，胜任特征并不是所有知识、技能、能力等特征的总和，而是特指那些有助于获得优异绩效的关键知识、技能与能力等。胜任特征是造成绩效优异者和绩效平平者之间差异的最显著的那部分特征，是区别绩效优异者和绩效平平者的有效标尺。如果某一个特征不能预测工作绩效方面的差异，不能区别优秀绩效与一般绩效，则不能称为胜任特征。在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任特征上有明显的差别。
最后，胜任特征必须是可以测量和计数的。判断一项胜任特征能否区分工作绩效必须以客观数据为依据。任何主观判断、理论假设和过去的经验都必须有客观数据的支持才能成立。优秀员工和一般员工在胜任特征上的差别必须能够客观地衡量。在确定胜任特征后，组织还需要建立能客观衡量个人胜任特征水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验，测评结果必须能显著区分工作绩效。在此基础上，胜任特征才可以应用于各项人力资源管理职能。
构建胜任特征模型是将胜任特征理论应用到组织管理尤其是人力资源管理中的关键。构建胜任特征模型的目的，是通过科学有效的手段，把某一职位的胜任特征描述出来，将其作为招募与甄选、绩效管理、薪酬管理、培训与开发等人力资源管理活动的依据，为组织和个人的发展夯实基础。构建胜任特征模型有以下几个步骤。
鉴别性的绩效标准是指区别优秀员工和一般员工绩效的一般标准。绩效标准一般是由工作分析法、专家小组讨论法或领导明确法来确定的。工作分析法是指在明确工作的职责要求和任务情况后，采用分析的方法来确定优秀绩效的标准；专家小组讨论法则是由这个职位的专家（一般是做过这个岗位工作并表现优异者）、领导、同事和人力资源管理专家形成小组来进行讨论，共同确定优秀绩效的标准；领导明确法则由这个职位的领导者直接给出优秀绩效的定量标准。根据不同的使用目的、岗位标准、职位层级和时间要求，可以采用不同的方法来明确鉴别性的绩效标准。不同岗位的鉴别性绩效标准存在着很大的差别。例如，有些岗位的优秀绩效可以通过定量指标如销售额、利润率、周转率等来确定；有些岗位的优秀绩效则必须采用定性指标如领导风格、沟通方式和效果、下属反馈等来确定。绩效标准虽然可以是定性指标，但是要尽可能采用明确的定量的表达方式，因为胜任特征理论要求我们明确地区分优秀员工和一般员工，并在此基础上进行比较。
明确了某个职位的鉴别性的绩效标准后，需要将员工分为优秀员工和一般员工，并在每种员工中随机抽取若干员工以供分析，这就是选取分析样本的过程。需要注意的是，员工样本的分类情况，即谁属于优秀组，谁属于一般组，要对员工保密，只有研究者清楚，这样可以避免被分析者陷入预先设定的思维和情景，污染信息源。
要采用不同的调查方法来分析样本中员工的信息，寻找是哪些特征区分了优秀的绩效和一般的绩效。可采用的调查方法有：
第一，行为事件访谈法。行为事件访谈法是构建胜任特征模型最常用的方法，是指提问方采用开放的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者回忆和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么，来调查被访谈者在具有典型性的行为事件过程中所表现出来的胜任特征。行为事件访谈法通过比较在这些具有典型性的行为事件中优秀者和一般者在胜任特征方面的差异，来明确具体的鉴别绩效的胜任特征有哪些。行为事件访谈法注重的是事件的典型性、回顾性、对比性和事件描述的丰富性。事件的典型性是指事件必须是典型的，能够突出表现工作中的矛盾和联系，能够反映出工作的特征和要求；事件的回顾性是指事件发生在过去，被访谈者有深刻的印象，能够回忆并准确描述事件的过程；事件的对比性是指不同的事件可以反映出优秀绩效和一般绩效之间的差异，也能反映出成功和不成功的差异，从而为提炼胜任特征提供参考；事件描述的丰富性是指在访谈过程中，访谈者要引导被访谈者对整个事件的前后联系、因果联系、与环境的联系等进行深入的回忆和描述，争取还原事件本身的丰富细节。
第二，职位分析法，即采用职位分析的技术和工具，系统地收集与工作职位相关的信息。职位分析法能够提供有关该岗位的具体的、丰富的信息，在建立胜任特征模型过程中是十分重要的基础性工作。
第三，焦点小组访谈法，即专家小组法。参与访谈的成员通常有高层管理者、工作优异者、胜任特征分析专家、直接上级、同事、下级、客户等与该岗位有工作联系的利益相关者等。由于专家小组的成员掌握的岗位工作信息是不同类型、不同层次的，需要分析者按照实际情况，对所收集的信息进行分类和分析。同时，也要对不同信息源的信息进行重要性的排序和取舍。
第四，问卷调查法。问卷调查法可以为职位分析法和访谈法提供佐证性的信息来源，也可以在考虑时间和金钱成本的情况下快速有效地为调查者提供其希望得到的信息。
除此之外，分析信息的方法还包括观察法、全方位评价法、专家系统数据库法等。
建立胜任特征模型即在行为事件访谈报告的基础上，结合职位分析和焦点小组访谈的信息，提炼和总结胜任特征。最常用的方法是对行为事件访谈报告进行内容分析，分析和记录各种胜任特征出现的频次，对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异，根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重，最终得出胜任特征的名称和内涵，即胜任特征模型包括的胜任特征的项目，同时对不同的胜任特征进行分级，针对不同的级别进行描述。
在胜任特征模型建立以后，还需要验证其是否真正有效，是否能够区分优秀员工和一般员工，然后才能将其应用于组织人力资源管理的方方面面。验证胜任特征模型最基本的思路是看那些具有胜任特征的人能否在工作岗位上做出优秀的成绩。由于这种验证的时间较长，模型错误的成本较高，因而在实际中，常用的验证方法包括行为事件访谈、问卷调查、评价中心技术等。
需要指出的是，上述五个步骤是胜任特征模型建立的一般步骤。组织可以根据自身人力资源管理制度建设的情况和人力资源活动开展的情况，设计不同的胜任特征开发的过程。例如，在我国胜任特征理论领域非常权威的中科院心理研究所的时勘博士认为，我国的核心岗位的胜任特征模型的开发主要包括七个环节，即发展战略调研、工作分析、问卷调查与访谈、胜任特征的编码、构建胜任特征模型、完善胜任特征模型和形成应用建议。
胜任特征理论特别适用于党政领导干部选拔任用工作。第一，基于胜任特征的干部选拔，避免了以往只是按照显性的条件来选拔所产生的问题，重视那些对提高绩效水平十分重要的隐性条件，使得挑选出的干部具备岗位所需的深层次胜任特征，减少了人才挑选失误所带来的消极影响，同时也减少了培训支出，是高效的选拔。第二，由于胜任特征模型的建立和对干部的测评需要一定的财力和时间，目前胜任特征模型更多地应用到核心、关键、复杂、高层次的岗位上。党政领导干部对组织的整体绩效有着举足轻重的作用，因此比较适合运用胜任特征模型来选拔。在党政领导干部选拔任用中，不同的考试测评方法擅长测量的能力是不同的，引入胜任特征模型，根据不同层级岗位要求的胜任特征，有针对性地选择考试测评方法技术，能够切实提高选人用人的准确性。第三，由于胜任特征理论强调的是优秀绩效和一般绩效之间的区别，强调的是这种区别的数量化体现，因而使用胜任特征模型选拔领导干部，会对领导干部乃至整个组织产生积极的带动作用。在领导的带领下，整个组织才会朝着卓越组织的目标迈进。