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大连万达集团创立于1988年，有商业地产、高级酒店、旅游文化、连锁百货四大核心产业。2014年，企业资产达5 341亿元，年收入为2 424.8亿元，这是万达集团连续第9年保持环比30%以上的增速。万达商业地产股份有限公司是全球商业地产行业的龙头企业，已在全国开设有一百多座万达广场，持有物业面积规模居全球第二。万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的商业管理公司，形成了商业地产的完整产业链。
万达广场是由万达集团投资兴建的商业大楼，一般包括购物中心、娱乐中心以及城市公寓。所建之处，往往都成为当地的地标性建筑。
万达的第一次转型始于1993年，标志性事件是万达决定走出大连到广东去发展，从一个区域公司向全国性公司迈进。万达采用单店模式，每一层设置一种商业业态，但在每种业态打造前，都引入例如沃尔玛等知名品牌，带动其他铺位的销售，业态和盈利模式较为简单。20世纪90年代中后期，万达逐渐形成了连锁公司的发展模式，企业年收入从十亿元到百亿元，为后续发展奠定了基础。到1998年，万达在全国各地跑马圈地，并凭借产品创新和技术突破奠定了“住宅专家”的行业地位。
2000年，王健林力排众议，推动万达再次转型，战略转向发展大型商业（收租）物业，以保证长期、稳定的现金流。从2000年的“单店模式”到2002 年的“组合店模式”，从2004年的创新订单商业模式再到2005 年提出“万达广场”，其独具特色的商业模式，顺应了城市化进程，也推动着中国城市化的发展。这次转型为万达奠定了物质基础。万达逆势而为，决定走商业地产的发展路线，从一个房地产公司，转变为共有产业的公司。王健林认为，企业发展要做长远的规划，万达之所以要转型就是因为要谋求持续的发展，要做文化企业，要做百年企业。而百年企业最重要的就是要有坚实的物质基础，这个物质基础概括为一句话就是，要有长期稳定的现金流。
2008年，万达提出第三次转型——压缩商业地产在业务总量中的比重，开拓文化产业和旅游领域。2006 年万达开始投资文化产业，致力于形成不动产和文化旅游并行的发展模式，院线业务是一个亮点，万达自投资影院终端建设后，凭借其独特的商业模式，既做院线业务，又做影院业务，同时吃进两方面的分账，很快就在同业中脱颖而出。2012年万达文化产业总收入超过200亿元，成为中国最大的文化企业。王健林曾表示：“万达将在5年内使文化产业年收入翻一番，超过400亿元，进入全球文化产业的前50强。”
万达的第四次转型始于2010年，这次转型的目标很明确，就是实现国际化。2012年，万达集团以26亿美元收购美国AMC公司100%股权，成为中国企业在美国的最大一桩企业并购，在全世界引起了极大反响，王健林因此成为受到西方主流媒体关注的中国企业家之一。2014 年，王健林在工作报告中提出全新的发展目标：到2020 年实现资产规模1 万亿元，收入6 000 亿元，净利润600 亿元。
1.简述万达主要零售业态的类型、功能及特点。
2.具体分析万达第四次转型面临的机遇和挑战。
购物中心 企业转型
购物中心指企业有计划地开发、拥有、管理运营的各类零售业态、服务设施的集合体。其特点是：①由发起者有计划地开设，布局统一规划，店铺独立经营；②选址为中心商业区或城乡接合部的交通要道；③内部结构由百货店或超级市场作为核心店，与各类专业店、专卖店、快餐店等组合构成；④实行卖场租赁制；⑤核心店的面积一般不超过购物中心面积的80%；⑥服务功能齐全，集零售、餐饮、娱乐为一体；⑦根据销售面积，设相应规模的停车场。购物中心的功能有：齐全的售卖功能、创新的生活功能、综合的管理功能。
根据2004年国家标准化管理委员会颁布的《零售业态分类标准》，购物中心分为社区购物中心、市区购物中心和城郊购物中心三种类型，具体特点见表1-1。
表1-1 中国购物中心的类型及特点
2015年3月，由商务部主导、中国连锁经营协会起草的《购物中心等级划分规范》正式实施。《购物中心等级划分规范》将我国的购物中心分为“四型二级”，其中的“四型”是指都市型、社区型、地区型和奥特莱斯型，然后在此分类基础上，评定“二级”，即“宝鼎级”和“金鼎级”，其中宝鼎级为达标级，是购物中心合格的起步级，金鼎级购物中心将在宝鼎级的基础上产生。等级的评定与划分主要从购物中心的业态与品牌、经验与管理、服务与设施、诚信与和谐、安全与保障、环保与节能、信息与智能等方面出发，对购物中心经营品类、业态覆盖、品牌占比、空置率、销售额、客流、租金等进行评定。此外，等级划分与评定采取企业自愿申报，凡连续经营一年以上、建筑面积在1万平方米以上的购物中心均可向所在省、自治区、直辖市、计划单列市等级评定机构申报。
1.简述万达主要零售业态的类型、功能及特点。
万达集团旗下的商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业综合发展形成的业态属于大型购物中心。其主要具备：①齐全的售卖功能。万达的购物中心集百货商店、超级市场、各类专业店于一个建筑物内，顾客可以在里面满足吃、穿、住、用、行全方位的需求。②创新的生活功能。除了销售日常生活所需商品外，万达的购物中心还定期开展音乐演出、戏剧表演、艺术展览等活动，成为现代生活的城中之城。③综合的管理功能。万达中心聚集了不同的企业商店，并对其进行综合的物业管理、店铺结构管理、宣传促销管理等，节约广告、促销等费用，同时吸引顾客，提高客流量。
2.具体分析万达第四次转型面临的机遇和挑战。
万达第四次转型包含两大要素：从空间上看，万达从中国企业转型为跨国企业；从内容上看，万达从以房地产为主的企业转型为以服务业为主的企业。
机遇：（1）万达第四次转型的目标是国际化。美国、澳大利亚等市场楼市稳步复苏，为万达走向世界提供了契机。
（2）近几年，传统地产开发商不断出现与互联网、互联网金融的诸多“亲密”合作。业内人士认为，“地产+互联网+金融理财”跨界模式将会在未来房地产行业形成一种新趋势。
（3）互联网思维加速商业地产的扩张步伐。在向轻资产迈进的过程中，万达积极试水互联网金融业务。2015年6月，万达电商和快钱共同推出了互联网金融产品“稳赚1 号”，以众筹模式为万达广场轻资产融资。“稳赚1 号”以万达广场作为基础资产，募集资金全部投资于只租不售的万达广场项目，投资者可以享受万达广场净物业收入及资产升值双重收益，预期年化收益率达12%。“稳赚1号”推出后受到市场追捧，3天时间就完成了50 亿元的发行计划，创造了全球众筹行业的新纪录。
挑战：（1）业务间融合难度大。万达转型的基础是对现有相关多元业务的整合，这势必对万达分业务部门的组织模式、运行模式、管理模式、盈利模式提出挑战。融合的难题不仅存在于万达内部，更容易出现在万达与其他企业之间的互动中。仅以万达、百度、腾讯共同建设万达电商为例，虽然三方均表示将进行账号体系打通、建立积分联盟体系，但考虑到各自的利益诉求，实际推进的速度和效果均有待观察。
（2）企业文化的重构难。扎根于企业内部的文化传统是一个慢变量，在快节奏的经济发展和转型过程中，容易出现应激反应。曾有专家评论，目前万达推行的电商模式具有地域的局限性，很多城市无法使用其他服务，所以电商只是为线下门店吸引人气，实质是以电商为工具促进线下实体百货业态发展。加上目前万达O2O 电商平台的盈利模式尚不清晰，缺乏有经验的经营团队，三年时间里更换两任首席执行官和首席运营官，外界难免对万达的转型提出质疑。
[1]《城市开发》编辑部. 万达：四次转型成就企业航母[J]. 城市开发，2013（14）：24-25.
[2]胡挺，毛蕴诗，袁毓敏. 价值网络视角的房地产业转型与创新——以万达商业模式演进为例[J]. 产经评论，2013（6）：38-46.
[3]武化.“万达帝国”第四次转型[J]. 中国房地产，2015（2）：7.
[4]程楠. 万达帝国转型记[J]. 互联网经济，2015（8）：74-79.
[5]张毅.万达第四次转型：危机or生机？[J]. 互联网经济，2015（8）：80.
[6]http://news.winshang.com/news-446251.html.
[7]http://yn.winshang.com/news-477554.html.