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1.1 人力资源管理概述 |
人力资源（Human Resource）是指一定范围内的人口中具有劳动力的人，是能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。它是人体内的一种生产能力，是一种表现在劳动者身上并以劳动者的数量和质量来表示的资源。
人力资源在宏观上是以国家或地区为依据进行划分的，在微观上则是以部门和企、事业单位为依据进行划分和计量的。人力资源作为劳动力资源，既是生产的承担者，又是生产发展目的的实现者，即一切生产都是为了满足人的发展和社会全面进步的需要。因此，人力资源包括以下基本要点。其一，研究人力资源的目的，首先是为了有效地开发和运用“人力”。人力的最基本方面包括体力和智力，如果从现实的应用形态角度看，则包括体力、智力、知识、技能四个方面。这四个方面的不同配备组合，形成了内容丰富的人力资源。其二，人力资源所具有的劳动能力存在于人体中，只有在劳动时才能发挥出来。其三，人力资源是一定范围内的人口总体，是一个宏观的概念。可见，人力资源是一个内容涵盖面很广的理论概括。它的提出开拓了社会学科，特别是经济学对人和劳动力进行研究的全新领域。
根据以资源为基础的观点，一种资源要想成为核心竞争力之源，必须能为企业增加价值，必须是稀缺的，必须是不可模仿的，必须是不能被充分替代的
。因此，在这一部分，我们将展示人力资源是如何符合这些标准而成为核心竞争力之源的。
1.人力资源的增值性
人力资本理论提供了在什么条件下人力资源可能创造价值或不可能创造价值的检验方法。根据这个理论，当劳动力需求是同质的，且劳动力供给也是同质的时，个人对企业的贡献没有差异。在这种条件下，对人力资源进行投资不可能创造价值。然而，事实上，劳动力需求和劳动力供给都是异质的，因此，个人对企业的价值贡献是有差异的。这证明投资人力资源能够为企业创造价值。传统上，人力资源所提供的价值是很难让人明确的。然而，人力资源项目效用分析领域内的成果提供了人力资源增加企业价值的途径的理论基础和测算这种价值增加的技术
。
2.人力资源的稀缺性
一种资源要想成为核心竞争力之源，必须是稀缺的。由于有失业者存在，这个世界显然是劳动力过剩的。所以，人们会轻易地认为人力资源不是稀缺的。与上文讨论的劳动力供给的同质性相联系，如果所有现实的和潜在的员工都具有同样的技术水平，人力资源也不可能被认为是稀缺的。过去，许多科学管理文献关注工作设计，以使员工的技能与工作绩效无关。科学管理追求设计简单的、不需要专门技能的工作。在一定程度上工作被设计成这种方式，技能变得相对无关，这使得人力资源仅仅具有普通商品的特性，而不再是稀缺资源。
由于认识能力在人力资源中是呈正态分布的，因此，高能力水平的人力资源是稀缺的。可以说，拥有认识能力高于平均水平员工的企业将比竞争对手拥有更有价值的人力资源。既然人才总量不是无限的，这项工作挑选了人才，获得了收获，那么其他工作由于这部分人才的缺失就会带来损失，之前的收获刚好被这部分损失抵消；同样，由于人才总量不是无限的，拥有高水平人力资源的企业，其资本获得是以其他企业的损失为代价的。
3.人力资源的不可模仿性
要想成为核心竞争力之源，人力资源必须是不可模仿的。如果高质量的人力资源的竞争优势是容易被模仿的，人力资源也就不可能成为核心竞争力之源。一种资源如果能够被模仿，首先需要竞争者准确地确认竞争优势之源。其次，竞争者必须能够准确地复制人力资源集合的相关因素和这些资源作用的环境。根据以资源为基础的观点，企业获得和利用其独特资源的能力取决于其独特的历史。当企业资源和竞争优势之间的联系无法被完全理解时，就存在因果关系模糊的情况。如果其他企业不能够识别企业资源实现竞争优势的特殊途径，也就不可能模仿这些重要的资源。最后，来源于企业相互作用的具有社会复杂性的竞争优势不可能被模仿，因为人力资源所具有的独特能力可能来自于独一无二的历史条件。
随着时间的演变，人力资源在其能力水平上可能是能模仿的。例如，一个企业能比其邻近的竞争者开发出高认识能力水平的员工队伍，但在不同地区的竞争对手也可能开发出同样能力水平的员工队伍。然而，人力资源充当竞争优势的方式可能决定于独一无二的历史条件，可能取决于因果关系模糊，可能产生于社会复杂性。
每一个企业都具有独特的历史，并在这一过程中形成独特的文化。在这些文化的作用下，人力资源可能会被混合在一起创造出协同工作文化，使个人按照组织目标协同工作。此外，这种文化也可能反映利己主义和不信任的状况，并使丰富的人力资源得不到充分利用。对于竞争对手而言，企业独一无二的历史是不可能被模仿的，或者模仿成本巨大。因此，在一定程度上，由于历史与人力资源相关的竞争优势相关联，这种优势在实践上是不可能被模仿的。
人力资源可能也是伴随着团队生产而产生的因果关系模糊的源泉。团队生产指的是：①不同类型的资源被使用；②产品不是每个合作资源的可分离的结果之和，因此，不可能确认来自团队生产的竞争优势之源，这就是因果关系模糊。由于人力资源具有稀缺性，故竞争性企业不可能创造出与对手具有同样特性的团队来模仿其竞争优势。
社会复杂性所构成的竞争优势可能来自于具体处理的人力资源。关键员工（如销售代表）和购买代理之间的关系可能会随时间而发展，并成为包括由诸如设计与市场人员、生产和分销人员、经理和最终客户在内的更大团体的网络。一个非常复杂的社会状况可能产生或构成企业的竞争优势。尽管这种关系可能因太复杂而不能被详细研究，但它是值得投资的，因为社会关系的价值源于具体处理的人力资源，即由当地的人随时间发展而得到的知识和信任，且这仅在当地的关系中有价值。因为社会复杂性来源于人的相互作用，因此，人力资源与社会复杂性具有本质上的联系。
在理论上，如果企业能够确认和复制特有的历史事件和企业内的个性、程序以及相互作用，那么，来源于文化和规范、团队生产或具体处理的人力资源的竞争优势是能够被模仿的。然而，许多条件只存在于不同的组织环境中，这种模仿几乎是不可能的。
与人力资源不可模仿相关的一个潜在问题是人力资源的高流动性。如果人力资源是高流动性的，一个竞争性企业不必模仿对手的人力资源，只需雇佣他们。然而，事实上，这些资源远不是完全或高流动性的。
一方面，人力资源是不完全流动的，因为从一种雇佣状态向另一种雇佣状态转变的过程中存在着实际的交易成本。决定所有可供选择的工作状态的相关成本可能非常高，员工必须确定未来工作状态显著好于现在工作状态的可能性，员工也必须遭遇金钱上和非金钱上的重置成本。
另一方面，因为因果关系模糊或社会的复杂性，哪些人形成竞争优势可能也是不明显的。将整个团队雇佣是可能的，但整个团队的有效性还可能取决于独特的历史环境和与其他团队的相互作用，人力资源的有效性还可能与物质资源和组织资本资源相联系。因此，独特的历史条件、因果关系模糊和社会复杂性很强地影响着人力资源的不可模仿性。同样的原因导致源于人力资源的竞争优势是不可模仿的。
正是通过将社会的复杂性、因果关系模糊、独特的历史环境与不完全流动相结合，由人力资源创造的价值才能被企业获得。这意味着从经济学的角度看，如果忽略了这些条件，个人将能够获得与其创造的高价值相联系的附加租金。然而，正因为他们的投入与团队生产相联系，个人无法专门衡量其贡献，因而无法获得这些附加租金。这些租金被企业获得，用以增加企业的价值。
4.人力资源的非替代性
作为核心竞争力之源的人力资源必须具有非替代性。在这里有这样一个问题，即是否有其他资源，如技术，具有抵消由人力资源创造的竞争优势的潜力。如果其他资源能够替代人力资源，那么人力资源就不再具有作为核心竞争力的潜力。为讨论这一问题，我们必须指出，人力资源是企业少数重要资源之一，具有不可被废弃的可能和在技术、产品和市场中转化的可能。尽管技术的飞快进步导致新技术替代了原有的旧技术，许多人力资源是非常普遍化的，因此，人力资源在短期内被其他资源替代是可能的，但这种替代能形成核心竞争力是不可能的。在一定程度上能抵消人力资源优势的资源是富余的、可模仿的和可替代的，因此，一旦它被模仿，人力资源就会重新形成竞争优势。能替代人力资源的资源只能是那些自身也是有价值的、稀缺的、不可模仿的和不可替代的资源。
从以上讨论中我们可以清晰地认识到，人力资源符合具有核心竞争力的标准。它为企业创造价值，是稀缺的、不可模仿的和不可替代的。
人力资源管理是对员工行为、态度及绩效产生影响的各种政策、管理实践及制度体系的总称。许多企业都将人力资源管理视为一种“人员管理实践”。图1-1强调指出了几种重要的人力资源管理实践：工作分析与职位设计，支持组织战略（人力资源战略与规划），吸引潜在员工（招募），挑选新员工（甄选），教导员工如何完成工作以及如何为适应未来需要做好准备（培训与开发），为员工提供报酬（薪酬管理），对员工的工作绩效进行评价（绩效管理），创造一种积极的工作环境（劳动关系管理）。当一些组织中的这些人力资源管理实践都能够得到很好管理时，组织的运营状况将会达到最优
。
管理者和经济学家在传统上通常将人力资源管理视为一种必不可少的经费支出项目，而不将其视为一种组织的价值来源。经济价值往往是与资本（现金、设备、技术以及设施等）联系在一起的。然而，研究表明，人力资源管理实践同样能产生价值。组织做出的雇佣谁、支付何种薪酬、提供何种培训以及如何评估员工绩效等决定，都将会对员工为客户提供有价值的产品与服务的动机产生直接或间接的影响。那些试图通过投资新技术以及提高整个组织质量来提高自身竞争力的企业，同时也是对人力资源配备、培训以及薪酬管理实践等进行投资的企业。
图1-1 人力资源管理实践
人力资源管理对于组织的成功是一个非常关键的因素，这是因为人力资源具有某些使其自身具有价值的特点。
1.人力资源管理的职能
人力资源管理的职能主要包括以下几个。
（1）人力资源战略与规划
人力资源战略指的是组织战略确定之后，一个组织对于自己怎样吸引、保留、激励及开发员工，从而确保组织战略的实现所做的整体性的人力资源管理战略规划。人力资源战略确定了一个组织需要一支怎样的人力资源队伍来帮助自己实现组织战略。人力资源规划是指根据组织战略和内部人力资源状况制订的人员吸引或排除计划。这种人力资源管理活动的内容主要包括：对员工在组织内部的流动情况以及流入和流出组织的行为进行预测，然后根据预测的结果来制订相应的人员供求平衡计划，从而恰当地满足组织的未来经营对于人的需要。人力资源规划不仅包括人员数量的规划，还包括组织对于人力资源的质量需求及其之间匹配性的规划。
（2）工作分析与职位设计
组织需要根据自己的战略需求来设计科学、合理的组织结构，如直线职能制、矩阵制、事业部制、网络制及工作任务小组制等。每一种组织结构都有自己的优缺点，同时有自己适用的组织情况。在组织结构设计完成之后，组织还要确定在设立的每个部门中应当设置的职位数量、每个职位需要承担的主要工作职责和任务，以及承担该职位工作的人所需要具备的任职资格。这就是工作分析。工作分析的结果包括工作分析报告与工作说明书，工作说明书包括工作描述和工作任职规范两部分。
在工作分析结束之后，组织如果发现原有职位在工作内容设计以及工作量大小等方面存在不合理的情况，则需要对原有职位进行重新设计。
（3）招募与甄选
当组织的人力资源规划显示组织中将会出现职位空缺时，组织通常首先从内部寻找能够填补职位空缺的候选人。当组织内部没有合适的或者足够的人来填补空缺时，组织就会从外部招募新员工。招募所要解决的是如何获得足够数量的求职者以供组织筛选的问题，甄选则要解决如何从求职者中选择适合组织需要的人的问题。在招募环节，组织需要考虑到哪里去招募，利用何种手段让潜在求职者得到招募信息，以及各种招募手段的有效性等。在甄选环节，组织需要了解笔试、面试、心理测试、评价中心等不同手段的特点及适用范围。
（4）培训与开发
培训与开发是指组织为使员工具备完成现在或未来工作所需要的知识、技能和能力，改善员工在当前或未来职位上的工作绩效而展开的一种有计划的连续性的活动。在员工的培训与开发方面，组织一方面需要端正对待培训与开发的态度，加大培训与开发的投入力度，另一方面还需要仔细选择培训与开发的内容，有针对性地设计培训课程和开发手段，同时对培训与开发工作的效果及其成本与收益进行分析。此外，职业生涯管理也是培训与开发工作中特别重要的组成部分，它从组织和员工的双重角度来考虑和实施，可使员工在组织内部成长和发展。
（5）绩效管理
绩效管理是组织进行人力资源管理乃至组织进行整体管理和运营的中心环节。绩效管理体系是确保员工个人以及员工群体的工作活动和工作行为对企业战略目标的实现产生积极作用的一种重要机制。绩效管理机制是一种通过将组织的经营目标或战略细化，将各种重要目标和关键责任层层落实，从而确保组织战略真正得到执行的机制。绩效管理是从制订绩效计划、形成绩效目标开始的，它不仅注重最终的目标实现和绩效达成情况，更重视在计划实施过程中，领导者对员工工作的指导、辅导以及激励。最后，在绩效管理中，各级管理人员还应当在完成绩效考核和评价工作之后，向员工提供诚实、直接的反馈，从而帮助员工不断改进自身的不足，满足员工不断成长的需要。
（6）薪酬管理
薪酬管理是一个组织针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的薪酬以及支付形式的过程。在这个过程中，企业必须就薪酬形式、薪酬构成、薪酬水平及薪酬结构、特殊群体的薪酬做出决策。除了需要关注劳动力市场上的整体薪酬水平，组织进行薪酬管理时还需要有两个内部的前提条件，即要有良好的工作分析和工作评价基础以及良好的绩效管理基础。薪酬管理绝不仅仅是一个分配问题，它不仅会影响组织能否引导员工朝着实现组织目标的方向努力，而且会影响组织能否贯彻价值观和文化。
（7）劳动关系管理
劳动关系指的是企业所有者、经营管理者、普通职工及其工会组织之间在企业生产经营活动中形成的各种权、责、利关系，主要包括所有者与全体职工的关系、经营管理者与普通职工的关系、经营管理者与工会组织的关系以及工会组织与职工的关系
。企业的劳动关系管理就是指以促进企业经营活动的正常开展为前提，以缓和和调整劳动关系的冲突为基础，以实现劳动关系的融洽为目的的一系列组织性和综合性的管理措施和手段
。
2.人力资源管理的作用
人力资源管理可以创造价值并影响组织结果，而且，人力资源作为核心竞争力，可以通过多种方式帮助组织。
（1）组织文化与人力资源
组织将人力资源视为核心竞争力的部分原因是组织文化的需要。组织文化的内容包括共同价值观和信仰，赋予组织成员意义，并给成员提供行为准则。
组织文化是指员工使用的，在一段时间内演变而成的行为、价值观、哲学、礼仪规范、符号。只有当组织员工有若干年的共同经验时，组织文化才会稳定。相对较年轻的企业（如存在时间少于2年）可能不具备稳定文化。
①人力资源价值观与组织文化。组织文化的核心是包含在组织及其成员对待组织内外人员方式中的固有价值观。类似的价值观也很可能存在于管理人员和人力资源专业人士中，他们会影响组织文化的性质。
价值观可用来定义机会，规划策略和看待业务问题。组织的价值观相对稳定，随着时间的推移经久不衰。新员工从老员工那里获得价值观，因此，行为规则长期存在。这些规则可能有益或不利，所以价值观可能会促进或限制绩效。它们还影响员工士气，以及解决冲突的方式。
②组织文化的竞争力优势。组织文化应被看作员工、管理者、客户和其他人感受到的组织工作环境。组织文化影响服务和质量，组织生产效率和财务结果。组织文化还会影响企业对优秀员工的吸引力。
组织文化和人力资源管理保持一致对组织绩效有益。组织文化的一个方面是创造力和创新。组织可以通过开发或修订新的或现有产品和服务，开始新业务，从事其他有竞争优势的活动来提升组织文化。
③全球文化因素。文化是影响国际人力资源管理的重要因素。说服不同宗教信仰、种族等背景的个人在一家全球性企业中一起工作在某些地区可能很难。
荷兰学者Geert Hofstede开发了一种广泛适用的文化分类和比较方法。他对IBM公司在53个国家的10万余名员工进行了研究，确定了识别和比较文化的五个维度：权力不平等、个人主义/集体主义、男性主义/女性主义、不确定性规避、长期导向/短期导向。
虽然许多其他方面的文化差异是可以商量的，但是国际人力资源管理人员和专业人士必须认识到，不同国家之间，甚至在某个国家内部，文化维度也不尽相同。因此，适合一种文化的人力资源管理活动可能要适当改变才能适应不同的文化。
（2）组织生产率
人力资源管理在组织中发挥着重要作用，它帮助组织创造强调效率和生产率的文化。从最根本的意义上来说，生产率用于衡量工作的数量和质量，并考虑所用资源的成本。生产率可以成为竞争优势，因为提供产品和服务的成本可以通过有效的流程来降低，并带来更低的价格或得到更多的收入。生产率高并不一定意味着更多产出，也可能意味着得到同样的产出所需的人员（或资金、时间）更少。
衡量人力资源生产率的一个有效指标是单位劳动力成本，即将工人的平均产出除以平均成本后得到的数值。人们通过单位劳动力成本可以看出，如果高生产率水平得以实现的话，即使支付较高的工资仍然可能带来竞争力。获得较低的单位劳动力成本是实施人力资源战略的基础。生产率和单位劳动力成本可以在全球、国家、组织、部门或个人层面上测量，可作为各种人力资源评估工具的基础。
组织层面的生产率最终会影响营利组织的盈利水平、竞争力以及非营利组织的总成本。也许在所有用于生产的资源中，受到关注最多的就是人力资源。图1-2所示为提高组织生产率的人力资源管理措施。
图1-2 提高组织生产率的人力资源管理措施
①组织重组，指的是消除管理层级，改变汇报关系，以及通过缩减规模、解雇、提前退休等方式减少员工数量。
②工作重新设计，指使用较少员工，延长工作时间并执行多项任务。它包括用设备取代劳动力，用技术或者新工艺来使劳动力更有效率。
③协调人力资源活动，指让人力资源工作符合组织目标，以提高生产力，包括确保人力资源职能不和生产力相冲突。
④外包分析，指进行成本效益分析，以确定外包的合理性，主要包括与外包厂商协商，以确保国内和国际合同的执行合法、合适，使外包公司的员工与公司员工成为一个整体。
（3）社会责任和人力资源
人力资源管理的部分工作是确保将社会责任融入组织文化中。在这个过程中，显性和隐性的要求是必要的。显性要求包括具体的法规、政策和培训。隐性要求指促进组织文化，当员工与客户、供应商、员工和其他人打交道时鼓励合适的组织行为。
①人力资源的优势与社会责任。企业的社会责任可以使企业的人力资源具有许多优势。最重要的优势之一是可以吸引和保留员工。有社会责任感的工作越来越受欢迎，尤其会受到将要参加工作的大学生的欢迎。Panetta公共政策研究所的一项调查发现，几乎一半的大学生对有社会责任感的企业更感兴趣，有些则希望为政府或非营利组织工作。这些数据表明在招聘前用社会责任感吸引到的员工，当他们进入企业后，可能会产生较低的离职率和较高的生产率。
可持续发展是社会责任的重要组成部分，在处理经济危机时能发挥重要作用。可持续发展指企业面对重大变革时能够继续经营、适应并生存。可持续发展能够平衡业务需求和社会因素，如下岗、失业、企业声誉、道德等，企业应使可持续发展成为变革性商业环境中人力资源管理的一部分。
人力资源起到社会责任作用的另一种表现是创造“绿色”文化。企业参与改善环境能提高员工对企业社会责任的认识，参与不同类型的这种活动可以在招聘员工时起到积极的作用，特别是会吸引对此类企业有好评的员工。因此，人力资源在环保工作中的作用日益重要。
②全球社会责任和人力资源。当组织在多个国家和地区有越来越多的员工和业务时，全球社会责任就越来越成为人力资源的重点。履行社会责任的国际惯例通常是通过人力资源部门来实施的，可能包括为当地慈善机构、国家灾害或许多其他活动进行募捐。这些活动提升了组织在全球范围内的形象，带来了更高的员工士气和忠诚度，使组织获得了更大的竞争优势。
（4）与人力资源相关的客户服务和品质
将人力资源与社会责任、客户服务及其质量联系起来会显著影响组织绩效。管理者和员工对客户的关注大大有助于实现组织目标和保持其竞争优势。在大多数组织中，服务质量受到与客户互动的个别员工的显著影响。此外，员工工作满意度也会受到积极的客户满意度的影响。
（5）员工参与和人力资源文化
员工参与是一个关键因素，关系到组织文化的有效性和人力资源在其中的作用。员工参与度，是个人感受到的与组织成功和组织积极运作的关联程度。许多研究表明，敬业的员工辞职的可能性较小，更可能鼓励其他人成为员工，更可能积极参与组织之外的活动。一项研究发现，高度敬业的员工有80%的可能性会成为优秀员工，请假较少。不幸的是，缺乏积极的组织文化会导致很多员工不满、离职率高、服务差，以及其他不良的后果和行为。这就是为什么员工参与是有效的人力资源管理的重要组成部分，并且与社会网络有较高相关性的原因。
有些员工，特别是年轻员工，惯于使用互联网与他人沟通。这些技术的使用给员工和雇主，以及与工作有关的法律问题带来了或好或坏的影响。德勤律师事务所（Deloitte）通过一项调查发现，60%的管理人员认为他们应该指导员工如何使用网络。此外，75%的雇主表示使用社交网络更容易对企业形象产生负面影响
。
此外，一些组织发现，使用社交网络有助于招聘新员工。借助互联网通过不同的平台能招聘到更多员工，并减少招聘成本。对这些技术的使用和该领域的其他问题我们将在后文讨论。
3.人力资源管理的责任
表1-1所示为人力资源管理部门的责任
。
表1-1 人力资源管理部门的责任
虽然人力资源管理部门对于这些职能负有责任，但是人力资源管理中的许多任务是由员工的直接上级或者组织内部或外部的其他人来完成的。没有任何两家企业的人力资源管理部门会扮演完全相同的角色，因为两家企业的规模、员工队伍特征、行业特点以及管理价值观会有所不同。在有些企业里，人力资源管理部门可能会承担全部的人力资源管理职能。而在另外一些企业中，人力资源管理部门则需要与财务、运营或者信息技术等其他部门的管理者共同扮演人力资源管理者的角色并共担相应的职能。在有些企业中，人力资源管理部门会积极、主动地向企业高层管理人员提供建议；而在另外一些企业里，人力资源管理部门只能在高层管理人员做出管理决策之后再做出相应的反应，并且根据企业的战略和政策要求来实施员工配置、培训以及薪酬等方面的管理活动。
人力资源能改善企业对关键环境因素变化的敏感性，还能产生设计更为有效的应对环境变化的战略的能力。同时，战略一旦被设计出来，就需要迅速而有效地得到执行。高水平的人力资源能提供高度的灵活性，以使组织适应新技术或新环境。因此，人力资源在企业核心竞争力的形成中起到了重要的作用。