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1.3 人力资源管理的角色 |
关于人力资源管理的角色，不同的学者有不同的看法。在对以往研究文献进行分析整理的基础上，李隽、李新建和王玉姣（2011）将人力资源管理角色分为行政管理、服务传递、战略伙伴、战略参与四种
。赵晨等（2013）则列出了近年来人力资源管理领域出现的新角色，这些角色分别适用于企业的不同发展阶段，分别为：①初步萌芽期——政策制订者、政策实施者、组织监督者；②系统发展期——行政职能专家、业务顾问；③战略变革期——战略伙伴、变革推动者、员工服务者；④成熟繁荣期——知识管理者、组织设计师、领导者、人力资源实践者
。
21世纪，人力资源管理从业人员正越来越多地参与企业战略的制订。企业高层管理者也不再满足于人力资源部门提供的传统的、被动的项目，而要求他们主动提供并解决与人有关的业务问题，为企业业务增加价值。这些内容具体包括对员工绩效和生产率负责，开发员工潜能，服务于顾客需要，培养、建立高质量的员工队伍，以及开发企业的智力资本等。早在1987年，美国电话电报公司（AT&T）就创立了人力资源管理的伙伴关系，旨在使资深人力资源专业人士配合公司的业务发展，以公司战略业务为重点，参与公司的战略规划，共同塑造公司未来。也许正是基于人力资源与企业战略间的紧密伙伴关系，人力资源管理可以在企业内部催生一种接受变革、积极行动的风气。在1994年的美国人力资源管理协会会议上，理事会主席Gale Parker指出，企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源管理者成为首席执行官的战略伙伴，帮助其进行计划、实施组织变革。
密歇根大学的尤里奇（Ulrich）教授认为，作为企业获取竞争力的帮手，人力资源管理者应更注重工作的产出，而不仅仅是把工作做好。根据人力资源管理涉及的战略决策、行政效率、员工的贡献和变化能力这四个方面，尤里奇归纳了人力资源管理者的四种基本角色，如表1-3所示。
表1-3 人力资源管理者的角色
其中，战略伙伴角色的任务主要是把人力资源的战略和行为与经营战略结合起来。在这一角色中，人力资源管理者以战略伙伴的面目出现，通过提高组织实施战略的能力来帮助其保证经营战略的成功。职能专家角色要求人力资源管理者设计和提供有效的人力资源管理制度等来管理人事培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项。员工的支持者角色意味着人力资源管理者需要帮助维持员工和企业之间的心理契约，把精力投入到员工日常关心的问题和需求上，积极地倾听，积极地反应，并向员工提供他们不断变化的要求所需的资源，创造一种学习的氛围和环境，让企业员工置身其中，激发出一种自然的学习动力和工作成就感。变革的推动者要求企业人力资源管理者本着尊重和欣赏企业的传统和历史思想的同时，具备迎接未来竞争的观念和思维。
与人力资源管理者的四种新角色一一对应，尤里奇认为企业人力资源管理者为担当这四种角色应掌握四种技能，具体内容如下。
①掌握业务（business mastery）。其要求人力资源管理者成为企业核心经营管理层的一员，了解并参与基本的业务活动，具备强烈的战略业务导向能力。
②掌握人力资源（HR mastery）。这是指人力资源管理者要确保基本的管理和实践相协调，并担当起行政职能。
③个人信誉（personal credibility）。这是指人力资源管理者应具备良好的人际影响能力、问题解决能力和创新能力。
④掌握变革（change mastery）。其要求人力资源管理者懂得如何领导企业变革与重组
。
尤里奇还进一步定义了人力资源胜任素质的6个主要方面，分别是：可依赖的活动家、战略定位者、能力构建者、变革拥护者、人力资源创新者与融合者、技术支持者。他认为，企业的人力资源管理者需要在以下三个对企业成功产生较大影响的因素上继续努力：通过技术联系各方，使战略、文化、实践和行为相匹配，维持变革
。
赵曙明、周路路、罗伯特·马希斯和约翰·杰克逊（2013）认为：人力资源管理可以承担多种角色。这些角色的性质取决于高层管理人员希望人力资源管理做什么，以及人力资源管理能够做什么。因此，人力资源管理应该有三个典型角色，每个角色的关注点如图1-3所示
。
图1-3 人力资源管理的典型角色
传统的行政角色一直是人力资源管理的主导角色。随着时代的发展，人力资源管理需要进行更广泛的变革，要大大减少人力资源文书工作需要使用的时间和人员数量。下文我们将简要阐述人力资源管理的每类角色的作用以及这些角色如何进行转变。
人力资源管理的作用严重倾向于处理和记录。这种角色使某些组织的人力资源管理有了“纸上谈兵”的名声，其主要告诉管理者和员工什么不能做。如果仅限于行政角色，那么人力资源工作人员会主要被看作文员和组织内较低水平的行政助手。促进行政角色转换的两个主要变化是企业更多地利用技术和外包。
1.科技改变人力资源
为提高人力资源的行政效率和人力资源对员工和管理者的响应，越来越多的人力资源功能逐渐电子化，或使用基于网络的技术在互联网上进行。技术被应用到大多数人力资源活动中，如从员工申请、员工福利登记到基于互联网资源的电子学习。
2.人力资源外包
越来越多的人力资源行政职能被外包给供应商。这种人力资源管理活动的外包在诸如员工援助（咨询）、退休计划、福利管理、工资服务和职业介绍服务等人力资源领域显著增长。
人力资源职能外包的主要目的是节省人力资源管理的成本，利用供应商的专业知识和技术优势，使企业专注于更具战略性的人力资源活动。人力资源服务的外包是一个不断演化的过程，它不断改变着很多公司的人力资源行政职能。
人力资源通常被视为组织中的员工“倡导者”。作为员工问题的代言人，人力资源管理者用相当长的时间进行人力资源“危机管理”，处理员工与工作有关或无关的问题。他们的倡导和发声能确保员工被公平对待，而不论员工的个人背景或处境。有时，人力资源的“声张”作用可能会与运营管理人员发生冲突。然而，如果没有人力资源倡导者的作用，雇主可能会面临比现在更多的诉讼和监管。
业务角色要求人力资源专业人士与各部门、经营管理人员及主管进行合作，确保组织中必要的方案和政策得到执行。业务活动本质上是战术的组合，要遵守平等就业机会和其他法律，处理就职申请，通过面试填补空缺，培训监管者，解决安全问题，解答工资和福利问题。这些工作需要将人力资源活动与组织战略匹配起来。
一些人力资源领域存在着业务角色和战略角色之间的区别。人力资源的战略角色意味着人力资源管理者要解决企业实际问题，关注未来的业务需求，如战略规划、薪酬策略和人力资源绩效，并测量其结果。然而，现实中，人力资源对制订整个组织的战略往往没有帮助，相反，它仅仅通过人力资源活动执行战略。
许多执行者、管理人员和人力资源专业人士看到了人力资源管理在越来越多地为组织“业务”的成功做出战略上的贡献。事实上，人们提议，人力资源职能应该将自身作为“业务”进行管理。
人力资源部门应该知道企业人力资源的真实成本。例如，关键员工离职的话，企业重新招募员工并进行培训来代替离职员工的成本可能是原来的两倍。有的时候，离职率是人力资源管理者可以控制的，良好的人才保留和管理战略能成功地帮助企业节约成本，为组织绩效做出重要贡献。
不过，即使人力资源的战略作用是公认的，许多企业距离这个目标也还有很长的路要走。
企业人力资源部门的作用是支持而不是取代管理者对人力资源的责任。例如，人力资源部门可以制订一个表格来帮助管理者衡量其下属的绩效，但应该是由管理者本人进行实际的评估。也就是说，人力资源部门主要通过设计人力资源计划来帮助企业实现经营目标，但是管理者必须执行这些计划，这意味着每一位经理都是人力资源经理
。
企业可以采取一些特定的步骤去培育管理者和人力资源部门之间有效的伙伴关系。具体地讲，企业应该做到以下几点。
①分析生产率中人的因素而不是仅仅依靠技术来解决问题。这要求管理者接受某些人力资源方面技能的培训，并且把人力资源看作企业绩效中的一个关键因素。
②将人力资源管理者看作内部咨询师，他们可以为企业提供很有价值的建议和支持，从而改进企业的经营管理。
③在企业内部各个部门和单位间灌输一种互利共赢的理念，而不是一种非赢即输的零和博弈的理念。
④要将某些管理经历作为培养人力资源管理者的参照。这一要求会使人力资源部门的职员对于管理者面对的问题更敏感和更清楚。所以，越来越多的企业在招聘人力资源管理者的时候，要求他们入职之后先进行几个月的轮岗，了解其他重要部门的工作性质和内容。
⑤积极地参与企业高层和部门管理者制订、实施和检查所有的人力资源计划和战略的过程，与人力资源部门紧密合作。
⑥要求人力资源部门的高级主管以平等的地位同其他职能部门的主要负责人一起参与企业战略方向的制订。
斯蒂芬·罗宾斯和蒂莫西·贾奇斯（2016）进一步认为，人力资源管理者不仅是战略的参与者和推动者，而且在职场环境的方方面面都发挥着关键的领导作用。
他们认为，人力资源管理者在以下几个方面的角色作用最为突出：设计和实施福利项目，起草并执行雇佣政策，管理工作-生活冲突，调解、解雇和裁员
。
其中，从20世纪80年代起，工作-生活冲突就引起了管理层的注意。很多管理者都认识到，工作-生活冲突对企业的整体绩效与员工的组织认同有着巨大的影响。因此，管理工作-生活冲突就成为一项具有重要作用并且极具难度的工作。管理者要帮助员工实现工作与生活之间的平衡，要坚持以下原则：要向员工阐明什么是重要的，要把员工作为完整的人来看待，要确保员工成功完成所有目标
。根据这些原则，表1-4中列出了减少工作-生活冲突的一些方法或政策。
表1-4 减少工作—生活冲突的方法或政策
资料来源：斯蒂芬·罗宾斯，蒂莫西·贾奇.组织行为学.16版.孙健敏，王震，李原，译.北京：中国人民大学出版社，2016：454-459.
战略人力资源管理理念和人力资源营销理念的出现，使人力资源（Human Resource，HR）部门的服务职能得到了拓展。HR部门的服务对象由传统的企业内部较少的顾客扩展到企业内外部多层顾客。企业要充分发挥HR部门的各项职能和职责，完善顾客关系管理理念下的HR管理实践，必须满足HR部门内外部顾客的总体需求
。在新的时代背景下，HR部门与其顾客的关系主要是伙伴型的，“全面人力资源管理”的理念受到了越来越多人和企业的关注。这个时候，人力资源管理不再是HR部门一个部门的责任了，而是整个企业所有部门共同的责任。因此，为了更好地满足HR部门顾客的需求，HR部门的顾客就需要参与到人力资源管理的过程中来。
2014年，继托马斯·斯图沃特在《财富》杂志上扬言要“炸掉人力资源部”后，著名的管理学家拉姆查兰在《哈佛商业评论》上发表了《分拆人力资源部！》一文，声称“是时候跟人力资源部说再见了。我指的不是撤销人力资源部执行的任务，而是人力资源部本身”。该文引起了国内外人力资源管理领域的广泛讨论。随后，戴维·尤里奇做出回应，在《哈佛商业评论》上发表了《不要分拆人力资源部！》。
从这些讨论中我们可以看出，随着时代的发展，人力资源管理工作已经不再仅仅是人力资源管理部门的职责，同时也是高层管理者、各业务部门、职能部门以及员工个人的责任。所有的管理者——不管他们的工作领域、他们在管理层级中的地位及他们所在的企业的规模——必须有效地处理人力资源问题，因为处理好这些问题是当好一名管理者的核心。
加里·德斯勒和陈水华认为，在一定程度上，所有的管理者都是人力资源管理者。他们都参与招聘、培训和奖励下属。从人力资源管理的角度来看，直线经理是负责实施人力资源管理实践以及为人力资源管理者开发有效的实践而提供必要信息的人员
。
彭剑锋曾对非人力资源部门管理者的人力资源管理职责与技能进行了探讨，如表1-5所示。
表1-5 非人力资源部门管理者的人力资源管理职责与技能
在实践中，管理者和人力资源工作者在做人力资源决策时，对于谁有权或者谁有责任做出决策等问题会存在一些冲突，而这种冲突在很多时候都是功能失调的，对企业不利。所以，在管理者与人力资源部门间实现平衡就显得非常重要。首先，管理者是企业人力资源管理制度的建议者和执行者。企业在编制人力资源管理制度时，应充分征求管理者的意见。制度出台时，管理者应向部门员工讲解，并不折不扣地执行。其次，人力资源部门应与管理者进行经常性的沟通，及时得到他们的意见与反馈。对管理者面对的问题要及时解决，不能及时解决的要给出合理的解释或一个解决期限。最后，人力资源部门和直线经理都应该承担起自己的责任，建立一种互相理解、互相信任的合作关系。