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在乌卡（VUCA）时代，消费者需求日益多元，供应链的重要性不断凸显；而市场平台化、网络化、数据化的格局巨变，也使供应链的竞争力逐渐成为企业核心竞争力的重要组成部分。
与国际化企业相比，大部分本土企业的供应链运营涵盖的广度和深度是有限的，系统性不够。在不同企业与行业之间，供应链管理水平的差距也相当大。
因此，企业必须重新构建供应链，降低物流总成本，提高运营效率和管理服务水平，从而给客户带去更好的体验，在巨变中占领并引领市场。
供应链是指围绕企业核心，从配套零件开始到制成中间及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，从而将供应商、制造商、分销商及最终用户联结在一起的功能网链结构。
2017年10月13日，国务院办公厅印发的《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》给出了供应链的最新定义：供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。
随着信息技术的发展，供应链已发展到与互联网、物联网深度融合的智慧新阶段。
供应链管理是对贯穿供应链网链结构的产品流、信息流和资金流进行集成管理，向客户提供最大化的价值，并将供应链成本最小化的过程。供应链管理思想极具综合性，要实现供应链领域的全局优化，必须摆脱对单个公司、单个职能层面的局部优化。
如图1.1-1所示，供应链管理的战略传承性和战略一致性相辅相成，采购战略、制造服务战略、企业竞争战略共同构成供应链管理的核心。
图1.1-1 供应链管理的战略传承性和战略一致性相辅相成
供应链是整体的功能网链结构，它影响着企业上游与下游的发展动态，整体而言，供应链具备三大特点——战略传承性、系统性与整体性、动态变化性。
战略传承性是供应链的首要特点，主要体现为：企业领导者对质量、成本、客户体验和创新等竞争战略层层分级，先形成采购战略，再将其分解为供应策略、供应商选择、绩效与关系管理等策略，有效支撑整个企业的竞争战略。
供应链管理是企业的核心职能。供应链的构建和供应战略的选择应该与企业的竞争战略形成良好的传承和呼应关系。只有这样，才能保证供应链的整体运营和优化方向正确有效。在实践中，很多企业的供应链运营之所以效率低下、问题不断，是因为缺乏清晰的战略规划和指导，其管理效果可想而知。
同一个企业内也存在不同的采购战略。例如，沃尔玛的生鲜类产品和五金类产品的采购战略就截然不同。因此，企业在转型升级（尤其是产品线的多元化和生态多元化发展）过程中应格外注意这一点，不能照搬原有的采购战略和供应策略，而要根据新产品和新产业的定位重新布局规划，选择适用的采购战略和供应策略。
例如，云南白药集团股份有限公司（简称云南白药）将药品和日化产品分为两个事业部，各自运营。两类产品竞争策略的不同导致采购战略和供应策略各有不同。虽然该公司采用了集中采购方式，但两大事业部的物流、资金流、信息流的管理方式有所差异，在信息系统的功能设置及供应商的选择、评估、流程等方面也有所不同，其新产品线的开发、试制、试销对供应链提出的要求也不一样。因此，相关管理者就不能用正式产品线和成熟产品线的供应链体系去满足新产品线的需求。
永远不要试图用同一套供应链管理体系应对企业的所有物流问题。企业必须将产品竞争战略的定位和分析放在首位。这样，基于竞争战略形成的采购和供应策略才能和竞争方向一致，并体现出战略的传承性。
供应链的运行涵盖了产品全生命周期的各个阶段与环节。因此，供应链管理应注重整体效率和全局系统优化。
为此，企业应在供应链管理工作中着重考虑两方面的问题：愿不愿和能不能。
“愿不愿”是关系问题，即如何让供应链中的公司、部门、人员愿意协作，完成全局优化。
“能不能”是连接问题，即如何通过流程和信息系统的建设与优化，让三大价值流的运行更顺畅，提高供应链的整体运行效率，提升质量，降低成本。
供应链的管理必须顺应客户需求和企业竞争格局的变化，并进行不断优化调整。
例如，在当下火热的新零售商业模式中，大数据的应用不断普及，客户画像精准度越来越高、配送效率不断提升，购物场景、体验方式与物流模式不断重构，由此带来的是供应链响应速度与服务水平的提升，以及总成本不断优化而增加的利润空间。正因此，企业才能实现从价格消费到价值消费的转型。
在新零售的商业模式下，渠道供应链、精益供应链、柔性供应链、敏捷供应链4种典型的供应链融合共生。根据不同行业和产品的特性及相应客户的特征，这4种供应链也会随客户需求的变化进行一定的转化。
图1.2-1所示为4种供应链转化的具体步骤和阶段。
图1.2-1 4种供应链转化的具体步骤和阶段
1.协同采购方式：渠道供应链——按库存生产
这种供应链注重高效率、高质量和供应链可计划性，其特征为按库存生产。
在新零售模式下，功能性产品被不断细分。成本最低不再是此类供应链的目标，但高效率仍然是；可计划性随着大数据应用的不断深入而提高，按库存生产逐渐转为按需求或订单生产。基于上述变化，渠道供应链开始向精益供应链转化。
2.集成采购方式：精益供应链——按订单生产
在新零售模式下，随着消费升级和客户需求的多样化，订单的数量和频次增加，“大批量少品种”向“小批量多品种”转化，订单深入点进一步前置。因此，“按订单生产”开始向“按订单设计”转化，精益供应链将重点升级为柔性供应链。
3.响应采购方式：柔性供应链——按订单设计
随着大数据应用范围的扩大及对目标客户的精准分析，创新型柔性供应链的战略被广泛应用。柔性供应链在满足多样化柔性需求的基础上，也会通过对大数据的整合应用，探寻成本优化与利润空间增加。同时，企业也会进一步加快响应速度、提高服务水平，在柔性供应链基础上重点向敏捷供应链转化。
4.反应采购方式：敏捷供应链——按订单装配
该供应链管理方式更注重客户体验和运营效率，过程库存进一步减少，交付时间更短。随着对目标客户的数据收集与分析，客户画像逐渐清晰，其需求可以被预测甚至被引导和创造，供应链响应点前置，此类供应链运行效率和利润率更高，更新速度快，服务水平也有了大幅优化。
总之，客户需求在变，交易场景和交易方式也在发生变化。物流、资金流、信息流的“端到端”运转模式也必然随之变化。供应链的架构和运营管理方式如果不能适势而动，就无法满足企业的竞争需求。
供应链系统管理包括采购战略、流程、策略、绩效、运营、人才团队管理等，形成了完整的运营系统。因此，供应链系统优化必须强调整体性、系统性和集成管理。
此外，供应链应顺势而变。目前，市场的不确定性和竞争复杂性都在增强，每个行业都在被不断重构，供应链的架构和运营若不顺势而变，就会在重构过程中败下阵来。
针对上述问题，供应链的全局优化在于优化产品流、信息流和资金流，做好跨组织、跨部门、跨行业的协同，使供应链管理总成本更低，工作效率和服务水平更高，提高供应链的竞争水平，进而促使企业在“链与链”的竞争中胜出。
在企业里，产品流、信息流、资金流是跨部门、跨职能运行的。因此，供应链管理的根本思想在于通过协作达成整体优化的目的。
除了部门和员工的主观意愿，企业要主动为协作意识提供生存土壤，从组织机制上解决问题。目前，“部门墙”现象在每个企业中都不同程度地存在，究其原因在于职能分工和绩效指标不合理。职能分工越细的企业，“部门墙”现象越严重，而绩效指标的不合理设置则加重了部门之间的隔阂：采购只关注成本，质量只关注检验合格率，生产只关注设备综合效率（OEE），绩效指标设置不能有效承接企业的竞争战略，部门工作缺乏关联性……
在这样的环境下，跨职能协作只是一句空话。
企业要认识到，供应链的全局优化必须在组织机制上构建保障。
在供应链整体优化整合的多年实践中，运用项目管理工具进行跨部门、跨组织的供应链优化整合，可达到很好的效果，既解决了“愿”的问题，也推动了“能”的问题。项目管理不仅包括项目采购，还包括通过采用项目机制，建立跨部门、跨组织、跨岗位的团队，承接不同供应链优化整合的具体项目来开展工作——从立项到组建团队、实施跟进，再到项目总结、效果固化。
在这样的指导原则下，企业以标准项目管理的方式去优化供应链。一旦项目组建立，涉及的各部门必须给予资源和人员的保障，进行分工协作。在项目规定的周期内完成阶段性任务，并在取得项目成果后进行固化。
某企业采购中心根据市场调研和市场分析，同相关部门进行综合评估后，提出新材料替代申请。采购中心进行SWOT分析后，认为该项目可以进入实施阶段，并申请组建项目组，开展具体工作。
一、项目背景
根据物料分类，该新材料属于内包材（质量风险较大），需要进行为期近一年的加速试验和相关考察。为此，采购中心将项目周期定为两年。
二、项目组成员
组长：采购中心内包材寻源主管。
组员：采购中心内包材采购执行员、采购分析员（负责供应商评估和物料分析，确定新材料的采购成本和采购策略）。
质量部（QA、QC
）：负责制定稳定性考察方案和试机验证方案，提出稳定性考察结论和试机结论，并出具对比报告（与替换前材料对比）。
车间工段长和班组长：组织试机并填写试机报告，完成试机验证。
生产管理部计划员：控制被替换物料的所有在途库存和供应商备料数量，缩短替换周期，减少库存损失。
三、项目预期目标
（1）完成替换后，上机适应性与替换前持平或比替换前更优。
（2）质量风险比替换前降低一个数量级。
（3）在同样采购规模下，年采购成本降低5%～8%。
该项目风险分析如表1.3-1所示。
表1.3-1 项目风险分析
该项目替代项目进度如表1.3-2所示。
该跨部门项目最终取得成功，与以下几个因素密切相关。
（1）项目成果对组织有益并由多部门共享，解决了关系问题也就是“愿不愿”的问题。
（2）在项目周期内，集中资源，避免内耗，发挥各自优势，规避了项目风险，提高了成功率。
（3）奖励机制到位。取得项目成果后，企业根据项目贡献进行奖励，既分配到个人，也分配到团队。从项目经理到项目组成员都有很大的积极性。
（4）多人牵头、集体参与。同样是新材料引进工作，既可以由采购部门牵头，也可以由质量部门牵头，还可以由生产部门牵头，其依据在于当前痛点集中于哪个部门。此外，这些相关部门人员必须都纳入项目组，集体参与才能实现效果。任何一个部门单打独斗，不仅会大幅延长项目周期，还会成倍增加不可预见的风险。在最后的评审中，也极有可能因无法通过而浪费资源。
（5）供应商参与。项目前期主动引入供应商参与，在项目中进行改善调整，配合随后的验证和试机过程。这样的供应商在正式供货后能够优先获得较高的订单比例。即使是老供应商，也能因为高配合度参与项目，获得年度供应商评估加分，有机会在老供应品种上提高供应份额。因此，供应商对项目的主动性和参与度很高。
从更高层面来看，对于“愿不愿”的问题，企业要从组织机制的优化中加以解决，要主动培育跨部门、跨组织、跨行业协作的“土壤”。
表1.3-2 该项目替代项目进度
续表
1.机制问题
领导者应分析组织是否有健全的机制来鼓励并倡导协作。在成功的项目管理中，上至集团层面，下到班组层面，都有具体的监督管理方法和明确的奖惩方案。同时，评审标准也更着眼于整体效率、成本和质量。达成目标的项目组全体人员都会获得相应的奖励；供应商绩效评估也能够体现其创新与协作指标，并与订单比例、年度优秀供应商评选等挂钩。
此外，在完善的激励机制中，项目组与供应商共同开展工作，可以加强企业与供应商的沟通交流，稳固合作关系的同时拉近价值观，为跨部门、跨组织、跨行业的协作提供了优良条件。
2.组织问题
“谁提痛点，谁担任项目经理”——项目经理可以由供应链环节上任何部门、任何岗位的人员担任。其中，部门经理、主管往往担任协调者或沟通者的角色，未必是项目经理。
在某企业中，某个品类物料的采购执行人、质量部的现场QA
都曾经担任项目经理，这样做的好处在于打破岗位和层级界限。
实际上，一个项目会涉及很多专业部门和供应商的协同，项目经理不仅要进行合理分工、进度管控，还要为实现项目目标而学习、沟通和协调。这样的组织方式对员工成长和团队建设也非常有利。员工通过参加项目，可以获得更多的学习和提升机会，也会在日常工作中主动关注改善与创新的方向，甚至能够主动提出和承担项目。
在项目组织过程中，目标的设定是非常重要的。如果整个项目目标包括质量、效率、成本，各部门集体参与，成员部门在帮别人解决问题的同时，也有机会促进内部的优化，形成良性循环。
在解决“愿不愿”的问题之后，企业面临的新问题是“能不能”。为此，领导者要重视以下供应链整体优化的理念。
1.关注总成本原则
评价供应链的总体优化水平，不能只关注获得成本，还要关注整体运营成本（包括时间成本、资金成本、库存成本、消耗成本、沟通成本、质量成本等）。企业应从中学会“算总账”。
2011年，云南白药集团整体搬迁至呈贡新厂区。之后，很多规格的药品、机器设备被整合到同一个生产区，颗粒剂药品也由原来的3个产区集中到1个产区生产。
由于历史原因，云南白药集团近30个规格的颗粒剂产品采用了5种结构的包装复合膜。若更换品种、材质、设备，就需要频繁调整参数，容易造成转产周期长、生产效率低、废品率高等问题。
同时，为了确保供应，供应商对不同材质的物料都要备货。由于品种结构不同、订单变化大，会带给他们呆滞库存增加和交不出货的双重风险。此外，原来只在省内销售的部分品种，统一销售后将销往全国，面临省外运输过程中的高温、高湿环境，存在产品吸潮、结块的质量风险。
采购中心从集中采购的角度提出统一材质的思路并牵头成立项目组，将供应商、生产车间、质量管理部门拉进项目组共同开展工作。
项目组进行了前期的调研和沟通，并对材质的物理、化学特性进行了专业分析，开展了大量的稳定性考察，最终将材质全部统一为PET/AL/CPP
结构。这样，材质的阻隔性比原有材质大为提高，产品安全性也得到了保障。
从单一的采购成本来说，该优化方案会导致成本上升，但从供应链总成本的角度核算则非常合理，其原因主要包括：质量风险降低，质量成本降低；材质统一后供应商备货量减少，滞留库存减少，交货准时率提高；在生产环节中，一个材质适用于所有设备，无需频繁调整，转产迅速，生产效率提升，废品率降低。
综合来看，不同环节的成本三降一升，总成本最优。
2.关注整体效率原则
优化项目要综合考虑整体运营效率。实际上，整体最优往往是某些局部暂时妥协的结果，领导者要有取舍的勇气和决心。
以采购为例，在供应链整合优化中，采购部门往往会担任“排头兵”的角色。这与采购的定位及其职责有关。
但是，在追求整体效率最优的过程中，采购部门也要有暂时妥协的勇气和决心：把成本指标放一下，先帮助其他部门提升效率。几轮优化下来，采购部门也能得益于总成本最优的结果。
相反，如果采购部门只关注自己的成本指标，那么几个循环之后，采购部门可能就会成为“孤家寡人”，其他部门也不会帮助采购部门去完成新的优化指标。
前面列举的总成本最优案例正是建立在采购部门局部妥协的基础上的。如果采购部门一开始就要求找最便宜的材质，那么这个优化项目就难以推进。
在项目中，各部门都应尊重事实、数据以及协作部门的绩效，共同在质量、效率、成本三者中找到平衡，完成优化整合。
3.重方向和过程而非结果
相比结果，整体优化应更重视方向和过程。
对此，项目领导者和参与者要有坚定的信念和持之以恒的耐性，将有限的精力和资源投入核心目标。
注重方向意味着顺势而为。在VUCA时代进行的创新突破中，领势更为重要。要知道，整体优化未必表现为各环节、各部门齐头并进，相反，多个局部不断优化的过程更为重要。
企业应抓住当下的一两个重点，集中资源和精力，制定清晰的目标、进行资源匹配，在有限的时间内取得阶段性成果。着眼全局，分步骤、分阶段实施优化，才是更为切实可行的实践之路。
如何做供应链优化项目？
答案是：以总成本、总效率最优为原则，从物流、资金流、信息流三流入手，联合上至供应商下至客户，中间包括企业本身各环节、各部门，协同进行与优化相关的工作。
在工作实践中，供应链优化工作可以从五个层级展开。
（1）供应商管理：包括渠道整合优化、供应商绩效改善、供应商能力提升等。
（2）运营管理：包括流程梳理优化重构、管理架构调整优化等。
（3）模式优化重构：包括重新构建供应模式、产业链等。
（4）创新：包括工艺创新、材料创新、流程创新等。
（5）团队赋能：包括构建专业度基础上的资源整合、沟通协调等综合能力体系等。
下面通过4个案例，介绍如何通过分阶段、分项目的持续局部优化，达到整体优化的目的。
统一彩印纸盒用纸后，云南白药的产品质量有了提升，但色差问题等印刷质量缺陷仍然没有得到有效改善。由于人为因素导致的收货、退货偏差矛盾，时常困扰着质量部门、采购部门、生产部门以及供应商。
如图1.3-1所示，云南白药彩印纸盒主要存在色差、上机不畅、混淆、纸盒溢胶、监管码等问题，其中，色差与监管码问题的比例之和达50%。色差问题在行业内长期得不到根本解决。对此，供应商无能为力，严重影响了公司的品牌形象。
图1.3-1 云南白药集团彩印纸盒存在的问题
为此，云南白药集团将优化方向确立为引导供应商建立可视数字化的交付标准。云南白药集团牵头并借助外力，帮供应商建立印刷的色彩控制操作规范手册，从提升供应商角度完成提高产品质量的目标。
云南白药集团PSA纸盒色彩管理项目于2014年7月启动，由采购中心牵头，在市场部门、质量部门的积极配合下，通过PSA印刷专家的技术指导，经过 8家纸盒印刷厂、2家纸张供应商的积极努力，项目一期阶段已于2016年年底正式结项。该项目制定了白药纸盒《包装产品质量检验手册》，提出了与色彩质量标准、评分送检方法、检验工具及标准等方面相关的具体规范，建立了国内制药行业第一个数字化的印刷品产品标准，同时帮助纸盒供应商建立了色彩管理标准和操作规范。
实施标准后，大幅提升产品的质量和稳定性，明显降低色差等印刷质量缺陷，也大幅提高产品上机适应性，产品质量由原来的感官标准全部量化为数字标准。在供应商建立标准化规范后，废品率大幅降低，对产品质量的控制由原来的依赖个人经验到按规范操作，产品一次合格率大幅提升，不同供应商、不同批次、不同时间生产的同一类产品的色差完全在可控范围内。供应商实实在在感受到了色彩管理带来的益处，不仅将提升后的技术标准应用在云南白药集团的产品上，也应用在了其他客户的产品上。
通过色彩管理项目，云南白药集团不仅有效改善和提升了自身的产品质量，也帮助供应商进行了整体提升和改善，增加了企业竞争力。
管好供应商，才能管好供应链。管好供应商的前提是选择合适的供应商，正确的选择能够事半功倍。在选定供应商后，主要问题就集中在管理上。企业需要考虑具体管理手段，对供应商绩效评估标准是否客观、公平、公正，以及如何维护供应商关系等。不同的态度和手段产生的效果大相径庭。
从根本原则来看，对供应商的管理核心在于价值观传递。将企业的价值观通过供应商管理体系和绩效指标准确传递给对方，让供应商了解企业的价值导向，使其明确该做什么、不该做什么，了解工作的重点、红线和底线。
供应商的水平参差不齐，是每个企业所面临的问题。想要提升其水平，奖惩分明是基本规则，包括怎样对供应商进行选择、管理、评估等。但是，随着市场竞争态势的变化，供应链的运营模式也会随之发生变化。
例如，不同供应链的演化转变具有共同特征：客户需求在供应链内的渗入点不断前移，越趋近供应链的下游，转化和应变的成本越高，供应链的整体效率也就越难以提升优化。与此相对应，供应商与企业的黏性越来越强，转化成本的高周期也会造成企业供应链总成本上升、竞争力下降。
为此，在新的竞争环境下，企业对供应商关系的管理应该从“猎人模式”向“牧人模式”进行转变（商务型采购向顾问式采购转变），其手段包括信息共享、早期介入、战略合作、投资重要供应商、帮助供应商提升与改善等。这种整合共赢之道是当下企业提升供应商管理能力和供应链竞争力的大趋势。
云南白药集团的ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统为Oracle EBS电子商务套件
。该套件于2006年引入云南白药集团。2013年1月，集团制造中心的生产、采购、质检、库存模块正式上线并替换原有的ERP系统。同年7月，高级供应链计划模块上线，OARCLE EBS的全模块实施完成。
依托公司的EBS信息系统，采购中心终于可以拓展供应链的信息化建设，将原来的传统采购方式替换为网络信息系统。供应商门户的搭建和实施也就此提上了日程。
在传统采购方式下，采购员依靠电话、传真、QQ等来沟通供需信息，催单盯货。这些方式导致工作繁复、效率低下，即使实施VMI（Vendor Managed Inventory，对于供应商管理的库存）管理后取得了阶段性成功，因缺乏信息系统支持，仍存在物流配送不顺畅、结算依据不明确、占用公司大量存货资金、整体运作效率有待提高等问题，如图1.3-2所示。
图1.3-2 传统的沟通方式工作繁复、效率低下
为了提高供应链效率、压缩采购周期、简化采购业务流程，企业需要高效、透明的供应商门户信息系统的支持，将创新后的管理模式与信息化系统相互结合，提高工作效率。
初步构建供应商门户信息系统协作平台后，企业达成了及时、准确地与供应商分享彼此的排产与供需信息（根据用户授权确保安全性）的目标。这样，供应商信息资源通过平台被有效整合进云南白药集团的供应链管理整体布局中，提高协同效率，降低沟通成本，规范信息反馈流程，提供可追溯性。图1.3-3所示为供应商门户信息系统使用前的贴身服务。图1.3-4所示为供应商门户信息系统使用后的贴身服务。对比两图可发现，效率大大提升。
图1.3-3 供应商门户信息系统使用之前的贴身服务
图1.3-4 供应商门户信息系统使用之后的贴身服务
在供应商门户信息系统顺利运行后，云南白药集团继续对业务流程进行信息化再造，开展并实施了采购业务财务一体化项目，打通了供应链资金流。
实现途径
云南白药集团生产性采购订单、入库、付款、对账的流程涉及多个系统，包括EBS、供应商门户信息系统（简称“SP系统”）、电子报账系统（EAS）、预算系统和银行企业互联系统。
原先系统之间的信息流没有完全打通，数据来源和出口分散在多个系统中。多系统的独立运行造成系统间数据信息脱节、断点，形成了信息孤岛。通过采购业务财务一体化项目的实施，集团依靠IT技术打造全面集成的数据管理平台，实现供应商自助开票、EBS自动匹配发票、根据供应商账期为预算系统提供付款计划、将符合付款条件的发票推送到电子报账系统付款，以及把付款结果反馈到SP系统等业务功能。
对供应商门户开票和对账功能进行优化后，供应商在SP系统录入开票结果并匹配入库单或领料单后，可直接导入EBS生成应付发票；通过集成EAS→EBS→SP系统中的付款及预付款情况，形成完整的供应商对账数据视图，与总账月末余额一致；集成EBS中的付款计划，供应商可由此及时获知付款计划，采购部无需再手工录入已付款信息。
电子报账系统和EBS集成的优化电子报账系统负责接收来自EBS已匹配、已通过预算、已验证的发票，连同账期，自动发起付款流程；电子报账系统把分行和联行号传入EBS，再经由EBS传入SP系统，使得供应商在自行维护银行信息时分行号和联行号与电子报账系统中的数据一致。
供应商付款账期的管理优化途径为：通过EBS生成的付款计划，可集成到电子报账系统，按时向供应商付款（但只是在必须的时候才付，不能提前，只有符合付款账期要求的发票才能付款）。这一功能设计能有效防止重复付款，避免超出预算，确保可付款时间等于未付发票上的明细入库单的所有权转移日期与账期相加之和。
在EBS与预算系统集成的过程中，EBS生成的付款计划可导出为Excel文件。该文件经加工后可被导入预算系统。已审批的预算可被导入EBS，只有符合预算计划且审批通过的发票才能传入报账系统。
通过供应链信息化改造，云南白药集团提升了整个供应链的工作效率，使流程管理更加规范、合理。从资金流的角度来看，供应链信息化改造提高了财务核算的及时性、准确性，减少了人为干预的可能性，有效保证了公司财务制度的公正、公平；减少了纸质单据的流转和审批等待环节，降低了管理成本、人力成本；通过流程的梳理也规范了公司的业务流程，规避了可能发生的资金风险。集团的具体收益如下。
1.大幅提高供应链效率
实现了采购业务与财务核算的无缝连接，提高了工作效率；简化了与供应商的交互，加快了采购周期（1～3天自动入账）；避免了财务跨系统审核、手工录入错误，实现了自动生成记账凭证的功能。
对账过程更加简便和准确，发票处理更加快捷，对账时间减少3～4天。采购员报账不再与财务交接发票和纸质单据，所有工作可通过网络实现。解决了VMI管理模式的存货资金占用问题，付款周期延后了至少2周。
付款信息则直接由EBS自动发起，同步到电子报账系统，通过电子报账系统审批后同步到银企互联系统付款，提高了支付效率、降低了支付风险。通过SP系统对数据的一点录入功能，在EBS系统、电子报账系统、预算系统和银行企业互联系统之间全程共享，实现数据的互联互通。
2.财务核算的及时性、准确性得到提高
实现业务流程驱动的财务核算，将“业务流、财务流、信息流”三流统一，提高了财务核算的及时性、准确性。从采购订单、入库、预算审批到付款全流程可进行有效追溯，实现风险点控制。系统按采购合同对付款账期、付款方式进行设置，到期系统可实现自动计算形成付款计划，规避人为调节付款周期和付款金额，降低了资金审批的风险，使资金使用的安全性大大提高。财务与供应商直接对账，可及时将发票入账，降低涉税风险。
3.降低管理成本、人力成本
信息化促进了无纸化办公，能有效降低采购及管理成本。其中，整体运营沟通成本降低至少30%，供应商送货效率提升30%，订单、库存、领料数量的准确性达到95%以上。供应商在SP系统内可以获取收款账期，完成自动对账、打印对账单据，实现在线实时对账。这种标准模式能够快速、高效地在集团内推广，释放人力资源、降低管理成本、提高工作效率。
4.降低供应链风险
供应链信息化的优化过程，更多的是企业现代化治理水平的体现，促使公司供应链管理理念的不断升级。通过信息化，公司可梳理采购、质量检验、生产、仓储等供应链各个节点的流程，优化所有的风险点，有效降低整个供应链的运营风险。
提升和改善供应链信息化水平，是企业必须长期坚持的工作。通过信息化，执行工作能够更多地被系统和流程替代，有效提升透明度和合规性。人力资源负责人也可以从事务性工作中被释放出来，转向寻源、分析这些能为企业创造更大价值领域的工作中。
云南白药牙膏自2004年面市以来，经过十多年的市场验证，取得了骄人的市场业绩，成为中国牙膏市场的著名品牌。近几年，相继出现了假冒伪劣产品。
采购中心通过供应链上下游的沟通，深入市场调研，分步制定了包装盒的优化策略：通过牙膏盒印刷纸张更换、取消独立说明书、防伪纸取代普通纸等优化，实现了防伪、降低成本、供应商成品率提高等目标。
具体过程如下。
1.取消牙膏盒全息防伪标
自2004年第一款云南白药牙膏诞生以来，全息防伪标在牙膏纸盒上使用了十多年。全息防伪标原产地为德国，有很高的技术门槛，在一段时间内起到了很好的防伪作用。随着技术进步以及牙膏的热卖，市场上逐渐出现了一些相似度极高的假冒全息防伪标，为此，采购中心组织技术人员、供应商与健康产品事业部多次沟通讨论后，最终决定取消牙膏纸盒上的全息防伪标。
2.用防伪纸做牙膏盒增强防伪功能
蓝芯纸自2010年启用以来，与全息激光标共同起到了较好的防伪效果。由于专利到期和造纸技术的发展，2016年出现了仿冒的蓝芯纸假货，严重损害了消费者利益，也给公司的打假工作造成了巨大困扰。取消全息激光标后，蓝芯纸防伪失效，品牌形象和市场共同向企业提出了寻找新一代防伪产品的迫切需求。
对此，采购中心与上游纸厂和中间纸加工供应商共同开展了专项工作。为保证一定时间周期的防伪效果，必须有高技术门槛、高经济门槛。因此，项目组将着眼点放在纸厂造纸环节。
经过大量技术筛选和测试，最终选定了具有专利保护和特殊技术含量的芯层喷字防伪纸，成功解决了纸盒用纸的防伪问题，并取得了芯层喷字防伪纸在国内牙膏行业的独家使用权及保护权，在满足防伪要求的同时保证了产品的独特性。
3.取消牙膏独立说明书
云南白药牙膏是国内第一款拥有说明书的牙膏。
针对说明书，企业内围绕既不能影响消费者体验感和品质感，又要节能、降耗、减污、增效的目标开展研讨工作，最终决定取消牙膏独立说明书，改为将说明书内容印在牙膏盒内壁上。同时，说明书内容由原来的四色印刷变为单色印刷，这一调整每年可为云南白药集团节约几百万元的采购金额。牙膏的生产效率也因此提升了约10%。在不改变包装性能的情况下，实现了成本节约、效率提升以及环保效益。
4.从供应链各环节做优化整合，抵销防伪纸替代后的上升成本
防伪纸的实际成本比原白卡纸增加20%左右。针对这一问题，企业内部重新对所有环节进行了梳理、优化和资源整合。
（1）采用与药用白卡纸集中采购的模式，利用公司知名度和集约规模效应，与上游纸厂达成战略合作协议，争取到了优惠的价格（只比原纸上涨7.47%），并且锁定了供应期价格。
（2）防伪纸的物理指标需优于原蓝芯纸，所以项目组与生产和质量部门做了大量的测试工作，最终使用375克覆膜芯层防伪纸替代原来395克的覆膜蓝芯纸。同时，项目组还解决了原来小克重规格纸盒的上机适应性不好、影响生产效率的问题，使纸张利用率提高了5.06%，而成本上升空间只有2.41%。
（3）优化纸张供应模式。原覆膜蓝芯纸由不同地区的两个工厂分别进行二次加工，而在优化过程中，企业支持代理商在本地建立加工企业，整合二次加工，提升了规模效益。同时本地的印刷企业不再自备库存，由代理商的加工工厂为各个印刷厂进行备货和按订单送货，帮印刷厂降低了库存和占用的资金。
通过上述整合和优化，本地代理商规模效益提升，物流成本降低，利润空间增加，优化产生的效益与云南白药集团共享，帮助集团消化了那2.41%的成本上升空间。采用最新的防伪技术后，云南白药集团终端产品在成本并未上升的前提下提升了产品的竞争力，维护了消费者权益。
1.创新驱动力
对传统流程进行几次整合优化后，企业领导者会感到进入瓶颈，找不到机会点和提升空间。在这样的情况下，创新往往能够带来新的曙光和机会。
其中，工艺创新、流程创新、材料创新、模式创新等可以带来指引性的优化方向和机会。这就要求团队具备良好的市场敏锐度，对新材料、新工艺的发展进程和工业化、规模化进程有良好的判断力和应用能力。
同时，也要求团队具有自我学习和自我批判能力，能够对现状不断进行反思，及时调整并优化现有流程、架构、运营模式，以适应不断变化的外部环境和日益提升的客户需求。
企业内没有什么是不变的，没有什么是永远合理的。因此，顺势而为是很重要的。在VUCA时代，领势而为和不断创新尤为重要，因为顺势只能跟跑，领势创新才能领跑。
2.团队赋能
（1）专业度。“人才是第一资源”，供应链的优化整合离不开团队和人才。培养团队的专业度和敏锐度，扩大视角的广度，从事后管理向事前预测转变，做到未雨绸缪、风险前置，才能逐渐从被动转向主动。只有这样，才能从容思考和规划下一步的工作，并有更多时间和精力去关注供应链内各环节的优化空间，做出更多尝试。
采购专业度是在供应链价值不断推高的过程中，大环境对采购从业人员和采购团队所提出的要求。一次双赢的谈判，一次成功的招标，帮助供应商改善、提高，进行物料、工艺、市场、成本分析等看似普通的工作，却能展现出采购的专业度。采购专业度不可能一蹴而就，需要持续关注、持续学习，并不断实践和总结。
只有专业的采购团队和人员，才有可能管理好供应商，赢得他们的尊重和支持。
（2）其他能力。除了专业度外，还有很多能力是采购团队和人员必须具备的。
①资源整合能力：除了“我会什么”，更重要的是要识别哪些资源可以为我所用，并且去整合和使用这些资源。
②沟通交流能力：连接上下游、各节点。供应链运营不可能唱独角戏，大量的时间和精力都要花在沟通交流上。因此，沟通交流能力是采购人员和团队的核心能力。
③系统性思考能力：供应链的不断发展要求团队和个人具备全局系统性思考的能力。只有这样，才能通过分阶段、分步骤的持续优化不断提升整体运营效率，降低整体运营成本。
④跨界能力：跳出采购圈子观察采购，才能真正看清并做好采购。在不断变化的时代，供应链运营管理人员不应自我设限，只有不断跨界换位、突破创新，才能发现新的机遇。
总之，团队赋能是建立在专业度基础上的综合能力，并且要因势而变、不断突破，方可承接供应链不断优化的目标和任务。
凭借良好的现金流和征信记录，云南白药集团开始尝试供应链金融服务，提供优于银行和其他金融机构的融资利率和条件，并及时根据市场利率调整融资利率。
相比银行借贷，供应链金融业务的审批放款流程更加灵活、快捷。申请对象只要是云南白药集团的长期合作供应商，就可以根据信用评级和年度框架合同量，甚至只凭订单合同申请保理资金。供应商每年可以申请千万元级别的资金，资料齐全的情况下，供应商通常一个星期就可以拿到融资款。
此外，鉴于云南白药集团良好的信用状况（信用等级为AAA）和较强的财务管理能力，银行取消了所有的银行承兑，改为开具公司的商业承兑，这有利于云南白药集团构建自身的商用体系。云南白药集团签发的商业承兑汇票等同于远期支票。到期前持票人只需到银行办理票据托收即可收到款项。同时，云南白药集团的供应链金融也为供应商提供商票保理业务。
上述供应链金融政策由采购中心牵头向供应商推广，两年内业务量就超过了两亿元，为供应商在产能提升、老厂搬迁、新生产线引进、技术改造等很多方面提供了切实而灵活的帮助。在当下，这样的服务尤其凸显价值。
供应链金融是近几年新兴的概念。有企业专门从事供应链金融管理，也有企业在原来的业态中衍生出新的金融业务，甚至有很多银行都在开展供应链金融业务。
供应链金融的最大特点就是银行在供应链中寻找核心企业，以核心企业为出发点，为供应链提供金融支持。在此过程中，银行可以将资金有效注入处于相对弱势的上下游配套中小企业，解决其融资难和供应链失衡的问题；同时，还能将银行信用融入上下游企业的购销行为，增强其商业信用，促进中小企业与核心企业建立长期战略协同关系，提升供应链的整体竞争能力。
在供应链金融融资模式下的企业一旦获得银行支持，就能获得发展动力。借助银行信用的支持，核心企业还能帮助中小企业赢得更多商机。
以上案例是供应链运营管理的真实案例，也是团队赋能成长的真实历程。这些案例分别从供应商管理、流程重构、团队赋能、供应链金融等几个方面，从“三流”管理入手，以总成本最优、总效率最高为原则，持续开展供应链优化整合，体现出不同的切入点与手段方法。
每个企业的实践之路各有不同，通过实践积累的丰富经验总结出的方法论，一方面能够适合企业自身成长，另一方面也有可能成为不断创新、持续优化的障碍。供应链的全局优化整合之路也是如此。
在这条道路上，企业没有固定模式可以参考，只能不断挑战自己，在建构全局观的前提下，以供应链系统整体思维视角去选择问题点，寻找优化机会，结合当下的资源特点去开展分阶段、分步骤的优化工作。同时，企业还应不断创新突破，寻找新的机遇，拉开与竞争对手的距离，积极领跑。
在此过程中，企业应在机制和组织层面解决好“愿不愿”的问题，持续学习、不断实践，提升个人和团队的能力，形成跨部门、跨组织、跨行业的优化格局，持之以恒，不断助力企业提升核心竞争力。