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“俯瞰”是指像鸟一样从高处往下看。明确描绘企业未来的理想状态（目标），由此倒推本年的经营计划，就是“俯瞰倒推”。
也就是说，制订目标计划时，我们决不能单纯在现有基础上叠加。这种方式通常是指每年制订计划，然后在此基础上预估5年、10年、20年后发展的结果。
当京瓷还是一个中小企业时，我的老师稻盛和夫先生就极度认真地向员工讲述，京瓷要成为“原町第一”“西京第一”“中京区第一”“京都第一”甚至“世界第一”的企业。
然而，实际上通常他只制订一年的经营计划，他为京瓷制订中长期计划是近几年才开始的事，但他的年度计划制订得极为细致周详。
让我们在沙滩上画一条直线。如果你低着头，眼睛盯着沙子，哪怕你多么想把线画直，可不知为什么，线总会画歪。只有瞄准远处的树木或者灯塔，我们才能画出一条笔直的线。制定目标也是同一个道理。
为了实现企业的经营目的（第一条），请各位尽情畅想企业的未来，明确描绘目标，然后朝着看似“遥远”的目标，仔细思考今年的行动。我想，这一定会令人热血沸腾。
让我们真切地体验“理想”和“梦想”是如何转化为“计划”的，又是怎样一步步从“目标”变为“现实”的。
打个比方，假设我们制订下一年度的计划，目标定为利润达到6亿日元，比去年增加20%，毛利率与去年相同为30%，费用持平，结果是“经常利润”增加3000万日元。可是，这只是单纯的计划数字，是我们对未来结果的预估。
此时，我们需要运用“因果法则”。
没有“因”便没有“果”。为了实现“结果”数字，就必须在“原因”上下功夫。
为了增长20%的销售额，企业需要增加哪些部门和产品？要怎么增加，增加多少？要增加哪些类型的顾客？怎么增加，增加多少？反之是否需要放弃一些产品或顾客？
每个部门、产品的毛利是多少？是否能保持30%的毛利率不变？
费用真的能保持不变吗？是否还可以减少？每个费用科目是否都已经被仔细琢磨过？
谁对以上问题负责？负责到什么时候？打算怎么操作？
只有把这些问题的答案一个个具体体现在计划书上，“因”和“果”才能实现对等。
稻盛和夫老师告诉我们，要悲观地计划，预设一切可能出现的变故，然后仔细思考对策，直到“结果变成彩色图像”，呈现在我们眼前。
话虽这么说，但几乎没有经营者能做到这一点。
那么，请你至少尝试写出10个需要改进的地方，无论它是什么。如果你想不出来，那么可以试着从以下几个方面思考。
（1）会计。
1）创造销售，维持销售；
2）提升、保持毛利率（到最大值）；
3）其他：削减经费（固定费用）等。
（2）业务。
1）与竞争对手相比，在品质、技术、工期、价格、服务上取得优势；
2）在细分领域占据第一；
3）付出不亚于竞争对手的努力，诸如此类。
（3）员工。
1）薪酬是否满意；
2）未来工作是否稳定；
3）公司氛围是否良好；
4）是否有升职加薪的空间；
5）是否能在工作中得到成长；
6）是否能为世人和社会发挥作用等。
请放心，你一定能找出10个需要改进的问题。
首先，利润分很多种类型，这里的“利润”指的是“经常利润”。
如下，“经常利润”是指除去利息等非营收成本后得出的利润。从“经常利润”中减去董事退休金、灾害损失等在本年度发生的特别损失，就得出“税前利润”。如果没有特别损失，“经常利润”就等于“税前利润”。
总营收额-生产成本（材料费、外包加工费等可变成本）＝总营收利润（毛利）
总营收利润-固定成本＝营收利润
营收利润-非营收成本（如利息等）＝经常利润
经常利润-特别损失＝税前利润
税前利润-法人税等＝税后利润（净利润）
我们常常笼统地制定下一年度的“利润”，然而利润目标也有不同的级别，请自行对照。
第1级：用预计营业额减去预计成本得出利润
第2级：必达利润——从贷款或债务倒推计算得出的、必须实现的最低利润
第3级：公司去年的利润
第4级：行业平均利润（盈利企业平均利润、优秀企业平均利润）
第5级：员工人均利润100万日元
第6级：利润占营业额的10%以上
试着算出第1级利润目标，接着逐步实现第2～6级。我们至少需要实现第2级利润目标，否则企业将会出现资金短缺，因此我们必须首先实现它。
然后，请检视自己公司的利润目标是第3级还是第4级，并向着第5级目标进发。
老师说过，经营企业至少要有10%的利润（第6级），因此我埋头苦干，终于保证了10%～20%的利润。
当然，各位如果还有余力，还可以朝着20%、30%的利润率努力，请一定加油。