很多年以前，我受雇于一家企业，在一次电信设备的购买过程中负责提供谈判方案，这家企业提出的一个要求是该机器的利用率必须达到95%，他们对思科、华为和爱立信均提出了同样的条件。

我对此并不确定，于是便问：“为什么是95%，目前这种机器在世界范围内的最高利用率是多少？”他们回答：“只有上帝知道。”我又问：“如果只能达到85%的利用率，可以接受吗？”他们回答：“也许可以。”

那么问题来了。我说：“你们能够接受的最低利用率是多少？每降低一个百分点，对你们产生的影响是什么？价格压缩空间有多大？利用率每上升一个百分点所增加的利润是多少？这些问题不解决，显然谈不下去。”

他们不知道答案，也没有应对的思路。这家企业对自身的情况一无所知，对谈判对象（卖家）所拥有的数据优势的了解也十分模糊。这让谈判变成了一场猫捉老鼠的游戏，卖家是猫，他们是可怜的老鼠。我们可以想象得到谈判桌上的尴尬，那将是一个进退两难的局面——卖家同情他们的愚蠢，而他们会在一个又一个的诱导条件下做出错误的决策，他们或者坚持自以为是的原则绝不让步，或者草草地投降收场。唯一可以肯定的是，他们在这场谈判中创造额外价值的可能性近于零。我对此见怪不怪，因为像这家企业一样不知如何解决谈判中最关键的环节问题，尚在入门阶段的谈判者，实在太常见了。而本书着重讲述了我们（大多数的谈判者）是怎样抱着美好的预期在谈判桌上陷入僵局的，以及应该采取哪些有效的策略达成交易。

阻碍谈判的因素无非以下五个：

第一个因素是互信不够——双方缺乏信任。 当信任度不足时，实质上便成为一种试探性的谈判。虽然双方的条件（预期）可以达成一致，但是因为彼此都不够信任对方，所以谈判的过程中双方反复试探，谁也不肯亮出底牌，从而掉进重复互动的陷阱。

第二个因素是“回撤率”和条件与预期不符。 我们在谈判的时候都会有一个“回撤率”的问题——当需要让步才能达成交易时，可以适当让步，比如允许有5%～10%的价格波动。如果对方的要求大大超过了我们的回撤率，谈判也会陷入僵局。你能接受的让步幅度是3%，对方提出的却是15%，如此巨大的差距就会让谈判局面冰封，而且毫无打破的希望。

第三个因素是信息不对称。 我们不知道对方的条件，对方也不知道我们的条件；同时我们中的某一方也缺乏足够的信息进行决策，因此低估或者高估对手，导致对形势产生误判。“信息不对称”容易产生的一个结果是，谈判进程走走停停，今天可以明天又不可以，双方陷入拉锯战。在信息重新对称之前，谈判不会有明显的结果。

第四个因素是人们对于谈判主导权的争夺。 没有人不想控制谈判，主导规则，成为控盘方，就是说在谈判的过程中我们都想占据主导地位，而让对方居于次要和服从的位置，这时候也容易陷入“务虚不务实”的拉锯战，可能双方谈了很长时间还没触及正题，时间全浪费在了互相扯皮上。

第五个因素是人为导致的谈判僵局。 比如对方有意出难题，拿出拖延战术，故意刁难，谈判代表假装没有决定权等，我们经常会遇到这样狡猾的对手，考验我们的耐心的同时，也非常考验我们的经验。

无论如何，当谈判陷入僵局时，我们都需要破冰。打破僵局，首先要建立信任关系，没有互信为前提，任何对话都进行不下去。其次我们要了解自己的谈判对手，他是一个什么类型的人，他想干什么，他想达到什么要求，他有哪些方面是你尚未知晓的，这些信息都需要重新搜集、评估。再次是我们要建立“信息相对不对称”的优势，争取获得更多、更全面的信息，才能从容不迫地制定谈判策略。最后要突破我们以往的谈判技巧，要善于充分地利用各种条件实现我们的目标，开发环境因素，并善用心理博弈战术。因为谈判和审讯在本质上是一致的。在本书的十个章节中，我们将针对上述五个因素分别阐述谈判破冰的实战策略。 asgGynwBfI/WKpKaMCiv0lAPq91VwQBGAS4EPX/INn3F5N0pHRgeyEUT1xdXGNre